Avant d'aller plus avant, il est utile de préciser certains concepts de faA§on A  en tirer quelques conséquences très pratiques. Les mots définis seront pouvoir, autorité, influence, qu'on a peut-AStre tendance A  utiliser indifféremment. Avant de lire plus avant vous pourriez vous demander quel sens vous mettez vous-mASme sous ces mots, pour qu'éventuellement la réflexion entrainée par la perception des différences soit plus profonde.
» La fonction se réfère au droit. Une personne est dans une fonction d'autorité quand, en vertu d'une position dans laquelle elle est élie par la hiérarchie, elle a droit selon le contrat social du groupe auquel elle appartient d'obtenir de quelqu'un qu'il exécute des directives, des ordres, etc.
» Le pouvoir se réfère A  une capacité. Avoir du pouvoir sur quelqu'un c'est avoir la capacité effective d'influencer son comportement. Cette capacité peut tenir A  plusieurs raisons : au poste occupé, au prestige, A  la compétence. Mais le résultat est toujours le mASme ; grace au pouvoir quelqu'un peut obtenir d'une autre personne qu'elle exécute des ordres, des directives, etc.
» L'influence est de l'ordre de l'effet. Une personne a de l'influence sur une autre lorsqu'elle a un effet sur sa conduite, son comportement et cela d'une manière générale non contraignante et non pas d'une manière ponctuelle A  l'occasion d'un ordre et sous la contrainte du pouvoir.
» Le leadership est la capacité reconnue A  un membre d'un groupe par les autres membres du groupe de pouvoir influencer leur comportement A  l'occasion de décisions stratégiques concernant la marche du groupe ou ses rapports avec l'extérieur.
» l'autorité est le concept dont le sens vulgarisé a subi la plus grande dérive par rapport au sens premier. Il ent de - augere - (auctoritas-auctor) qui veut dire -faire grandir -. Quand on dit que le père est l'auteur des jours de son fils on dit qu'il le met au monde, que son autorité va le faire grandir jusqu'A  l'autonomie.

Quelques propositions

a. L'entreprise vous donne une position de pouvoir. C'est tout ce qu'elle peut faire. Il vous reste A  exercer le pouvoir.
b. En conséquence, il est possible d'occuper une fonction sans avoir de pouvoir. Tel serait le cas du manager tellement grillé auprès de ses collaborateurs qu'il ne peut plus rien obtenir d'eux. Telle est la situation momentanée du manager en temps de grève.
c. Il est possible d'avoir de Y influence et mASme du pouvoir sans autorité officielle. Tel est le cas de tel de vos collaborateurs qui exerce un vérile ascendant sur ses collègues, alors qu'il n'est ni délégué, ni syndicaliste, et ce, non seulement d'une manière générale, mais A  l'occasion d'actions précises, ce qui distingue le pouvoir de la simple influence.
d. Si cela est, il s'ensuit qu 'on peut, quand on est manager, exercer un pouvoir efficace, mASme avec une position modeste. On n'y pense pas toujours suffisamment.
e. La situation du manager intermédiaire est ambiguA«. Il doit exercer son pouvoir tant en raison de la fonction que la hiérarchie lui confère que de l'influence qu'il a su gagner auprès de ses collaborateurs. Il doit constamment garder l'équilibre dans cette position qui est la situation de la réalité des faits. S'il rompt cet équilibre au profit d'un pôle ou de l'autre il nie sa position. S'il ne compte que sur la fonction pour exercer le pouvoir il perd de sa crédibilité ; s'il ne compte que sur l'influence, il est A  la merci d'un changement d'opinion.
f. L'idéal pour un manager est donc d'exercer un pouvoir lié A  une position et en mASme temps de jouir d'un certain leadership. Il ne peut obtenir cet idéal qu'en exerA§ant le pouvoir avec autorité, c'est-A -dire que s'il met son pouvoir non au serce de la seule institution, mais au bénéfice des personnes sur lesquelles ce pouvoir s'exerce. Cette réalité est déjA  inscrite dans le double sens des mots qui décrivent les actions par lesquelles le pouvoir structure le comportement d'autrui : la défense et l'ordre. On peut défendre quelque chose (A  quelqu'un) et défendre quelqu'un (contre quelque chose). On peut ordonner A  quelqu'un et ordonner quelqu'un (le mettre en ordre). Un manager exerce donc le pouvoir avec autorité quand, en ordonnant quelque chose, il contribue A  mettre en ordre un serce, un mode de travail et quand, en défendant quelque chose, il défend un groupe ou un autre indidu (client, autre serce) contre tel inconvénient.
g. Enfin si un manager ne peut exercer le pouvoir, c'est, ou bien qu'on ne lui a pas conféré une position assez clairement définie, ou qu'il n'a pas réussi A  gagner la confiance de ses collaborateurs pour exercer sur eux une influence.

Les trois dés d'un secret
On peut se poser une question très pratique sur cette dernière proposition. Par quel mécanisme dans une équipe exerce-t-on une influence tout en gardant son pouvoir de situation ?
L'expérience montre que les managers qui réussissent y parennent grace A  trois rouages. C'est simplement en combinant ces attitudes que le manager fusionne pouvoir, influence et autorité et peut exercer les moins agréables aspects du pouvoir dans les moments requis. Ces trois attitudes vont vous paraitre édentes, élémentaires. Comment expliquer que leur mise en pratique ne soit pas souvent réalisée ?

a) Influence A  travers les relations interpersonnelles

Par sa disponibilité, et par son initiative qui le porte A  aller au-devant de chacun de temps A  autre, le manager favorise l'expression de chaque collaborateur sur son travail, ses problèmes. Ces contacts sont l'occasion pour le responsable de manifester l'ampleur de son information, la variété de ses contacts, sa capacité technique, sa faculté de jugement, non par souci exhibitionniste mais pour résoudre les problèmes soumis. Au fil de ces rencontres, de ces échanges, se construit une confiance mutuelle, s'amasse un capital de confiance qui ne sera pas dilapidé automatiquement quand la nécessité d'un ordre ou d'une remarque se fera sentir.

b) Position manifestée dans les groupes

En mASme temps, il est indispensable que le manager formalise régulièrement des rencontres de groupes. Ce sont elles qui, après l'influence acquise dans les relations duelles, rappellent sa position d'autorité, puisque c'est précisément cette position qui l'autorise A  réunir le groupe. D'assez nombreux managers sont plutôt mal A  l'aise dans l'animation de réunion ; en conséquence ils en font le moins possible. Ce faisant, ils se privent d'appuyer leur pouvoir sur leur fonction et ne tardent pas A  avoir des difficultés.
Assurément les mauvaises raisons ne manquent pas pour supprimer les réunions de serce. Après une mode portant A  croire que tout allait AStre réglé par des réunions dans les années 70, la déception s'est installée devant les résultats médiocres obtenus et il est actuellement de mode de se gausser, d'un ton entendu, de la - rèunionite -. Mais ce n'est pas des réunions dont les gens ont la nausée. C'est uniquement des réunions inutiles, inefficaces. Or une réunion de serce par semaine n'est pas inutile. Malheureusement, elle peut souvent AStre inefficace. Par ailleurs, il est vrai que les réunions se multiplient entre les serces lA  surtout où ont été mis en place des chefs de projets ou une organisation matricielle. Il reste qu'un groupe ne peut exister s'il n'a de e que sur des organigrammes ou sur des listes. Un manager ne peut avoir autorité sur un groupe s'il n'a jamais l'occasion de lui faire face en tant que groupe, de l'animer en tant que groupe dans son travail, de le confronter.
- Mais mon groupe se compose de sous-groupes dont le travail est pratiquement indépendant les uns des autres. Faut-il encore que je réunisse le groupe en sa totalité ? - Oui, encore oui, toujours oui. D'abord parce que vous AStes responsable de ces divers groupes et qu'ils ont avantage non seulement A  le savoir, mais A  le voir, pour mieux se situer dans l'ensemble de l'entreprise. Ensuite parce que le sens du mot - pratiquement - que vous avez utilisé plus haut n'est pas clair. - Pratiquement -, justement, ils ont - vous - en commun, vous qui AStes chargé de trouver les ressources pour le groupe, que vous répartissez ensuite : ressources en personnel, en espace, en machines, en moyens financiers. Pratiquement ils ont beaucoup en commun, puisqu'ils ont vous qui devez les défendre pour leur salaire, leur carrière, etc. Et enfin vous manifestez dans ces réunions ce qui est la vérité, A  savoir que vous AStes une plaque tournante d'information. C'est un puissant instrument d'autorité, de pouvoir et d'influence dont chaque sous-serce peut profiter2.

c) Exercer le pouvoir :

Ayant ainsi acquis l'influence dans les relations duelles et rappelé votre position dans les rencontres de groupe d'une manière constante, vous pouvez, quand le besoin s'en fait sentir, exercer le pouvoir.
Encore vous faut-il maitriser un savoir-faire important : A  savoir bien distinguer ce qui sépare la conversation de l'entretien et savoir quand utiliser l'un et l'autre. Ce sont deux genres littéraires différents qui n'ont ni les mASmes objectifs ni les mASmes lois ; les deux ont leur importance spécifique. La différence entre les deux n'est pas toujours aussi tranchée que ce que je vais résumer ici. Mais il est bon de voir les circonstances extrASmes pour mieux saisir les différences. L'exercice des actes du pouvoir nécessite la maitrise de ce qu'est le registre de l'entretien. Aussi je vais me permettre un insert assez important. Il sera facile de voir que le style conversationnel ne conent pas du tout pour les actité des paragraphes b et c.