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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les principes de l'innovation

Les principes de l'innovation : Management Général




TOUS LES MéDECINS qui ont suffisamment de pratique ont connu des cas de - guérison miraculeuse - : des patients souffrant de maladies - terminales - se rétablissent de faA§on soudaine, parfois spontanément, parfois après AStre allés voir un guérisseur, après avoir sui un régime absurde ou s'AStre mis A  dormir le jour et A  rester éveillés la nuit. Seuls les sectaires nient encore l'existence de cas de ce genre sous prétexte qu'ils ne sont pas - scientifiques -. Leur réalité est indéniable. Aucun médecin ne songera pour autant A  introduire les guérisons miraculeuses dans les manuels de médecine ou A  les enseigner A  ses étudiants. Ces cas ne peuvent pas AStre reproduits, ne peuvent pas s'enseigner ou s'apprendre. Ils sont aussi extrASmement rares; l'écrasante majorité des patients atteints de maladies terminales sont condamnés A  mourir.



Pratique de l'innovation
Il existe, de la mASme faA§on, des cas d'innovation qui ne proennent pas des facteuts décrits dans les chapitres précédents, des innovations qui ne sont pas formées de faA§on organisée, motivée et systématique.
Certains innovateurs ont été - inspirés par leur muse -, leurs innovations sont le fruit d'un - éclair de génie - et non pas le résultat de recherches longues, difficiles et soigneusement organisées. Mais de telles innovations ne peuvent pas AStre reproduites, on ne peut ni les enseigner ni les apprendre. On ne connait aucune méthode pour apprendre A  devenir un génie.
Mais aussi, contrairement aux croyances attachées A  la poésie de l'invention et de l'innovation, les - éclairs de génie - sont excessivement rares. Pire, je n'en connais aucun qui soit devenu une innovation. Ils ne dépassent jamais le stade de l'idée exceptionnelle.
Une - Pratique de l'innovation - ne peut présenter que des innovations répondant A  un but précis, issues d'une analyse systématique et de recherches sérieuses. Ce sont d'ailleurs les seules qui méritent d'AStre présentées et étudiées. Elles représentent certainement au moins 90 % de l'ensemble des innovations efficaces. Et pour AStre efficace, l'innovateur exceptionnel devra, comme dans les autres domaines, parfaitement connaitre et maitriser sa discipline.
Quels sont donc les principes de l'innovation, la quintessence de cette discipline ? Il y a un ensemble de choses A  faire, et d'autres qu'il vaut mieux ne pas faire. Il existe en plus ce que j'appellerai des - conditions -.


Les cinq commandements de l'innovation

1. L'innovation systématique et motivée commence par l'analyse des opportunités, par l'examen de ce que j'ai appelé les sept facteurs d'innovation. Des facteurs différents auront une importance variable dans des domaines et A  des moments distincts:
» les succès inattendus et les échecs inattendus, ainsi que ceux de la concurrence ;
» les absurdités, particulièrement dans le processus, qu'il soit de production ou de distribution, ainsi que celles du comportement du client;


» les besoins du processus ;

» les changements dans l'industrie et la structure du marché;


» les changements démographiques ;

» les changements de sens et de sensibilité ;


» les nouvelles connaissances.

Tous les facteurs d'innovation doivent AStre analysés et étudiés de faA§on systématique. Il ne suffit pas d'AStre A  leur écoute. Cette recherche doit AStre organisée de faA§on permanente et systématique.
2. L'innovation est A  la fois conceptuelle et sensible. Le second commandement de l'innovation est donc d'aller voir par soi-mASme, de poser des questions, d'écouter les autres. On ne pourra jamais trop insister sur cet élément. Les innovateurs qui réussissent se servent de leurs deux hémisphères cérébraux : ils regardent les chiffres et ils observent les gens. Ils déduisent de faA§on analytique ce qu'une innovation doit apporter pour répondre A  une opportunité. Puis ils vont voir les clients, les utilisateurs, se rendre compte de leur attente, de leurs jugements de valeur et de leuts besoins.
Le degré de réceptité peut AStre perA§u, comme peuvent l'AStre les jugements de valeur. On peut percevoir qu'un système donné ne correspond pas aux attentes, aux habitudes, aux comportements de ceux qui l'utilisent. On peut, alors se demander: - Quelle doit AStre l'innovation qui leur donnera l'ene de l'utiliser et le sentiment que c'est bien leur intérASt ? - Ne pas se poser cette question reent A  prendre le risque de présenter une bonne innovation sous une forme inappropriée.
3. Pour AStre efficace, une innovation doit AStre simple et ser un objectif précis. Elle ne doit chercher A  réaliser qu'une seule chose. Aller au-delA , c'est prendre le risque de la confusion. Une innovation qui n'est pas simple ne fonctionnera pas. Tout ce qui est nouveau rencontre des difficultés. S'il s'agit d'un système complexe, on ne trouvera pas de solution, on ne pourra pas le réparer. Toutes les innovations efficaces sont extraordinairement simples. Le plus grand compliment pour un innovateur est d'entendre dire : - C'est tellement édent ! Pout-quoi n'y ai-je pas pense moi-mASme ? -
MASme l'innovation qui crée de nouvelles utilisations et de nouveaux marchés doit ser un objectif clair et spécifique. Cet objectif doit AStre de satisfaire un besoin précis et de produire un effet spécifique.
4. Les innovations efficaces démarrent modestement. Ce ne sont pas des réalisations grandioses. Elles cherchent A  atteindre un objectif spécifique. Permettre A  un véhicule de tirer de l'électricité quand il se déplace sur des rails, par exemple. Cette innovation a donné jour au tramway électrique. Ou, ce qui parait AStre une idée élémentaire, mettre le mASme nombre d'allumettes dans chaque boite (cinquante A  l'époque) pour permettre un remplissage automatique des boites-Cette idée donna A  ses auteurs suédois un monopole mondial pendant près d'un demi-siècle. Les innovations grandioses qui veulent - révolutionner l'industrie - ont peu de chances de fonctionner.
Les innovations fonctionneront mieux si elles démarrent A  petite échelle, c'est-A -dire si elles demandent moins d'argent, moins d'effectifs et un marché limité. Dans le cas contraire, on n'a jamais le temps d'opérer les ajustements et les changements indispensables pour qu'une innovation réussisse. Les innovations qui débutent sont rarement mieux - qu'A  peine passables -. Et les changements indispensables ne pourront AStre effectués que sur une petite échelle, et si les exigences financières et d'effectifs restent modestes.


5. Dernier commandement: pour réussir, une innovation doit chercher A  dominer le marché. Elle ne doit pas forcément chercher A  devenir une - grosse affaire -. On ne peut d'ailleurs jamais prévoir si une innovation donnée deendra une entreprise importante ou une réali-sation modeste. Mais ne pas chercher A  dominer le marché, c'est prendre le risque de ne pas innover suffisamment et de ne pas AStre capable de s'imposer. Les stratégies varient considérablement entre celles qui ont pour but d'occuper un petit créneau dans un processus ou sur un marché et celles qui cherchent A  dominer un secteur ou un marché. Mais les stratégies d'entrepreneurs, c'est-A -dire les stratégies qui exploitent une innovation, doivent ser la suprématie dans un enronnement donné. Faute de quoi, elles ne réussiront qu'A  offrir une opportunité A  la concurrence.


Les interdits

Il existe également un ensemble de choses A  ne pas faire.
1. Tout d'abord, ne pas chercher A  faire - trop intelligent -. La réalisation d'une innovation est appelée A  AStre confiée A  des gens simples, et A  partir d'une certaine envergure, A  des crétins et A  des sots. L'incompétence est la seule matière première, toujours abondante, qui ne endra jamais A  manquer. Ce qui est trop intelligent est presque toujours voué A  l'échec, que ce soit au niveau de la conception ou de l'exécution.
2. Ne pas se diversifier, ne pas se disperser, ne pas essayer de faire trop de choses A  la fois. C'est édemment un corollaire du commandement: ser un objectif précis. Les innovations qui s'ésectiunent de leur origine ont toutes les chances de devenir diffuses, de rester au stade des idées et de ne pas devenir de véritables innovations. L'origine n'est pas forcément une nouvelle technique ou une nouvelle connaissance. Ce peut AStre le marché. La connaissance du marché unifie mieux l'entreprise que les techniques ou les connaissances nouvelles, quelle que soit l'entreprise concernée, société privée ou serce public. Les efforts d'innovation doivent AStre unis par un point commun s'ils ne veulent pas partir dans toutes les directions. Une innovation a besoin de l'énergie concentrée d'un effort unifié. Il faut aussi que les gens qui la mettent en œuvre se comprennent. Cela suppose également une unité, un point commun, qui sont compromis par la diversité et la dispersion.
3. Ne pas innover pour l'avenir mais pour le présent. Une innovation peut avoir une influence A  long terme, peut ne pas atteindre sa pleine maturité avant une ngtaine d'années.
Il ne suffit pas de pouvoir dire: - Dans ngt-cinq ans, il y aura tellement de gens agés qu'ils auront besoin de ceci ou de cela. - On doit pouvoir affirmer: - Il y a suffisamment de gens agés aujourd'hui pour que ceci ou cela leur apporte un véritable changement. Bien sûr, le temps joue en notte faveur, et dans ngt-cinq ans, ils seront beaucoup plus nombreux A  faire la différence. - Si elle ne trouve aucune application dans l'immédiat, une innovation reste au stade de - l'idée géniale -, comme les dessins de Léonard de Vinci. De plus, très peu d'entre nous possèdent le génie de Léonatd de Vinci ou peuvent compter sur leurs seuls cahiers de dessin pour devenir immortels.
Le premier innovateur qui comprit parfaitement le sens de cet - interdit - fut sans doute Edison. Tous les autres inventeurs dans le domaine de l'électricité ont commencé A  travailler vers 1860-l865 sur ce qui allait un jour devenir l'ampoule électrique. Edison attendit dix ans, jusqu'A  ce que les connaissances nécessaires soient disponibles. Avant cela, travailler sur l'ampoule électrique appartenait au futur et. non pas au présent. Mais quand la connaissance dent disponible -c'est-A -dire quand l'existence d'une ampoule électrique dent possible ', Edison mobilisa toute son énergie et organisa une équipe extraordinairement compétente pour se concentrer sur cette opportunité d'innovation pendant deux ans.
Certaines innovations nécessitent de longs délais de mise en œuvre. En recherche pharmaceutique par exemple, dix années de recherches et de développement d'un projet n'est ni inhabituel ni particulièrement long. Malgré cela, aucune société pharmaceutique ne songerait A  démarrer des programmes de recherches pour la découverte d'un médicament qui n'aurait pas d'application immédiate et ne pourrait pas AStre utilisé pour des besoins thérapeutiques déjA  existants.

Trois conditions
Il reste encore trois conditions, toutes très édentes, et pourtant souvent négligées.
1. L'innovation est le fruit d'un travail, qui fait donc appel A  un savoir et demande souvent beaucoup d'ingéniosité. Il existe manifestement des gens dont le talent d'innovateur dans un domaine donné est supérieur au nôtre. Les innovateurs travaillent d'ailleurs rarement dans plus d'un secteur. Malgré son sens extraordinaire de l'innovation, Edison n'a jamais travaillé que dans le domaine de l'électricité. Un innovateur dans le milieu financier, Citibank A  New York par exemple, a peu de chances de lancer des innovations dans le secteur de la distribution ou de la santé. L'innovation, comme n'importe quel autre travail, demande du talent, de l'ingéniosité et une certaine prédisposition. Puis quand tout a été dit et accompli, l'innovation deent une tache difficile, motivée, au serce d'un objectif précis qui exige beaucoup de rapidité, d'obstination et d'engagement. Sans eux, le talent, l'ingéniosité, le savoir-faire ne servent A  rien.


2. Four réussir, les innovateurs doivent compter sur leurs propres forces. Les innovateurs qui réussissent ensagent toutes sortes d'opportunités. Mais il leur faut un jour se demander: - Laquelle de toutes ces opportunités est réellement dans mes cordes, conent véritablement A  cette entreprise, met en jeu des compétences où j'ai déjA  fait mes preuves ? - De ce point de vue, l'innovation n'est édemment pas différente d'une autre forme de travail. Mais les risques liés A  l'innovation, la valeur attachée aux connaissances et aux résultats obtenus font qu'il est peut-AStre encore plus important de compter sur ses propres capacités. Dans l'innovation, comme dans toute nouvelle entreprise, doit exister une prédisposition naturelle. Une affaire ne pourra pas fonctionner dans un domaine que l'on ne respecte pas vraiment. Aucune société de produits pharmaceutiques - dirigée comme il se doit par des scientifiques donnant toute l'image de sérieux qui conent A  leur fonction ' n'a jamais réussi dans un domaine aussi - frivole - que les rouges A  lèvres ou la parfumerie. Les innovateurs doivent eux aussi brer en sympathie avec l'opportunité d'innovation choisie. Ils doivent la juger digne d'intérASt et parfaitement logique. Sans quoi ils n'accepteront pas de lui consacrer le travail difficile, assidu et souvent frustrant qui est indispensable au succès de toute innovation.
3. L'innovation a un impact sur l'économie et sur la société. Elle provoque un changement dans le comportement des clients, des professeurs, des agriculteurs, des ophtalmologistes, des gens en général. Elle peut aussi exercer une influence sur le processus, c'est-A -dire sur la manière de travailler et de produire. L'innovation doit donc toujours AStre proche du marché, orientée dans sa direction et entrainée par lui.

L'innovateur conservateur
J'ai assisté il y a un an ou deux A  une conférence universitaire sur l'esprit d'entreprise où étaient intés un certain nombre de psychologues. Bien que leurs interventions aient été en désaccord sur tous les autres points, ils s'accordèrent pour reconnaitre l'existence d'une - personnalité d'entrepreneur - caractérisée par une - propension A  prendre des risques -.
On demanda ensuite A  un entrepreneur réputé, qui a transformé une innovation fondée sur un besoin structurel en une importante entreprise mondiale en l'espace de ngt-cinq ans, de présenter ses remarques. - Je suis déconcerté par vos interventions, a-t-il déclaré. Je pense connaitre plus d'entrepreneurs et d'innovateurs couronnés de succès que n'importe qui, A  commencer par moi-mASme. Mais je n'ai jamais rencontré de "personnalité d'entrepreneur". Ceux que je connais et qui ont réussi ont une chose, et une seule, en commun : ils ne prennent pas de risques. Ils essayent de définir les risques qu'ils devront prendre et cherchent A  les minimiser le plus possible. Sinon, aucun d'entre nous n'aurait pu réussir. Quant A  moi, si j'avais voulu "prendre des risques", je me serais lancé dans l'immobilier, dans le commerce, ou je serais devenu peintre comme le voulait ma mère. -
Cela - colle - parfaitement avec ma propre expérience, et je connais moi-mASme un bon nombre d'entrepreneurs et d'innovateurs qui ont réussi. Aucun d'entre eux n'a de - propension A  prendre des risques -.
La représentation courante de - l'innovateur - - A  mi-chemin entre la psychologie de bazar et l'imagerie hollywoodienne ' en fait les descendants de Superman et des Chevaliers de la le Ronde. La plupart d'entre eux sont pourtant des personnages très peu romantiques, plus enclins A  passer des heures sur une projection de marge brute d'autofinancement qu'A  partir A  la recherche de nouveaux - risques -.
Bien édemment, l'innovation comporte des risques. Mais prendre sa voiture pour aller chez le boulanger également. Toute actité économique est par définition une actité - A  haut risque -. Et défendre le passé - c'est-A -dire ne pas innover - est beaucoup plus risqué que de préparer l'avenir. Les innovateurs que je connais réussissent dans la mesure ou ils définissent et limitent les risques. Ils réussissent dans la mesure où ils analysent systématiquement les facteurs d'innovation, mettent le doigt sur une opportunité et savent l'exploiter. Cela s'applique tout aussi bien aux opportunités présentant peu de risques, clairement définies,' qui permettront de tirer profit d'un événement imprévu ou d'un besoin structurel, qu'A  des opportunités présentant des risques bien plus grands mais toujours identifiables, comme une innovation fondée sur des connaissances nouvelles.
Les innovateurs qui réussissent sont des conservateurs, ils n'ont pas le choix. Ils ne recherchent pas les * risques -, ils sent - l'opportunité -.





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