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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Des communications qui fonctionnent

Des communications qui fonctionnent : Management Général



AOUJOURD'HUI ON OBSERVE plus de tentatives de communication que jamais, plus d'occasions de parler aux autres, et une indigestion de moyens inimaginables pour les hommes qui, aux environs de la Première Guerre mondiale, ont commencé A  travailler sur les problèmes de la communication au sein des organisations. Dans toutes les institutions - entreprises, forces armées, administrations, hôpitaux, universités, centres de recherche ' la gestion de la communication est devenue la préoccupation de tous, dirigeants et chercheurs. Dans aucun autre domaine on n'a vu autant d'hommes et de femmes intelligents travailler plus dur et avec plus de conviction que ces psychologues, experts en relations humaines, gestionnaires et étudiants en management qui se consacrent A  l'amélioration de la communication dans nos grandes institutions.


Et pourtant la communication est restée aussi insaisissable que la licorne. Le niveau de bruit s'est élevé si vite que personne n'écoute plus personne dans tout ce babillage. On communique réellement de moins en moins, c'est clair.
En accumulant ainsi les erreurs, nous avons appris quatre choses fondamentales :


» Communiquer, c'est percevoir.

» Communiquer c'est répondre A  des attentes.


» Communiquer, c'est exprimer des exigences

» La communication et l'information sont deux choses différentes, voire opposées, mASme si elles sont interdépendantes.

Communication égale perception, attentes et exigences
Une devinette ancienne, chère A  toutes sortes de mystiques ' les bouddhistes Zen, les Soufis de l'Islam, les rabbins du Talmud ' demande: y a-t-il un son dans la forASt, si un arbre s'abat et que personne ne soit lA  pour l'entendre ? La bonne réponse, on le sait maintenant, est non. Il y a, certes, des ondes sonores, mais pas de son s'il n'y a personne pour le percevoir. Le son est créé par la perception. Le son, c'est de la communication.
VoilA , semble-t-il, un lieu commun. Après tout, les anciens mystiques le savaient déjA , eux aussi, et le disaient. Pourtant, les implications de cette idée plutôt banale vont fort loin.
Dans le Phédon de Platon ' qui, entre autres choses, est aussi le plus ancien traité de rhétorique - Socrate souligne qu'il faut parler aux gens avec des mots ressortissant de leur propre expérience, des métaphores de charpentier quand on parle aux charpentiers et ainsi de suite. On ne peut communiquer que dans le langage de l'auditeur, avec ses mots. Et ses mots doivent AStre tirés de son expérience. Il ne sert donc pas A  grand chose d'expliquer aux gens le sens des mots; ils ne seront pas capables de les entendre s'ils n'en ont pas l'expérience. Ces mots-lA , ils dépassent tout simplement leur capacité de perception.
Pour communiquer, quel que soit le médium, la première question A  se poser est donc : Cette communication est-elle A  la portée de la perception du destinataire ? Peut-il la recevoir ?
On réalise rarement que le réel comporte plusieurs dimensions, qu'une chose qui nous semble parfaitement évidente, nettement validée par notre expérience émotionnelle, a aussi des dimensions totalement différentes, des - arrière-s - et des - A -côtés -, qui engendrent donc des perceptions entièrement différentes. Rappelez-vous l'histoire populaire des aveugles et de l'éléphant: chacun, se heurtant A  l'étrange bASte, tate l'une de ses parties, qui une jambe, qui sa trompe, qui son cuir, en tire une conclusion totalement différente et s'y tient avec entAStement. C'est lA  une métaphore de l'humaine condition. Il n'existe aucune possibilité de communication tant qu'on ne l'a pas comprise, tant que celui qui a taté le cuir de l'éléphant ne se sera pas adressé A  son voisin et n'aura pas taté la jambe A  son tour. Autrement dit, il est impossible de communiquer sans savoir d'abord ce que le destinataire de la communication est capable de voir, et pourquoi. Car c'est lui le vérile communica-teur.
En règle générale, on perA§oit ce qu'on s'attend A  percevoir. On voit, en gros, ce qu'on s'attend A  voir, et on entend ce qu'on est préparé A  entendre. Que l'inattendu soit dérangeant, ce n'est pas l'important, contrairement A  ce qu'on pense dans les milieux de la communication et de la politique. L'important, c'est qu'en général l'inattendu n'est pas perA§u du tout. Il n'est ni vu, ni entendu, il est ignoré. Ou encore il est mal compris, c'est-A -dire mal-entendu, mal-vu, parce que contraire aux attentes.
L'esprit humain s'efforce de faire entrer ses impressions et ses sti-muli dans le cadre de ses attentes. Il résiste vigoureusement A  toute tentative de le faire - changer d'idée -, c'est-A -dire de le faire percevoir ce A  quoi il ne s'attend pas, ou ne pas percevoir ce qu'il s'attend A  percevoir. Bien sûr, on peut attirer son attention sur le fait que sa perception est contraire A  ses attentes. Mais pour cela, il faut comprendre au préalable A  quoi il s'attend, et émettre alors un signal sans ambiguïté - - cela est différent - ' autrement dit. un choc brisant la continuité.
Avant de pouvoir communiquer nous devons donc savoir ce que le destinataire s'attend A  entendre et voir. Alors seulement pourra-t-on s'appuyer sur ses attentes, sur ce qu'elles sont ' ou bien recourir au - choc de l'aliénation -, provoquer un - éveil - qui brisera les dites attentes et l'obligera A  réaliser que l'inattendu est arrivé.


Un phénomène bien connu de tous les éditeurs de journaux, c'est l'attention étonnante que le lecteur porte aux - entre-filets -, ces petits textes de trois A  cinq lignes qu'on intercale pour équilibrer une mise en e, et qui reprennent une information d'importance secondaire sans grand rapport avec le sujet de l'article. C'est souvent la seule chose qu'il retient. Quel besoin a-t-on de savoir qu'A  une certaine époque un duc avait lancé la mode de porter des bas de couleur différente A  chaque jambe ? Ou d'apprendre où et quand on a utilisé pour la première fois de la levure A  patisserie ? Il ne fait pourtant aucun doute que ces amuse-gueule farfelus sont lus, et surtout retenus beaucoup mieux que le reste du journal, sauf peut-AStre les gros titres annonA§ant une catastrophe. Pourquoi ? Parce que les entre-filets n'exigent rien du lecteur. S'il se souvient d'eux, c'est parce qu'ils sont sans rapport avec le reste.
Autrement dit, la communication formule toujours des exigences. Elle demande toujours au destinataire de devenir quelqu'un, de faire quelque chose, de croire quelque chose. Elle fait toujours appel A  une motivation. Si elle répond aux aspirations, aux valeurs, aux desseins du destinataire, alors elle a du pouvoir. Si elle va A  l'encontre de ses aspirations, de ses valeurs et de ses motivations, elle ne sera probablement pas reA§ue du tout, ou, au mieux, rencontrera une forte opposition.
Sans doute la communication, au mieux de ses forces, peut provoquer une - conversion -, c'est-A -dire un changement de la personnalité, de ses valeurs, de ses croyances, de ses aspirations. Mais c'est lA  un événement existentiel rare, contre lequel les forces psychologiques profondes de l'AStre humain sont solidement organisées. Dieu lui-mASme, dit la Bible, a dû frapper d'abord Saiil de cécité avant d'en faire l'apôtre Paul. Une communication visant la conversion du destinataire exige sa reddition sans condition.


Communication et information

Si communication égale perception, information égale raison logique. En tant que telle, une information est une forme pure, dépourvue de sens. Elle est impersonnelle, et non interpersonnelle. Plus elle est débarrassée de composants humains, c'est-A -dire de choses comme les émotions et les valeurs, les attentes et les perceptions, et plus elle devient valide et fiable. Plus, en fait, elle devient réellement informa-tive.
L'information présuppose la communication. L'information est toujours codée. Pour qu'elle soit reA§ue, et surtout utilisée, il faut que son destinataire possède et comprenne le code. Il faut d'abord s'AStre mis d'accord lA -dessus, donc avoir communiqué au moins un peu.
Autrement dit, de la communication peut avoir lieu sans forcément échange d'information. En vérité, il se pourrait mASme que les communications les plus réussies passent par une simple expérience partagée, sans qu'il soit besoin d'une expression rationnelle. La perception a la primauté sur l'information.

Communiquer vers le bas et vers le haut
Maintenant, qu'est-ce que notre savoir et notre expérience nous ont appris au sujet de la communication dans les organisations, des raisons de nos échecs, et des conditions A  remplir pour réussir ?
Pendant des siècles, on a pratiqué la communication - vers le bas -. Mais cela ne peut pas marcher, quelque effort et quelque intelligence y mettrions-nous. Cela ne peut pas marcher, d'abord, parce qu'en ce cas la communication se focalise sur ce que nous voulons dire. Autrement dit, cela suppose que seul l'émetteur communique.
Il n'en découle pas, loin de lA , que les cadres peuvent cesser d'AStre clairs dans ce qu'ils disent ou qu'ils écrivent. Mais cela signifie qu'avant de se préoccuper de la manière, il faut savoir ce qu'on veut dire. Et cela, on ne le découe pas en - causant - avec son interlocuteur, si éloquent soit-on.
Mais se contenter d'- écouter -, cela ne marche pas non plus. L'école des relations humaines d'Elton Mayo a dénoncé, voici quarante ans, l'échec de la conception traditionnelle de la communication. L'écoute était le remède qu'il préconisait. Au lieu de dire ce que - nous - voulons faire pour - y arriver -, le cadre doit commencer par découir ce que ses subordonnés veulent savoir, ce qui les intéresse, bref ce A  quoi ils sont réceptifs. Cette recommandation reste classique aujourd'hui dans les relations humaines, mASme si elle est rarement suivie.


Certes, l'écoute est un préalable A  la communication. Mais elle ne suffit pas, et ne produit rien A  elle seule. Elle suppose que le supérieur va comprendre ce qu'on lui raconte, autrement dit que le subordonne sait communiquer. Mais on ne voit pas pourquoi celui-ci pourrait réussir ce dont son supérieur est incapable. En fait, il n'y a aucune raison de le supposer.
Ce n'est pas pour dire qu'écouter ne sert A  rien, pas plus qu'on aurait tort, compte tenu de l'impuissance des communications - vers le bas -, de renoncer A  bien écrire, A  dire les choses clairement et simplement et A  parler le langage de ceux A  qui on s'adresse plutôt que son jargon personnel. En fait, comprendre que la communication doit fonctionner - vers le haut - - ou plutôt qu'elle doit se préoccuper du destinataire plutôt que de l'émetteur, comme le sous-entend le concept d'écoute - c'est absolument sain et vital. Mais l'écoute n'est que le point de départ.
Davantage d'information, et d'une information meilleure, cela ne résoud pas le problème de la communication, ne comble pas le fossé. Tout au contraire, plus il y a d'information et plus on a besoin d'une communication fonctionnelle et efficace. Autrement dit plus il y a d'information et plus le fossé de la communication risque d'AStre profond.


Management par objectifs

Que peut-on dire de constructif A  propos de la communication ? Peut-on y faire quoi que ce soit ?
Pour qu'elle fonctionne, il faut instaurer d'abord le management par objectifs. Cela suppose que le subordonné ait réfléchi A  la contribution essentielle qu'il doit apporter A  l'organisation, ou A  son unité au sein de l'organisation, celle dont il sera tenu responsable, et qu'il ait fait part de ses conclusions A  son supérieur.
Ce que le subordonné va conclure alors, c'est rarement ce que son supérieur attend de lui. En fait, le premier objectif de cet exercice est justement de faire ressortir les divergences d'appréciation entre le supérieur et le subordonné. Mais alors ces divergences sont localisées, et définies en termes compris par les deux parties. Réaliser qu'on voit la mASme réalité sous deux angles différents, c'est déjA , en soi, communiquer.
Le management par objectifs donne au destinataire visé ' le subordonné, en l'occurrence - accès A  une expérience qui va lui permettre de comprendre. Il lui oue l'esprit A  la réalité des prises de décision, au problème des priorités, au dilemme entre ce qu'on aimerait faire et ce qu'exige la situation, et surtout A  la responsabilité du décisionnaire. Il ne voit sans doute pas la situation de la mASme faA§on que son supérieur - en fait, il ne le souhaite pas et n'y arrivera pas. Mais il accédera A  la compréhension de la complexité des choses, il comprendra que cette complexité n'est pas le fait de son supérieur, mais le propre de la situation où il se trouve.
Tous les exemples cités dans ce chapitre illustrent la principale leA§on que nous avons tirée de nos rencontres avec la communication, de tous nos travaux sur l'apprentissage, la mémoire et la perception, et qui est largement une expérience d'échec: il n'y a pas de communication sans une expérience partagée.
Il ne peut pas y avoir de communication si on la conA§oit comme allant d'un - moi - A  un - toi -. La communication ne fonctionne qu'entre le membre d'un - nous - et un autre membre. Communiquer - c'est peut-AStre lA  la aie leA§on de notre échec, et la aie mesure du besoin de communication - ce n'est pas un moyen A  la disposition de l'organisation, c'est le mode mASme de l'organisation.





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