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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Se concentrer sur sa contribution

Se concentrer sur sa contribution : Management Général




L'HOMME EFFICACE se concentre sur sa contribution. Il détache ses yeux de sa tache, regarde dehors, plus haut, vers des objectifs, et se demande: - Que puis-je apporter qui améliore de faA§on significative la performance et les résultats de l'institution où je sers? - Son souci, c'est sa responsabilité.


Cette attitude est la clé de son efficacité dans son propre trail (son contenu, son niveau, ses normes et ses conséquences), dans ses relations avec les autres (ses supérieurs, ses collègues et ses subordonnés) et dans l'usage qu'il fait de ses outils de cadre (réunions et rapports, par exemple).
La grande majorité des gens regardent vers le bas. Ils s'intéressent A  l'effort plutôt qu'au résultat. Ils se préoccupent de ce que l'organisation et leurs supérieurs leur - doivent - et devraient faire pour eux. Et surtout, ils sont obsédés par leur autorité, celle qu'ils - se doivent d'avoir -. Résultat, ils se condamnent A  l'inefficacité.
Lorsqu'il entreprend un nouveau client, le patron d'une grande firme de conseil commence toujours par contacter un par un les cadres supérieurs de l'entreprise. Il barde avec eux A  propos de leur fonction, de l'organisation de la comnie, de son histoire et de son personnel, et enfin leur demande (rarement, toutefois, en ces termes) : - Et vous, que faites-vous pour justifier votre salaire ? -. La plupart, raconte-t-il, répondent: - Je dirige le service compilité - ou - Je suis responsable de la force de vente. - Assez souvent, il s'entend dire: - J'ai huit cent cinquante personnes sous mes ordres. - Bien peu, cependant, répondent: - Mon job est de fournir aux patrons l'information qui leur est nécessaire pour prendre les bonnes décisions - ou - J'ai la responsabilité de découvrir quels produits le client désirera demain - ou encore - Je dois réfléchir et préparer les décisions qui vont incomber bientôt au PDG. -
Celui qui se concentre sur ses efforts et met en ant son autorité hiérarchique est un subordonné, quels que soient son titre et son rang. Celui qui se concentre sur sa contribution et assume la responsabilité des résultats, lui, si jeunot soit-il, est un - dirigeant - au sens le plus littéral du terme. Il se tient pour débiteur de la performance d'ensemble de l'entreprise.

L'engagement personnel
Quand on se concentre sur sa contribution, on potte moins d'attention A  sa spécialité, A  ses petits talents, au service qu'on dirige, et on s'intéresse A  la performance de l'ensemble. On observe le monde extérieur, lA  où se produisent les résultats. On aura probablement A  réfléchir aux rapports existant entre les talents, la spécialité qu'on possède, la fonction qu'on exerce, le service qu'on dirige et l'organisation elle-mASme avec tous ses projets. On en viendra ainsi A  penser A  l'usager, au client, au patient ' raison d'AStre ultime de l'organisation et de sa production, qu'il s'agisse de biens matériels, de politique de l'état ou de soins médicaux. Du coup, ce qu'on fait changer matériellement, et la faA§on de le faire se modifier.
Une importante agence scientifique de l'état américain en a fait l'expérience voici quelques années. Son directeur des publications, en poste depuis la création de l'agence dans les années 1930, venait de prendre sa retraite. Ce n'était pas un scientifique, ni un rédacteur très qualifié. On reprochait souvent A  ses publications de manquer de brillant professionnel. Et voilA  qu'on le remplace par un rédacteur scientifique accompli. Aussitôt, les revues revAStent un aspect très - pro - - et la communauté scientifique A  laquelle elles sont destinées cesse de les lire. Pourquoi ? Un universitaire de grand renom, qui ait traillé assidûment avec l'agence pendant de longues années, l'expliqua A  son directeur: - L'ancien éditeur écriit pour nous; le nouveau, lui, écrit contre nous. -
L'ancien éditeur s'était posé la bonne question : - Comment puis-je contribuer aux résultats de l'agence ? - Sa réponse ait été: - Je peux intéresser A  notre trail les jeunes scientifiques de l'extérieur, leur donner envie de venir trailler avec nous. - Il ait ainsi mis l'accent sur les grands problèmes, les grandes décisions de l'agence, et mASme les grandes controverses qui s'y développaient. Plus d'une fois, cela lui ait, lu les reproches de son directeur, mais le vieux bonhomme n'en ait pas démordu : - Ce qui fait la leur de nos publications, ce n'est pas qu'elles nous plaisent, c'est le nombre et la qualité des jeunes qui postulent pour un emploi. -
Se demander - Que puis-je apporter comme contribution ? - c'est se mettre A  la recherche de son potentiel en jachère. Et ce que l'on considère comme une excellente performance n'est souvent que le pale reflet du vérile potentiel de contribution d'un homme.
Le trailleur du savoir qui ne se demande pas - Quelle peut AStre ma contribution? - non seulement vise trop bas, mais vise vraisemblablement A  côté de la plaque. Surtout, il se fait une idée trop étroite de son rôle.
Le mot de contribution peut avoir des sens divers. Toute organisation, en effet, demande des performances dans trois grands domaines: ses résultats directs, la création et la réaffirmation de ses leurs, la formation et la promotion des hommes pour l'avenir. Si la performance manque sur l'un de ces points, elle déclinera et elle mourra. Chaque trailleur du savoir doit donc apporter sa contribution dans ces trois domaines, mais selon une hiérarchie qui peut rier considérablement en fonction de son savoir et de sa position, ainsi que des besoins de l'organisation. -


Le résultat direct d'une organisation est en général parfaitement clair. Pour une entreprise, ce sont ses résultats économiques, chiffre d'affaires et profits; pour un hôpital, les soins donnés aux malades, ainsi de suite. Mais parfois mASme le résultat direct n'est pas totalement dépourvu d'ambiguïté. Et si la confusion règne quant A  ce qu'il doit AStre, autant ne pas parler de résultat.
Le résultat direct prime. Dans le méolisme d'une organisation, il joue le mASme rôle que la nourriture pour le corps humain. Mais une organisation doit aussi s'attacher A  la création de leurs et A  leur réaffirmation constante, tout comme le corps humain a besoin de vitamines et de sels minéraux. Il lui faut quelque chose A  - promouvoir -, sinon elle dégénère, victime de désorganisation, de confusion et de paralysie. Pour une entreprise, cela peut consister dans un leadership technique, ou, comme dans le cas de Sears, Roebuck, A  imaginer les produits et services convenant A  la famille américaine et A  les lui procurer au prix le plus bas et dans la qualité la meilleure.
La quASte de leurs, comme le résultat direct, n'est pas dépourvue d'ambiguïté.
Le ministère de l'Agriculture des états-Unis a été déchiré pendant de nombreuses années entre deux engagements fondamentalement incompatibles ' l'un envers la productivité agricole, l'autre envers l'exploitation familiale, considérée comme - l'épine dorsale - de la nation. Le premier poussait le pays vers une agriculture industrielle, fortement mécanisée et industrialisée ' fondamentalement vers un système capitaliste A  ste échelle; le second prASchait nostalgique-ment en faveur d'un prolétariat rural peu productif. Mais comme la politique adoptée (du moins jusqu'A  une date récente) hésitait entre ces deux leurs, elle n'a réussi qu'A  dépenser en in des sommes prodigieuses.

Dernier point: l'organisation se définit dans une large mesure comme un moyen de dépasser les limites que la mort impose A  la contribution individuelle. Si elle est incapable de se perpétuer, elle a échoué. Elle doit par conséquent se procurer aujourd'hui les hommes et les femmes capables de la diriger demain. Elle doit renouveler son capital humain, améliorer constamment sa ressource humaine. La prochaine génération doit tenir pour assuré que la génération présente a accompli sa lourde tache; elle pourra alors, montée sur les épaules de ses prédécesseurs, arrASter A  son tour un objectif encore plus haut pour la génération qui la suivra.
Une organisation qui se contente de maintenir A  leurs niveaux actuels sa vision, son excellence, ses talents, a perdu sa capacité d'adaptation. Et comme la seule chose sûre dans les affaires humaines, c'est le changement, elle ne survivra pas dans un avenir forcément différent d'aujourd'hui.
L'obsession de la contribution est, A  elle seule, un outil puissant pour la promotion des hommes. Les gens s'adaptent aux exigences qu'on leur impose. Quiconque s'attache A  sa contribution relève du mASme coup le niveau des préoccupations de ceux avec qui il traille.
Un directeur d'hôpital, récemment nommé, tenait sa première réunion de direction. Un problème assez délicat venait d'AStre résolu, A  la satisfaction de tous, lorsque l'une des personnes présentes demanda soudain : - Est-ce que l'infirmière Bryan serait d'accord ? - Du coup, le débat fut relancé, jusqu'A  ce qu'une autre solution, beaucoup plus ambitieuse, eut été forgée.
L'infirmière Bryan, apprit le nouveau directeur, ait traillé longtemps A  l'hôpital. Elle ne s'était pas distinguée particulièrement, n'ait pas été nommée surveillante. Mais chaque fois qu'une décision médicale allait AStre prise dans son service, elle demandait - Est-ce lA  ce que nous pouvons faire de mieux pour ce malade ? - Ses patients se portaient mieux et récupéraient plus vite. Au fil des ans, tout l'hôpital ait fini par adopter ce qu'on appelait la règle de l'infirmière Bryan -se demander : - Apportons-nous vraiment la meilleure contribution A  la vocation de notre élissement ? -
L'infirmière Bryan ait pris sa retraite depuis plus de dix ans, mais son exigence continuait d'inspirer des gens qui, par leur formation et leur position, étaient ses supérieurs.
S'attacher A  la contribution, c'est s'attacher A  l'efficacité responsable. Quiconque oublie cela s'escroque lui-mASme, filoute son organisation et triche avec ses collègues.
Pour un trailleur du savoir, la cause d'échec la plus fréquente est l'incapacité, ou le refus, de changer lui-mASme quand il change de poste. S'il continue d'agir comme il le faisait - avec succès ' ant d'AStre promu, il se casser la ure presque A  coup sûr. Le changement ne porte pas seulement sur les résultats auxquels il doit contribuer; il porte aussi sur l'importance relative des trois dimensions de cette contribution. Si notre trailleur du savoir ne comprend pas cela, il fera maladroitement du mauis trail ' mASme s'il continue de produire ce qui était, A  son ancien poste, du bon trail exécuté dans les règles de l'art.




Contribution des savoirs

Pour un trailleur du savoir, il est essentiel de se concentrer sur sa contribution. C'est le seul moyen pour lui de se rendre utile.
Le trailleur du savoir ne produit pas des - choses - ; il produit des idées, de l'information, des concepts. De plus, c'est en général un spécialiste ; il ne peut donc se montrer efficace que s'il a appris A  faire une chose très bien, c'est-A -dire s'il s'est spécialisé. Mais une spécialité est en soi réductrice et stérile ; ce qu'elle produit doit AStre mis en rapport avec ce que produisent d'autres spécialistes pour aboutir A  des résultats.
Il ne s'agit donc pas de fabriquer des spécialistes, mais de permettre A  chacun d'eux d'AStre efficace dans sa spécialité. Cela veut dire que le spécialiste doit savoir exactement qui utilisera sa production, et ce que cet homme, de son côté, doit savoir et comprendre pour faire un usage efficace de sa production fragmentaire.
On attend normalement d'un spécialiste du savoir qu'il se sente responsable d'AStre compris. Postuler que le profane doit faire l'effort de comprendre le spécialiste, ou en est capahle, c'est d'une arrogance vulgaire, comme de ne s'exprimer exprès qu'A  l'intention d'une poignée d'autres spécialistes, ses pairs. MASme A  l'université, ou dans un centre de recherche, cette attitude - hélas trop fréquente de nos jours -condamne l'expert A  AStre inutile, transforme son savoir en pédanterie. Quand on veut AStre un cadre - c'est-A -dire AStre tenu responsable de sa contribution - on doit s'arranger pour que son - produit -, autrement dit son savoir, soit exploile.
Tout trailleur du savoir efficace a compris cela. En visant vers le haut, il est amené peu A  peu A  découvrir ce qu'attendent les autres, comment ils voient les choses et comment ils les comprennent. Quelqu'un d'efficace passera son temps A  interroger les autres membres de l'organisation, ses supérieurs, ses subordonnés et surtout ses collègues des autres secteurs, A  leur demander - Quelle doit AStre ma contribution pour que la vôtre contribue utilement ' Si vous avez besoin de ceci ou de cela, pourquoi et sous quelle forme le voulez-vous ? -
Le cadre qui assume la responsabilité de sa contribution rattachera son étroit domaine A  une vue d'ensemble. Il est peut-AStre incapable par lui-môme d'intégrer différents domaines de savoir en un seul, mais il a compris qu'il doit connaitre suffisamment les besoins, les orientations, les limites et les conceptions des autres pour qu'ils puissent faire bon usage de son propre trail. MASme si cela ne le conduit pas A  apptécier la richesse et la passion que recèle la diversité, cela l'immunisera contre l'arrogance du sant - cette maladie dégénérative qui détruit le savoir, le prive de sa beauté et de son efficacité.


Les bonnes relations humaines

Ce n'est pas parce qu'il est un - bon garA§on - qu'un trailleur du savoir entretient de bonnes relations humaines dans son organisation ; c'est parce qu'il se concentre sur deux choses, sa contribution dans le ttail et ses relations avec les autres. C'est ainsi que ces relations sont productives - et l'efficacité est la seule définition lable des bonnes relations humaines. Les sentiments chaleureux et les propos aimables ne servent A  rien, ne sont que le camouflage d'une attitude déplorable s'ils ne couronnent pas une relation entièrement déterminée, ant tout, par le trail A  accomplir. A€ l'inverse, une engueulade de temps en temps ne nuira pas A  une relation par ailleurs productive pout toutes les personnes concernées.
S'attacher A  la contribution suffit A  donnet aux relations humaines leur pleine efficacité, A  travers leurs quatre exigences fondamentales:
» la communication ;


» le trail d'équipe ;

» le progrès personnel ;


» le progrès d'autrui.

1. Depuis vingt ans ou plus, la communication est au centre des préoccupations du management. Dans les entreprises, les administrations, les forces armées, les hôpitaux, bref dans toutes les grandes institutions de la société moderne, on lui attache la plus grande importance.
A€ ce jour, les résultats sont assez minces. Dans l'ensemble, la communication est tout aussi pauvre aujourd'hui qu'elle l'était il y a vingt ou trente ans, quand pour la première fois on s'est aperA§u qu'une bonne communication constituait un besoin insatisfait de l'otganisa-tion moderne. Maintenant, on commence A  comprendre pourquoi l'effort considérable consenti dans ce domaine n'a pas pu produire de résultats.
On a bati la communication du haut (le management) vers le bas (les salariés), du supérieur vers l'inférieur. Or la communication ne fonctionne pas, en pratique, si elle se limite A  cette seule orientation. C'est ce que nous ont enseigné les techetches sur la perception et la théorie des communications. Plus le supérieur déploie d'efforts pout dire quelque chose A  ses subordonnés, et plus il risque, vraisemblablement, d'AStre mal compris. L'inférieur entendta ce qu'il s'attend A  entendte, non ce qu'on lui dira effectivement.


Le trailleur du savoir qui s'estime responsable de sa contribution dans son propre trail, lui, exiger la mASme chose, en principe, de ses subordonnés. Il leur demander: - De quelle contribution l'organisation et moi-mASme, votre supérieur, devons-nous vous tenir pour responsable ? Que pouvons-nous attendre de vous ? Comment utiliser au mieux votre savoir et vos talents ? - Et c'est alors que la communication devient possible, et mASme facile.
Après que le subordonné a bien compris quelle contribution on artend de lui, il appartient au supérieur, bien sûr, c'est son droit et sa responsabilité, d'estimer la leur de cette contribution. Selon ma propre expérience, les objectifs que le subordonné se fixe A  lui-mASme ne correspondent presque jamais A  ce que voulait son supérieur. Autrement dit, les employés et les débutants voient les choses sous un tout autre angle. Et plus ils sont capables, désireux d'assumer des responsabilités, plus aussi la faA§on dont ils perA§oivent la réalité et les opportunités qu'elle offre diffère des conceptions de leur supérieur ou de l'entreprise. Or la moindre divergence entre leur point de vue et les préjugés de la hiérarchie éclater en pleine lumière.
Lequel des deux a raison, cela n'a guère d'importance. Car l'essentiel est déjA  atteint: une communication efficace, exposée en des termes porteurs de sens.
2. Quand on se concentre sur sa contribution, la communication comporte des A -côtés qui rendent possible le trail d'équipe.
Se poser la question : - Qui devoir utiliser ma production pour qu'elle devienne efficace ? - montre immédiatement l'importance des gens situés en dehors de votre ligne d'autorité, supérieurs ou inférieurs, donneurs ou receveurs. Elle souligne ce qu'est en réalité une organisation du savoir: le trail efficace, en fait, y est accompli dans et par des équipes composées d'hommes de savoirs et de talents divers. Ces personnes doivent accepter de trailler ensemble en fonction de la logique de la situation et de la tache A  accomplir, plutôt que selon un système juridique formel.
Dans un hôpital, par exemple - la plus complexe, peut-AStre, des organisations modernes du savoir ' les infirmières, les diététiciens, les kinésithérapeutes, les techniciens du matériel médical et radiogra-phique, les pharmaciens, les pathologistes et une foule d'autres spécialistes doivent trailler ensemble sur le mASme patient, sous un minimum de contrôle supervisant l'ensemble. Il est pourtant essentiel qu'ils collaborent A  un but commun, selon un général d'action -l'indication de traitement du médecin. En termes de structure organi-sationnelle, chacun de ces spécialistes de la santé dépend de son chef et opère dans un domaine de savoir particulier; c'est un - professionnel -. Mais chacun doit aussi informer tous les autres de l'évolution de la situation, de la condition et des besoins du patient. Sinon tous leurs efforts feront plus de mal que de bien.
Dans un hôpital où il est devenu habituel de se concentrer sur la contribution, pareil trail en équipe ne soulève guère de difficultés.
Dans d'autres hôpitaux au contraire cette communication latérale, cette auto-organisation spontanée en équipes de trail concentrées sur le résultat fait défaut en dépit d'efforts frénétiques de coordination et d'information par toutes sortes de comités, de réunions, de bulletins, de sermons et le reste.
.3. Le progrès individuel dépend dans une large mesure de l'attention apportée A  la contribution.
L'homme qui se demande - Quelle contribution essentielle puis-je apporter A  la performance de mon organisation ? - se demande en fait - Quels progrès personnels dois-je accomplir? Quels savoirs, quels talents dois-je acquérir pour apporter la contribution que je dois ? Quelles ressources dois-je mettre en œuvre ? Quelles normes dois-je me fixer ? -
4. En se concentrant sut sa contribution, le cadre incite aussi les autres A  progresser, ses subordonnés, ses collègues comme ses supérieurs. Car les normes qu'il adopte ne lui sont pas personnelles, elles répondent aux exigences de la tache A  accomplir. Elles sont du mASme coup une incitation A  l'excellence, aux aspirations élevées, aux objectifs ambitieux, aux traux de grande portée.
On ne sait pas grand chose au sujet du développement personnel, mais on sait au moins ceci : les gens en général, et les trailleurs du savoir en particulier, se grandissent en fonction des exigences qu'ils s'imposent. Ils piogtessent en visant ce qu'ils considèrent comme le succès et la réalisation de soi. S'ils exigent peu d'eux-mASmes, ils resteront des avortons. S'ils exigent beaucoup, ils deviendront des géants, sans avoir A  déployer dantage d'efforts que les autres.





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