Les oripeaux du pouir
Une fois faites les distinctions du début du second paragraphe entre le pouir, l'autorité, l'influence, nous pouns nous demander quels sont les atouts du pouir proprement dit et quels sont les points auxquels veiller en utilisant ces atouts. Ceci va AStre l'objet de ce paragraphe. Traditionnellement on distingue quatre formes de pouir.
a) Le pouir fonctionnel
C'est celui qui se confond avec la position. Il tient au poste occupé, au prestige attaché A  une situation. C'est dans cet esprit qu'on parle du pouir du père, du professeur, du patron, toutes expressions qu'on remplace souvent par autorité du père, du patron, du professeur. Ce pouir s'accomne souvent d'une certaine ritualisation, dont il est de bon ton de se moquer mais qui garde son importance. Certes les managers ne demandent pas de galons mais certains se sentiraient comme dénudés s'ils n'avaient pas immédiatement les attributs habituels du poste qu'ils occupent : parking A  leur nom, possibilité d'air une iture en telle ou telle circonstance, etc.
J'ai souvent constaté que les attributs du pouir étaient risibles quand ils appartiennent aux autres et essentiels quand ce sont les nôtres.
D'ailleurs ce rituel est en mASme temps un code A  destination collective : pour les collaborateurs, l'obtention rapide de ces signes par leur chef, sans excès, qui ferait douter de son désintéressement, mais sans défaut, qui ferait douter de son efficacité, est un signe que leur manager est respecté, écouté et donc saura les défendre au besoin, individuellement ou en groupe. On peut le regretter (c'est sans doute regretle) ; on peut crier A  l'infantilisme. Les choses sont ainsi et ne tomberont pas comme les murailles de Jéricho simplement parce qu'on pousse des clameurs A  leur pied.
Si le pouir fonctionnel est si risible dans ses aspects ritualisés, comment se fait-il que mASme maintenant, il y ait tant de récriminations, de aisons, de jalousies, quand un manager occupe un nouveau poste, A  propos de l'épaisseur de la moquette, de la qualité du mobilier, de la situation du bureau.
L'inconvénient de moins en moins sensible de cette forme de pouir est de dépersonnaliser celui qui l'exerce. Il peut en venir A  ne compter que sur sa fonction pour se faire obéir, sans chercher A  mériter cette adhésion.
Nous ans vu abondamment au paragraphe précédent, les conditions éloignées et immédiates A  remplir pour exercer cette forme de pouir. Il convient d'ajouter trois autres conditions.
Ce pouir doit s'exercer avec courtoisie. On a honte de rappeler de telles évidences. Et pourtant combien de fois un ordre parfaitement justifié, dont l'exécution en pratique ne posait aucun problème, blesse celui qui le reA§oit en vertu de la faA§on dont il est transmis. Courtoisie ne veut pas dire mollesse. Elle veut dire reconnaissance que celui A  qui je m'adresse quel qu'il soit, A  qui je donne un ordre parce que ma situation m'en fait un deir, est un AStre humain, mon égal dans cet ordre.
Le langage
Certaines formules utilisées pour donner des ordres ne trahissent que trop l'esprit qui les anime. - Refaites-mo/' cette lettre - ; - Portez-moi ce dossier A  M. X - ; - Nettoyez-mo/' la salle du conseil pour 15 h -. C'est toujours, dans cette relation (ainsi que le marque le pronom), la personne du manager qui est centrale.
Le subordonné ne sait peut-AStre pas l'exprimer, mais ces fromules l'irritent. Il sent que quelque chose est anormal.
D'ailleurs la ressemblance de ces phrases avec celles de la mère et de l'épouse qui dit - mon fils m'a fait les oreillons -, ou en parlant de son mari - attention, tu vas encore me faire une bronchite -, devrait nous édifier sur le caractère possessif de ces formules !
Il doit AStre donné sur un ton serein. Le manque de courtoisie a souvent l'une de ces causes : le manque de temps (et dans ce cas, on est impardonnable - de sacrifier une relation A  A€ quoi exactement ?) ou la crainte de n'AStre pas suivi. La rudesse du ton a pour fonction de manifester qu'on ne tolère pas de réplique. Mais c'est souvent le contraire qui se produit. Des années de contact avec les étudiants, population difficile s'il en est, m'ont montré que l'agressivité des ordres entrainait le chahut ; un ordre donné calmement avec l'absolue confiance que nous possédons le dossier, qu'il ne va causer aucun problème majeur, a plus de chance d'AStre suivi.
Enfin, le pouir fonctionnel s'émousse s'il s'exerce A  temps et A  contretemps. Il doit donner peu d'ordres, mais faire preuve de grand sérieux dans le suivi, pour manifester qu'on ne commande qu'A  bon escient.
MASme avec ces conditions, le pouir fonctionnel peut obtenir l'exécution assurément ; il n'engendre pas nécessairement l'adhésion profonde et peut mASme générer une sourde résistance qui fera surface A  la première occasion.

b) Le pouir de l'expert

La qualité d'expert a souvent été A  l'origine de l'accession au 1er niveau de management. Et c'est normal, c'est une garantie d'influence sur les collaborateurs. Mais le principe de Peter nous a bien révélé que chaque poste de responsable requérait des conséquences et donc des qualités d'expert autres que celles qui étaient requises A  l'échelon précédent. C'est dire que dès qu'on atteint le niveau N + 2 et a fortiori N + 3, les qualités d'expert qui faisaient notre force commencent A  s'émousser. Les collaborateurs n'ont pas de difficulté A  l'admettre pourvu :
» qu'il soit clair qu'on ait possédé cette expertise A  un moment donné ;
» qu'on soit quand mASme capable de suivre intelligemment le champ qui est le leur ;
» qu'on sache reconnaitre ses limites et qu'on n'essaie pas de cacher ses insuffisances récentes derrière un rideau de fumée. Cela ne peut tromper les nouveaux experts que sont les collaborateurs et ne peut que discréditer le manager.
Le seul danger mais il n'est pas A  sous-estimer dans l'exercice du pouir d'expert est d'agir de telle sorte que s connaissances apparaissent comme une menace A  l'appréciation que les gens ont d'eux-mASmes. Si ce danger est écarté, le pouir d'expert entraine en général l'exécution et l'adhésion ; s'il n'est pas écarté il peut engendrer une résistance très profonde.

c) Le pouir de récompense et de coercition

C'est un pouir qui est donné en plus ou moins grande abondance par l'autorité qui us est conférée. Ce pouir us permet d'agir sur la destinée d'autrui par la récompense, l'augmentation de salaire, la promotion, etc. Jadis ce pouir était exorbitant ; le contremaitre pouvait faire des retenues sur salaire, des mises A  pied temporaires ou définitives sur des critères mal calibrés.
C'est pour se défendre contre cet arbitraire que les syndicats ont obtenu des garanties telles que ce pouir est très fortement réduit A  l'heure actuelle. On peut parfois air l'impression qu'il est trop réduit. Cela n'est certainement pas vrai pour l'aspect négatif de ce pouir. En effet les expériences menées en psychologie montrent que les effets de sanction sont toujours brefs, et qu'ils s'accomnent de retombées imprévues qui viennent toujours compliquer la situation.
De plus, le manager doit se dire qu'il n'est pas le seul A  posséder le pouir. Les pairs peuvent récompenser telle conduite d'un collègue en l'incorporant dans leur groupe ou sanctionner telle conduite par la mise A  l'écart. Et ces sanctions sont souvent plus efficaces que celles que peut proposer le manager.
Par contre, de fait, on a peut-AStre trop restreint le pouir de récompense. Les conditions de l'efficacité de l'exercice de ce pouir sont explicitées au chapitre 9 sur la motivation. De toute faA§on, récompense ou sanction peuvent engendrer l'exécution (et encore pas toujours dans le cas de la sanction) ; elles n'engendrent pas souvent l'adhésion (quasiment jamais dans le cas de la sanction) et ne produisent pas des effets durables. De plus, elles augmentent la dépendance A  l'égard du responsable.
d) Le pouir personnel
Nous retrouns l'influence décrite dans le paragraphe précédent. Il faut se garder de confondre ce pouir avec le charisme. Ce dernier n'est pas au pouir d'AStre acquis par tout le monde ; il est spontané, immédiat et ses manifestations sont spectaculaires. Le pouir d'influence se construit ; il est A  la portée de tous ceux qui ont la patience et acquièrent les sair-faire nécessaires. L'émergence de ce pouir est le fruit que récolte le manager attentif aux besoins et aux sentiments de ses collaborateurs, soucieux de les traiter avec justice, et se sentant leur délégué auprès des échelons supérieurs pour les défendre. Le manager qui agit ainsi avec constance tout en exerA§ant le pouir de son autorité comme il a été dit plus haut devient crédible. Et une personne crédible peut demander plus qu'une autre ; ses ordres apparaitront comme dictés par le bien commun, et non par l'arbitraire ou des besoins personnels.
Le leau suivant résume les résultats possibles des différentes sortes de pouir4.
On pourra penser A  la suite de ce paragraphe que le pouir du manager intermédiaire est quand mASme au total assez réduit.
C'est vrai en ce qui concerne le pouir direct.
Mais il existe un pouir indirect, non mesurable, non utilisable A  un moment précis, mais qui rend le pouir direct plus facile et plus efficace. C'est ce que j'ai appelé pouir d'induction. Le prochain chapitre lui est réservé.

Résumé
1. La vraie question A  se poser A  propos du pouir est souvent moins - Ai-je assez de pouir ? - que - Est-ce que je veux exercer le pouir qui est déjA  le mien ? -
2. Pour se repérer dans le labyrinthe du pouir il faut peut-AStre bien distinguer les concepts. On gagne A  élir de nettes différences entre pouir, influence, position, autorité et leadership.
3. Il est parfois difficile de poser les actes inhérents au pouir parce qu'on se met sur un registre de communication mal adapté : ce chapitre présente la distinction entre le registre de la conversation qui recherche l'influence et celui de l'entretien qui accepte les nécessités de la fonction.
4 Une autre faA§on de se repérer dans les avenues du pouir est de bien ir les ressources et les limites de chacun des ingrédients du pouir. Un leau est proposé résumant les différents aspects des facteurs du pouir.