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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Cadres, les entreprises ne vous traitent pas tous de la masme manière

Cadres, les entreprises ne vous traitent pas tous de la masme manière : Management Général




Vis-A -vis du temps de travail, la loi Aubry II entraine des situations de plus en plus contrastées entre les cadres. Les dispositifs de flexibilité s'appliquent de faA§on très inégale selon dirs types de profils. Entre un cadre en CDD A  temps partagé sur deux postes, sans bureau et faisant appel aux NTIC, et un cadre en CDI disposant d'un(e) assistant(e), le contraste est plus que saisissant. Mais d'autres inégalités plus - classiques - ne cessent également de se creuser et de s'ajouter A  celles déjA  évoquées. Les actes courants de la gestion des cadres sont aujourd'hui synonymes de régimes A  plusieurs vitesses. Recrutement, formation, rémunération et gestion des départs font tous appel A  des pratiques variables selon les firmes, mais aussi au sein de chaque entreprise en fonction de dirs critères. Avant d'étudier plus en détail ces différences de traitement, un détour par les pratiques de segmentation des directions des ressources humaines est nécessaire. On s'apercevra alors qu'il y a cadre et cadre, et que certaines entreprises n'entendent pas consacrer le mASme temps et les mASmes budgets pour l'ensemble de leur population de cols blancs.


Si les experts en marketing ou en stratégie connaissent bien la notion de segmentation de la clientèle, les gestionnaires du personnel l'utilisent eux aussi. Segmenter revient A  créer de la différence afin de poursuivre trois objectifs somme toute très habituels pour un responsable d'entreprise. En découpant par exemple une clientèle de société d'assurance en plusieurs segments selon l'age des clients, la direction commerciale cherche A  mieux connaitre les besoins spécifiques de chaque sous-ensemble. En découle une volonté de rendre l'approche client plus efficace et plus renle par une meilleure allocation des moyens. Ainsi, on évitera de former un commercial A  l'assurance-vie si on lui octroie le segment des particuliers de moins de 26 ans. Enfin, troisième objectif, en pratiquant la segmentation, les directions d'entreprise peunt améliorer le contrôle de l'efficacité des systèmes. En poursuivant l'exemple, les commerciaux auront des objectifs précis et quantifiés sur la nte de produits ciblés comme les prASts étudiants, leur performance pouvant alors AStre reliée A  la satisfaction du segment de clientèle et A  leur salaire.


Une gestion A  géométrie variable

Les gestionnaires de cadres utilisent la mASme logique pour tronA§onner leur population de cols blancs dès lors que sa taille est suffisamment importante. Les frontières qui sépareront les différents groupes ainsi constitués se rapportent tout d'abord A  l'environnement de l'entreprise. En France, la distinction entre les commerciaux, les ingénieurs et les autres cadres est très présente et s'appuie sur les particularités des systèmes de formation (école d'ingénieurs/école de commerce) et des contenus mASme de chaque métier. Les trois catégories de cadres de la loi Aubry II s'imposent elles-aussi aux DRH. Dans la fonction publique, la séparation entre cadres contractuels et fonctionnaires de niau A est également présente.
Mais au-delA  de ces critères de segmentation, il existe tout un arsenal de distinctions mis en place par les entreprises en fonction de leurs objectifs stratégiques, de leurs moyens et de leurs spécificités. Chez un négociant par exemple, le budget formation destiné aux cadres commerciaux de la force de nte peut passer avant celui d'autres populations d'encadrants. Chez feu Rhône-Poulenc, la gestion des carrières était basée sut une distinction entre différentes filières professionnelles et famille-métier : R&D, économie-finance, commerce-nte
Derrière ces politiques A  géométrie variable, se cachent aussi des acteurs plus ou moins instis dans la gestion des cadres. En effet, plus ces derniers paraissent stratégiques aux yeux des directions générales, plus ils sont l'objet de leur attention. Une entreprise souhaitant accomner son internationalisation peut ainsi nommer une personne en charge de la gestion des seuls cadres expatriés, voire créer un service complet de gestion internationale des RH. Enfin, qui dit segmentation dit répartition inégale des outils de gestion. L'une de mes recherches a mis en évidence que parmi 42 grandes entreprises, 32 d'entre elles affectaient certains outils de GRH A  certains segments de cadres et non A  d'autres1. Pour prendre l'exemple le plus médiatisé, les stock-options ne sont proposées qu'A  un petit nombre d'élus de haut niau. Après la période 1992-l994, trois années noires pour le recrutement des cadres, le nombre de postes créés en valeur nette (création - destruction + promotion interne) n'a cessé d'augmenter. Depuis 1997, on est mASme autorisé A  parler de tensions sur le marché des cadres, tant les entreprises disent avoir du mal A  trour les bons candidats en nombre suffisant. Les méthodes de recrutement se sont donc multipliées. Au-delA  des outils classiques, plus ou moins discules d'ailleurs, comme les petites annonces, la graphologie ou les forums dans les grandes écoles, apparaissent d'autres supports et acteurs. Encore confidentiel en 1996, Internet connait depuis un déloppement exponentiel. Cadres On Line, l'APEC et bien d'autres sites offrent des CVthèques. Des grandes entreprises laissent la possibilité A  des candidats spontanés de leur laisser un curriculum vïtae en remplissant un dossier d'inscription pré-formaté. S'il ne s'agit pas d'une révolution fondamentale, ce simple changement de support permet une plus grande réactivité des cadres et des employeurs. En revanche, comme l'explique un article paru dans Le Monde, les forums de recrutement virtuels européens - A  l'instar de celui testé par Danone - sont certainement pleins d'anir et offrent de mettre en relation, sans qu'ils aient A  se déplacer, candidats et entreprise sur un - stand - virtuel ourt plusieurs jours1 durant.
Cependant l'outil Internet renvoie essentiellement A  l'embauche de masse. D'autres méthodes sont apparues pour attirer des jeunes diplômés plus rares et des cadres confirmés de haut niau. Comme beaucoup de ses congénères aujourd'hui, cette femme-cadre de 36 ans a une vision claire de l'étendue des moyens de recrutement qui peunt AStre saisis : - L'APEC est un organisme qui fonctionne bien. Mais bon, pour la carrière, je crois beaucoup au réseau personnel et au bouche A  oreilles. Il m'est arrivé aussi de me faire chasser deux fois. Quant aux sites Internet de recrutement en ligne, ils marchent plutôt bien. -


La chasse ourte aux talents

Certaines entreprises n'hésitent pas A  organiser des forums de recrutement d'une journée A  l'APEC ou dans leurs locaux, se terminant par des propositions fermes de contrat de travail. D'autres se font plus aguichantes, organisant un événement d'enrgure pour se garantir la présence d'un maximum de jeunes candidats et renforcer leur image de marque. Musées, festivals, grands hôtels, stades ou bars prestigieux sont loués pour l'occasion. La cooptation refait aussi son apparition. Des entreprises demandent A  leurs cadres de proposer des candidats et si l'un d'eux passe le stade de la période d'essai, le - recruteur interne - reA§oit une prime pouvant dépasser les 1500 euros.
Mais le - must - reste bien sûr le recrutement par approche directe - ou - chasse - ' sount présenté comme le meilleur moyen pour attirer l'oiseau rare. D'abord réservée aux cadres supérieurs et dirigeants gagnant plus de 90 000 euros par an, l'interntion du chasseur de tASte s'étend de plus en plus A  la recherche d'experts de haut niau, de diplômes rares ou de profils A  fort potentiel d'évolution'. Dans certaines professions, se faire chasser est denu la marque d'une - bonne cote - pour les cadres concernés. Mais ces cabinets intermédiaires du marché du travail rendent aussi la vie des entreprises plus difficile, les poussant A  réfléchir aux moyens d'anticiper les mécontentements et de stimuler la fidélité pour échapper A  un débauchage de leurs meilleurs talents.
Pour autant, ne nous y trompons pas, tous ces outils et acteurs du recrutement restent l'apanage de grandes entreprises et/ou de profils - hauts de gamme -. Faire appel A  ses réseaux relationnels et familiaux, envoyer son CV en vue d'un premier tri puis passer un ou deux entretiens, constituent encore les trois étapes classiques du pénible processus sélectif menant A  l'embauche. Dans ce cas, il aura fallu - éliminer - plusieurs dizaines - voire centaines ' de candidats pour denir l'heureux élu. Dans la conuration de l'approche directe, le cabinet présentera - sa proie - A  son client ac des arguments d'autant plus convaincants qu'il calculera ses émoluments sur la base d'un pourcentage de la rémunération annuelle obtenue par le cadre recherché ! Finalement, ils ne sont pas encore entrés dans l'entreprise que déjA  les cadres connaissent des inégalités dans la manière d'AStre traités. Très vite, après la phase d intégration2, un autre écart va apparaitre : celui des salaires.

Rémunérations : le système cafétéria
MASme classiques, certaines différences sont toujours bonnes A  rappeler'. Tout d'abord, les femmes perA§oint entre 15 et 20% de moins que leurs homologues masculins. Plafond de rre, maternité, plus faible accès aux fonctions et secteurs les plus rémunérateurs sont quelques-unes des explications déjA  données. Le fait d'AStre un homme marié et d'avoir au moins un enfant place le cadre dans la meilleure situation de traitement possible par rapport aux hommes mariés sans enfant, aux célibataires, puis aux femmes quelle que soit leur situation familiale. Le fait que celles-ci soient encore largement en charge de l'éducation des enfants en bas age n'est certainement pas étranger A  un tel constat. Les plus diplômés s'en tirent mieux, bien que l'écart n'est pas négligeable si on oppose les titres unirsitaires A  ceux des grandes écoles. Le fossé est de toute faA§on au maximum d'environ 25% entre les autodidactes et les plus diplômés. L'ancienneté continue A  jouer tout au long de la carrière. Le fait de travailler en Ile-de-France intervient aussi A  la hausse, peut-AStre parce que la moitié des cadres franA§ais sont des franciliens et que le coût de la vie y est plus élevé qu'ailleurs.
Les fonctions et les secteurs créent peu de différence A  l'exception des fonctions de direction générale particulièrement rémunératrices : environ 20% d'écart, mais l'effet positif est moindre dans le cas des femmes. Les secteurs des transports, des services aux particuliers et des services sociaux, peunt, quant A  eux, conduire A  un déficit de rémunération de 10 A  20%. Cependant, toutes ces données ne sont que des moyennes effectuées sur de vastes effectifs ne prenant pas en compte les cadres de la fonction publique et les différences entreprise par entreprise. En effet, le maitre mot de la rémunération des cadres est plus que jamais l'individualisation. Le Panel OSCAR indique qu'en 1999, 29% des cadres ont connu une augmentation individuelle et 24% une augmentation individuelle et collecti (34% seulement une augmentation collecti et 13% rien !)'. A cela, il faut rajouter les 10% de cadres qui ont perA§u un rsement annuel au titre de l'intéressement. Enfin, il ne faut pas omettre ceux qui ont bénéficié de la - participation aux fruits de l'expansion -, d'une prime ou d'une indemnité. Le cumul de tous ces avantages financiers peut atteindre en moyenne 7 000 euros par an !
Au-delA  de la partie strictement monétaire de la rétribution, il existe aussi des périphériques comme les avantages en nature. 12% des cadres du panel ont pu profiter en 1999 d'au moins un de ces privilèges : logement, voiture de fonction, téléphone, paiement de charges liées A  l'habitat LA  encore, les plus chanceux peunt ainsi récupérer l'équivalent de trois mois de salaire en sus ! Si les fameux s de souscription d'achat d'action - ou stock-options - se sont un peu démocratisés, ils ne concernent guère plus de 150 000 cadres appartenant tous aux plus grandes sociétés cotées. Et au sein du cercle de ces nantis, il faut encore distinguer le cas d'un cadre de LVMH par exemple, qui reA§oit 25 options, et celui d'un dirigeant de cette mASme firme qui souscrit un de plusieurs dizaines de milliers d'options ! Quant aux primes et autres intéressements rsés sous forme d'actions A  prix avantageux et placées dans des Plans d'Epargne en Actions, elles représentent aujourd'hui bien plus un piège qu'un vérile moyen de participer aux décisions et au déloppement de l'entreprise. Les cadres ont bien compris depuis les affaires Enron, France Télécom, Alcatel que l'actionnariat salarié était un leurre, synonyme de moins-values A  plus ou moins brè échéance.


Plus globalement, ce que mettent en évidence les rémunérations, c'est l'hyper segmentation conduisant A  l'individualisation des pratiques de gestion des cadres. Contrats d'objectifs, entretiens de progrès ou entretiens annuels d'évaluation des performances se sont généralisés aujourd'hui, y compris dans des moyennes entreprises, publiques ou privées et mASme dans la fonction publique.
Importée des Etats-Unis par Octa Gélinier dans les années 60, la méthode de démultiplication des objectifs stratégiques en direction de chaque salarié conduit A  fixer des primes en fonction de l'atteinte des résultats attendus. La direction par objectif a fait entrer dans chaque poste d'encadrement la relation entre rétribution du travail et performance globale de l'entreprise. Ainsi, la part variable dans la rémunération des cadres - et pas seulement celles des commerciaux ' peut atteindre 25% du salaire annuel. - Il y a autant de cadres que de fiches de salaire différentes maintenant. Primes aux modes de calcul plus ou moins variables d'un service A  l'autre, avantages dirs, abondements A  un d'épargne entreprise rendent la gestion d'une grande complexité -, déclare ainsi un responsable de la paye d'une entreprise de la grande distribution.
Ce vérile - système cafétéria - renforce largement les inégalités entre cadres. Car si les dispositifs de rétribution individualisés se rendiquent d'une objectivité et d'une transparence totales, la réalité est tout autre. Les supérieurs hiérarchiques indécis auront tendance A  attribuer une prime moyenne A  tout le monde alors que d'autres affecteront des primes d'objectifs A  leurs protégés. Le prima du quantitatif dans les critères de mesure de la performance valorise les cadres - court-termistes - sans logique de déloppement ; la ritualisation des entretiens annuels ou la faiblesse des marges de manœuvre financières en période de récession, entrainent une perte de confiance en l'utilité et l'intérASt de l'outil.
Si l'embauche peut AStre A  l'origine d'une inégalité en début de carrière, la rémunération participe A  une longue accumulation de différences qui débouche le plus sount sur d'importants écarts en milieu de carrière. La formation est aussi génératrice de disparites mais de faA§on plus différée, sur le long terme et ac des effets particulièrement visibles en deuxième moitié de carrière. Elle constitue en effet un enjeu de renoullement des compétences essentielles pour les cadres. On le sait, en France, on préfère former les personnes déjA  formées ! Les cadres sont ceux qui ont le plus facilement accès A  la formation professionnelle continue. Mais, une fois de plus, tous ne sont pas logés A  la mASme enseigne. Par exemple, les cadres promus en interne ou travaillant dans des PME-PMI ont beaucoup moins de chances d'accéder A  cet outil de déloppement1.


Formations : de la VPC au sur-mesure

MASme au sein des grandes firmes, la formation peut se présenter sous la forme d'un - catalogue de nte par correspondance - sans grande originalité ou revAStir ses plus beaux atours en se transformant en chateau. Si la plupart des cadres ont accès A  des formations de quelques jours sur le thème de la conduite de réunions ou les techniques d'expression orale, plus rares sont ceux qui participent A  des formations longues au sein d'une grande école de commerce. En outre, toutes les entreprises ne font pas le choix de monter des cycles d'enseignement dans l'enceinte de centres de formation. Accor fut l'une des toutes premières entreprises imtée en France A  ouvrir une unirsité interne en 19852. Alcatel dispose d'un splendide grand hôtel sur le bord du lac d'Annecy depuis le début des années 90 où se déroule la plus grande partie de ses formations - corporate - (siège). Le groupe AXA ne possède pas moins de trois chateaux (2 dans le bordelais, un en Virginie). LA , les sessions de formation s'adressent aux managers - ayant une fonction d'encadrement - (AXA Manager, une semaine d'information/formation A  la culture d'entreprise), aux managers acteurs du changement (programme Colombus, cinq jours, environ 2000 stagiaires en quatre ans) aux managers A  fort potentiel (Télémaque, 2 mois étalés sur une période d'un an et demi, 25 personnes par an).
Enfin, au-delA  de la formation et de la rémunération, une autre source d'inégalités prévaut. Si les cadres ne sont pas tous recrutés de la mASme manière, ils ne sont pas - remerciés - de la mASme faA§on non plus. Dans ce domaine ' que l'on nomme pudiquement - la gestion des départs - - comme dans les autres, tout est possible. La question est particulièrement sensible pour les cadres de plus de cinquante ans. Le patronat qui n'en est pas A  une contradiction près, appelle sount A  l'allongement de la durée des cotisations retraites mais continue plus que jamais A  se débarrasser de ses - vieux - malgré leur capital d'expériences utile A  l'entreprise et aux noulles recrues. Toutefois, certaines grandes entreprises sont susceptibles d'offrir des fins de carrière honorables. Ainsi, pour gérer sa privatisation et les inéviles changements culturels induits, France Télécom n'a pas hésité A  offrir des dispenses d'activité A  des cadres de plus de cinquante ans en continuant A  les rémunérer A  hauteur de 70% de leur salaire net. Ce genre de mesures accomne sount les restructurations, les fusions ou plus simplement la volonté de faire des économies rapides, les salariés agés étant plus coûteux que de jeunes cadres.


Remerciés A  cinquante ans

Pour tirer leur épingle du jeu, certains cadres tenteront de négocier d'importantes indemnités de licenciement. Ce type de sortie A  l'amiable se fait dans le secret des bureaux des DRH. Les ASSED1C prélènt au passage auprès de l'entreprise une importante somme d'argent et le cadre attend sa retraite tout en perce-vant de coquettes indemnités de chômage. Mais il y a tous ceux qui subissent un de restructuration et qui doint se conten-ter de l'indemnité légale de licenciement. Le taux de chômage des plus de cinquante ans avoisine les 12%, preu flagrante que le licenciement des cadres est particulièrement important pour cette classe d'age ! Et l'aspect pécuniaire n'est pas le seul qui importe. Obtenir un bilan de compétences, un outplacement ou une aide A  la création d'entreprise, sont au moins aussi essentiels. Par ailleurs, les conntions collectis sont plus ou moins généreuses et certaines entreprises illent A  conserr une bonne image auprès de l'encadrement. Cependant, il est vrai que chaque cas est différent et que la capacité de chacun A  saisir des opportunités et A  négocier est déterminante.
On a mASme vu se délopper ' certes très timidement ' la pratique du détachement, non pas pour de courtes missions A  l'étranger comme cela était normalement le cas, mais pour préparer un départ négocié. Pratiquée par de grandes entreprises comme Framatome, Total ou Kodak, cette solution consiste A  maintenir la relation juridique ac le cadre tout en le - prAStant - A  une PME-PMI sous-traitante, par exemple1. D'un mois A  un an dans la pratique, la période de détachement peut permettre d'accomner le cadre jusqu'A  son départ A  la retraite ou d'essayer une réorientation en milieu de carrière. En cas d'échec dans l'entreprise d'accueil, le cadre est automatiquement réintégré chez son - vérile - employeur. Proche de ce dispositif, d'autres entreprises comme Schneider Electric ou Thomson-CSF ont mis en place des structures de consultants internes et externes pour certains de leurs cadres'. A la suite de quelques missions plus ou moins longues, ceux-ci peunt trour un poste ailleurs dans le groupe, partir dans une autre entreprise ou encore créer leur propre affaire. Pour ces grandes firmes, cadres détachés et consultants internes représentent des solutions permettant de gérer le sureffectif A  la suite d'une fusion par exemple, mais aussi de réaliser d'importantes économies par rapport aux nombreuses missions de conseil effectuées, A  des prix sount élevés, par des cabinets extérieurs. II s'agit lA , bien sûr, d'expériences innovantes en matière de gestion des départs, encore très rares. Elles permettent de sortir d'une gestion uniquement quantitati des effectifs et surtout ouvrent une voie possible de réactivation des compétences des cadres de plus de 45 ans. Reste que dans ce domaine comme dans d'autres, tous les cadres n'ont pas la chance d'accéder A  de tels outils de GRH, soit parce que l'entreprise ne les a pas déloppés, soit parce qu'elle n'en permet l'accès qu'A  un nombre limité.
Le renforcement des inégalités entre les cadres, ac un statut qui n'a jamais été aussi peu homogène que ces dernières années, est donc la traduction de relations d'emploi modifiées des entreprises ac leurs cadres. En somme, elles ont appliqué A  ceux-ci des recettes déjA  éprouvées ac d'autres types de salariés. La flexibilité A  tous les étages s'est imposée. Cadres ayant des horaires aménagés et/ou réduits, cadres précaires, vrais et faux intérimaires, cadres autonomes entourés de noulles technologies se retrount tout au long de cette échelle hiérarchique malmenée par les restructurations et les logiques de flexibilité organisationnelle ! Pourtant, certains sont toujours cadres dès la sortie du système scolaire. Ils continuent A  faire carrière, ac A  la clé des augmentations individuelles, des cycles de formation réguliers, le repérage de leurs talents tant en interne qu'en externe. Si segments de cadres il y a, les plus éloignés du - noyau dur - de l'entreprise renferment des cohortes de col blancs similaires A  de nombreux égards aux autres salariés, alors que proche de la direction générale se tiennent des cadres aux compétences rares ou aux talents prometteurs.
Ainsi viennent d'AStre radiographiés les cadres en voie de banalisation : cadres qui comptent leur temps de travail, cadres producteurs sans fonction d'encadrement et travaillant en équipe sous l'autorité d'un homologue, cadres en situation de précarité subie ou soumis A  des logiques de contrôle renforcées par les NTIC, tous rejoignent le salariat classique. Ils entretiennent ac leur employeur une relation essentiellement contractuelle, ils illent A  obtenir un juste retour de leurs efforts sans AStre en mesure de l'exiger tant pèse sur eux le risque de la rupture. Sélectionnés durement parmi des centaines d'autres, ils doint remplir des objectifs de résultats ambitieux et A  court terme, sur lesquels ils n'ont sount que peu de prise. Ayant accès A  quelques formations basiques, ils peinent A  maintenir leur employabilité. La mobilité externe, le départ rs d'autres horizons professionnels ne sont guère envisageables car ils sont conscients de ne pouvoir retrour facilement le statut et le niau hiérarchique qui sont le leur après de longues années passées auprès du mASme employeur. Bien sûr, les autodidactes et ceux promus en interne après plusieurs années de - bons et loyaux services - sont majoritaires au sein de ce groupe si proche des professions intermédiaires.
Cependant, il ne faut pas se méprendre. Aucun déterminisme ne saurait AStre absolu et il existe des bifurcations possibles. Parmi les cadres, certains choisiront une autre voie et sortiront par le haut de cette période de mutation profonde du statut, du métier et de la carrière.

Entretiens ac deux cadres : des anciennes aux noulles carrières
Pour terminer cette deuxième partie, voici retranscrits deux entretiens qui illustrent des cas de ure diamétralement opposés : le premier est celui du cadre autodidacte qui, après une carrière sans heurt, a commencé A  connaitre des problèmes A  l'orée des années 90. Viendra en contrepoint, celui d'un jeune cadre au début de carrière très prometteur. Tout les oppose : les liens ac l'entreprise, le rapport au temps, l'instissement professionnel, la manière d'envisager l'anir considérés au trars de prismes qui se sont radicalement transformés au cours des vingt dernières années.
L'autodidacte : une longue carrière brisée
Le parcours de Bernard F. représente l'idéal-type de la carrière réussie du cadre des années 70 et 80. Autodidacte, il a quitté A  17 ans le système scolaire, - qui n'était vraiment pas fait pour moi-. Durant trois ans, il se formera sur le tas en électronique et occupera un poste de technicien radio/TV. Une fois son service militaire effectué en Allemagne (presque deux ans), il entre chez Philips. En 1971, après la naissance de son unique enfant, il quitte la réparation TV pour denir expert en systèmes vidéo dans la branche médicale de Siemens. Il suivra un an de formation dans cette grande firme, essentiellement dans le tout nouau domaine de la microélectronique. -Je partais toute la semaine et je ne voyais pas sount ma famille -


C'est en 1973 qu'il décide de passer entrepreneur en denant gérant d'une petite SARL. -J'avais deux activités en parallèle : d'une part l'installation et la maintenance de matériel vidéo professionnel pour le compte de fabricants, et d'autre part, la nte et la réparation auprès des particuliers de matériel TV et hi-fi. - Ces cinq années se solderont par un échec auquel le choc pétrolier n'est pas étranger, justification toute trouvée pour les banques qui lui refusent alors les prASts nécessaires A  la survie de son entreprise.
Commence alors une carrière de cadre salarié A  32 ans qui s'épanouira jusqu'au début des années 90. Il entre en effet en tant que responsable - courants faibles - dans une petite société d'environ 200 personnes d'enrgure régionale. La Téléphonie Lyonnaise vient d'AStre rachetée par la Comnie Générale d'Electricité qui deviendra par la suite le groupe Alcatel-Alsthom. Le P-DG est l'ancien propriétaire et il jouit d'une grande autonomie, la société-mère n'exerA§ant qu'un contrôle financier.
Bernard F. fait valoir un niau BTS : - Le diplôme les intéressait moins que mon expérience d'entrepreneur. Tout était A  faire dans ce service de vingt personnes qui regroupait l'ensemble des activités annexes au téléphone et aux systèmes électriques. De plus, je m'autofarmais depuis longtemps grace A  des kits matériels et des supports de cours pour apprendre des langages informatiques, tard le soir ou le week-end.- Il possède une large marge de manœuvre dans le choix des produits, la stratégie commerciale et la gestion des budgets. Il devient très vite membre du comité de direction de la PMI en pleine croissance. En dix ans, le service doublera son effectif et représentera jusqu'A  20% du chiffre d'affaires. - Les marges étaient coquettes car la sécurité, la vidéo-surillance, la micro-informatique étaient des marchés neufs. En plus, la complémentarité ac l'activité principale était évidente -. La société lui offre, par exemple, pour accomner le déloppement de son service, des formations au contrôle de gestion.
En 1988, c'est au cadre expérimenté qui a fait ses preus que la société envoie un double signe de reconnaissance. Il passe en effet cadre de niau III C dans la classification de l'UIMM, ce qui le propulse au rang de cadre supérieur au plus haut indice. Cette promotion statutaire s'accomne d'un changement de poste. Il devient en effet directeur d'élissement au sein de la toute noulle société GST. L'actionnaire a entrepris de fusionner trois sociétés régionales pour n'en faire qu'une ; l'opération ne se fait pas sans mal, les luttes de pouvoir rendant la greffe difficile. - Cette période fut magnifique mais annonciatrice d'un nouau système de management qui n'allait pas tarder A  me coûter mon poste. Jusque lA , je jouissais d'une bonne reconnaissance. Mes relations étaient directes, je pouvais donner mon avis et j'étais régulièrement impliqué dans les décisions stratégiques. Notre grande indépendance était synonyme de silité tant du point de vue des hommes que des structures. Pas de parachutage, pas d'interntions permanentes de l'actionnaire nous avions tous les avantages d'une moyenne entreprise cumulés ac la puissance financière et la renommée d'un grand groupe qui nous laissait en paix -
Cette première fusion locale conduit A  un élargissement géographique et A  une promotion de taille : outre la direction d'un élissement de 120 personnes, Bernard F. dirige les trois agences rattachées et continue A  s'occuper du secteur - courants faibles -. Pour accomner cette prise de poste, la noulle direction générale l'inscrit A  l'ICG pour une formation diplômante de deux ans ' type Bac + 4 ' au management général. La charge de travail s'alourdit encore. - // y avait au moins une journée de cours ou de travail en petit groupe par semaine, A  laquelle il fallait rajouter une bonne journée de travail personnel et la réalisation d'un mémoire de fin de cycle en groupe. Je n'avais plus de week-end A  moi et les vacances étaient juste lA  pour reprendre des forces. J'entrais dans la quarantaine et ma carrière me prenait énormément de temps -.
Efforts qui sont compensés par une large augmentation de salaire et l'introduction d'une part variable avantageuse. Cependant, très rapidement l'un des trois élissements fusionnés redevient autonome. Les conflits, les doublons et la concurrence entre certaines équipes se multiplient. Les P-DG, anciens patrons, consernt un pouvoir suffisant pour négocier selon leurs intérASts auprès de la filiale télécommunications du groupe Alcatel-Alsthom. Pour Bernard F., ce sont quatre années passionnantes durant lesquelles il dirige le comité d'élissement, participe A  l'élaboration de la stratégie de GST au sein du comité de direction d'une entreprise qui pèse alors pas loin de 1 000 personnes.
Mais le groupe Alcatel-Alsthom trarse des crises de plus en plus rapprochées et son P-DG, en la personne de P. Suard, connait lui aussi des difficultés1. En 1996, GST et les autres sociétés régionales sont fusionnées au sein d'Alcatel Réseau d'Entreprises (ARE). L'intégration se précise nettement, les entités, telles ARE Rhône-Alpes, sont chapeautées par de simples DG. Le siège de GST est supprimé, l'élissement que dirigeait Bernard F. denant une simple agence installée dans la banlieue lyonnaise. Puis, une autre fusion intervient. Dans une volonté de rationalisation, Alcatel décide de rapprocher deux réseaux concurrents de distribution qu'il détenait. De nombreuses réductions de postes sont effectuées et la fusion est vécue comme un cataclysme. Le visage de l'entreprise s'en trou définitiment changé : - Le bon vieux temps était terminé pour beaucoup de salariés. Ils avaient l'habitude d'avoir des repères. Les clients fidèles, les collègues denus amis ou femmes, la hiérarchie sle ne sont plus que des sounirs. Les traditions sur les chantiers ou lors des négociations disparaissent. La qualité totale, la rationalisation de l'offre, le recentrage sur les seuls produits du groupe, le contrôle et le reporting mensuel A  la maison-mère font leur entrée -
Nommé directeur de la dirsification, Bernard F. trarse sans trop de difficultés, tout au moins au début, ces changements radicaux. Le département qu'il gère, inexistant chez le concurrent interne qui fusionne ac l'ex-GST, représente environ 80 personnes et 80 millions de francs de chiffre d'affaires, soit environ 25% du CA total. Pourtant, - nous avons perdu petit A  petit en visibilité. Nous sommes entrés en concurrence frontale ac des branches d'Alsthom. Nous n'avons plus eu le choix de nos fournisseurs, les produits nous ont été imposés par Alcatel. Les audits internes se sont multipliés et nos marges de manœuvre et financières ont fondu comme neige au soleil. - Mais surtout, ce qu'il commence A  déplorer le plus, ce sont les parachutages en pronance des différentes filiales du groupe, les bruits de couloir incessants, les rumeurs de recentrage. - A trop vouloir mettre A  bord des instruments de mesure en tout genre, lourds et coûteux, on finit par faire couler le navire, mais bon au moins, on sait exactement A  quelle heure et où le bateau a coulé !-
Une commission nationale d'extension des services de dirsification A  toutes les entités régionales d'ARE est créée par le siège parisien. Bernard F. se voit proposer la mission d'élir un catalogue national au sein de ce groupe de travail qui lui demande de se déplacer sount entre Lyon et Paris. Mais, - j'ai vite compris qu'il s'agissait d'un simulacre. Le catalogue pas plus tôt terminé et les services ourts dans les régions où rien n'existait encore, ils ont décidé de tout céder ou ndre. Le département informatique a été laissé A  Alcatel TITN Answare, le reste a été ndu A  Clemessy -
En 1996, le voilA  dépourvu de service. Son assistante de direction qui le secondait depuis bientôt dix ans est affectée A  la direction commerciale. On lui propose vaguement de denir secrétaire général du siège régional, - un poste de compteur de trombones ! - alors que chaque cadre tente de - saur sa peau -. En position d'AStre éjecté A  tout moment, il se sent mis A  l'écart et accusé d'un échec qu'il attribue A  - une succession d'erreurs commises par la maison mère qui a cherché A  rationaliser une activité de dirsification qu'elle ne connaissait pas et qui avait décidé en toute contradiction que le recentrage était bon pour les actionnaires -.
Il s'ensuit une dépression A  49 ans, et quatre mois d'une trarsée du désert dont il parle encore ac effroi. La confiance est brusquement rompue et la crainte du chômage devient oppressante. Après avoir tout envisagé, une proposition de poste lui est enfin présentée par une grande filiale du groupe qui détient entre autres ARE. Il s'agit, une fois de plus, de monter de toutes pièces une noulle activité dans les locaux denus trop grands d'ARE Rhône-Alpes. Alcatel Customer Call Center (ACCC) devient en 1996 la noulle réponse mondiale A  la maintenance des systèmes de télécommunications ndus par les usines du groupe. Grace A  un call center, le client est orienté en direction d'un autre centre d'appel où un technicien assure une réparation A  distance. La volonté est, bien sûr, de réduire les déplacements physiques sur site, et par lA -mASme les imtations locales coûteuses en infrastructures. En quelques mois, il faudra installer progiciels et solutions techniques (plusieurs centaines de postes informatiques) et trour des locaux pour le sous-traitant en charge du call center d'accueil. Rapidement, l'ACCC de Lyon devient la tASte de pont d'une prise en charge de tout le sud de l'Europe alors que d'autres centres en France, en Norvège, en Pologne, en Belgique, en Grande-Bretagne, mais aussi aux Etats-Unis et en Australie s'ouvrent. Ac l'internationalisation de cette solution de télé-maintenance, Bernard F. se voit inscrit A  des cours d'anglais qui se déroulent par téléphone et lors de séjours A  la camne d'une journée tous les mois. Les voyages A  Paris et A  l'étranger se multi-plient. - A plus de 50 ans, je me suis retrouvé bientôt absent de une A  trois nuits par semaine de chez moi. Les réunions européennes A  Oslo, A  Vienne naient s'ajouter A  la gestion d'un service qui a rapidement atteint les 10 personnes. J'ai dû mettre en place l'impatriation des Esnols et des Portugais et surtout je n'ai pas cessé de rendre des comptes auprès d'une structure tentaculaire et mondiale. J'étais alors denu un cadre supérieur exécutant, n'ayant plus qu'une faible autonomie et un rôle d'animation, en partie joué par les chefs d'équipe. J'ai dû assurer des astreintes et autres permanences de nuit lors des grandes opérations comme le passage A  l'euro -
Devant la réussite du projet, de nombreux responsables sont absorbés par - les nts des alizés qui soufflent tout en haut, non loin de Tchuruk, le P-DG d'une société aux effectifs en chute libre et qui était en train de se séparer d'Alsthom -. De nombreux anciens subordonnés, jeunes et carriéristes - me passent devant, deviennent mes supérieurs, me demandant des comptes en proposant des solutions techniques tout en ayant aucune idée du fonctionnement complexe mis en place par le cadre opérationnel que je n'avais jamais cessé d'AStre -. Le caractère très centralisé du projet, sa rapidité d'expansion et le soutien qui semble nir des plus hautes sphères du management mondial du groupe, rassure notre cadre : -Je pensais que ce poste allait me faire tenir jusqu'A  60 ans -. Alors qu'il prépare les tests informatiques pour une fusion complète ac l'Italie, il reA§oit l'ordre du jour au lendemain d'arrASter l'intégration des systèmes. Fraichement arrivé, le personnel italien retourne dans son pays après quelques jours d'activité ! Puis, on le prie de recentrer son activité sur la seule France tout en le laissant continuer des cours d'anglais denus inutiles. La vingtaine de collaborateurs esnols et portugais sont alors reconduits dans leurs pays respectifs.


Mais déjA , la direction générale lui demande de reprendre une équipe franA§aise basée en Belgique spécialisée dans le facility management. - A ce moment-lA , tout denait clair. Les problèmes boursiers du groupe et la crise mondiale du secteur des télécoms poussaient A  recentrer les activités dans le giron des frontières nationales dans le but inavoué de les ndre. Mais en attendant, les stratégies fusaient : on me demanda en tant que responsable de la production pour la France d'assurer le pilotage du changement de tout le système d'exploitation afin d'intégrer toutes les phases du processus, du contact client A  la facturation, En mASme temps, les trois ACCC franA§ais sont cédés par Alcatel Business System A  ARE France. Je renais ainsi au point de départ !- Les revirements stratégiques se succèdent et Bernard F. se demande comment va finir cette anture. Il décide alors de négocier son départ en profitant d'un nouau de licenciement alors qu'il s'apprASte A  atteindre le cap fatidique des 55 ans. La négociation aboutit en quelques mois et il part ac l'équivalent de 24 mois de salaire en poche A  la fin de 2001. - Ce fut une opération risquée mais très heureuse, deux mois après ma rupture de contrat, ARE France a été rendue A  des Américains alors que les nouaux systèmes d'exploitation connaissaient des problèmes de déloppement !-
Aujourd'hui A  56 ans, A  la recherche d'un emploi, il ne se fait plus d'illusion et il profite de sa famille et de sa maison après 38 ans de cotisations !
Il n'est pas nécessaire d'insister sur le caractère exemplaire de ce témoignage. Loyauté du cadre autodidacte et contrat de confiance incarnent bien la relation d'emploi tissée entre Bernard F. et une entreprise A  taille humaine. Le début des années 90 et l'intégration A  marche forcée dans une grande entreprise plongée dans la tourmente de la gournance, de la mondialisation et des spéculations boursières, marque une rupture fondamentale dans cette idylle. D'un seul coup, tous les efforts et les sacrifices consentis ne se voient plus récompensés, la reconnaissance ne peut plus nir d'une entreprise où les responsables changent trop sount au gré de stratégies déboussolées et d'un désir de flexibilité toujours plus grand.

Un jeune cadre ou l'ascension sans états d'ame
Jérôme G., cadre de 29 ans, incarne quant A  lui la ure du junior A  potentiel. A son avis, le statut de cadre sert avant tout A  obtenir une - position sociale, tant auprès des amis qu'au sein des entreprises, mais rien de plus -. Il apprécie cependant, lorsqu'il recherche un notil emploi, - de recevoir des annonces de l'APEC et non de l'ANPE - ou de - voter pour le collège cadre lors des élections du CE -. De toute faA§on, il a parfaitement intégré que le statut cadre ne le protégeait pas du licenciement : - Depuis le premier jour, j'ai compris que la société pourrait me virer facilement, A  partir du moment où les dirigeants ont pris la décision de me remplacer et mASme si je suis performant et sympathique A  leurs yeux. Dès mon premier job, je leur ai fait comprendre au bout d'un temps que je m'ennuyais et que je souhaitais partir. Je suis allé en vacances et quand je suis rentré ma remplaA§ante était déjA  lA  ! Je n'avais mASme pas dit que je partais officiellement ! Quand on s'aperA§oit que l'on peut AStre remplacé aussi vite et sans état d'ame, on cesse rapidement de se croire indispensable ! -
Jérôme a attaché de l'importance au titre de cadre dès le début de sa carrière et il pense d'ailleurs qu'il doit AStre acquis au plus vite. - Quand on a un Bac + 5 et que l'on ne commence pas comme cadre dès le premier job, ce n'est pas bon ! - Pour lui, le fait d'avoir obtenu le statut dès son premier poste en CDI a été un avantage. Son conseil aux jeunes diplômés se résume ainsi : - Négociez le statut de cadre immédiatement, vous n'en aurez que plus de latitude pour discuter en position de force votre salaire par la suite -.
Titulaire d'une maitrise Monnaie-Finance-Banque de
l'Unirsité Jean Moulin Lyon 2 et d'un Master de l'ESC Lille lui permettant - d'acquérir un titre reconnu A  l'international et d'accéder A  un réseau organisé d'anciens -, ce jeune homme a fait un parcours sans faute. Après son service militaire en tant qu'enseignant, suivi d'un an chez Monoprix en CDD au sein du service audit interne, il revient A  la finance pour intégrer Bridge, une filiale du groupe Fininfo ac le statut de cadre. Après un an en tant que chargé de clientèle, il demande A  réintégrer la maison-mère. Quatre mois plus tard, il se fait chasser et décide d'entrer chez Thomson Financial. Il est alors denu consultant pour les pays de l'Europe francophone. Quelques mois plus tard, première promotion en tant que ndeur pour cette zone géographique. - Six mois après ma nomination comme ndeur, je suis passe' - sales manager - et A§a, c'est l'ascension fulgurante d'un jeune cadre !- Suite A  une fusion ac un concurrent, il redeviendra simple ndeur au sein d'une équipe élargie. Une autre réorganisation interne le pousse enfin A  répondre aux sirènes des chasseurs de tASte et A  partir en négociant un licenciement très avantageux financièrement. Il occupe depuis avril 2002 un poste basé A  Londres en tant que - Country Manager - pour la Suisse dans une petite entreprise de 150 personnes.
Les attraits d'un poste A  Londres sont pour lui très clairs. Il s'agit d'un - job- exposé mais aussi d'un tremplin pour d'autres missions aux responsabilités accrues. Il a bien compris qu'il ne resterait pas responsable de la Suisse plus de deux ans et qu'il trourait sans difficulté sa place dans les nombreux projets de croissance internationale si sa performance est A  la hauteur des attentes de son employeur. -Je pars vraiment lA -bas pour l'expérience J'ai envie de rajouter une ligne internationale A  mon CV, de mieux parler anglais, de vivre dans la capitale financière et d'avoir une vision plus vaste de la Finance parce qu'A  Paris c'est petit quand mASme ! 60 % des transactions européennes se font A  Londres ! C'est vrai que j'ai fait des concessions sur le salaire. J'ai négocié pratiquement 40 % de plus qu'A  Paris mais comme la vie est pratiquement 3 fois plus cher lA -bas -
Outre une certaine perte de pouvoir d'achat, il entrevoit les aspects négatifs de sa position, surtout en ce qui concerne la protection sociale. Il perd dix jours de vacances. Il sait que s'il n'atteint pas les objectifs commerciaux très stricts fixés contrac-tuellement, il peut AStre - viré en quelques minutes-. Mais il a le parachute du système franA§ais puisqu'il peut toucher les ASSEDIC s'il est mis A  la porte. C'est aussi un marché du travail moins cloisonné que celui de la France qui l'a tenté : -J'ai toujours travaillé dans le technico-commercial et j'ai bien compris qu'il est très difficile de changer de métier en France. Ni les entreprises, ni les chasseurs ne ulent prendre un tel risque. - Il laisse aussi, en passant de l'autre côté du Channel, les fameuses 35 heures gagnées de haute lutte dans son ancien poste.
Il a en effet vécu le passage aux 35 heures chez son précédent employeur. L'aménagement du temps de travail consistait en une réduction d'une heure par jour. - C'est complètement ridicule parce qu'un commercial ne peut pas partir A  11 heures. Si un client appelle A 
17 h 15 et qu'on lui réponde - Ah, non, il est rentré chez lui ! -, ce n'est tout de mASme pas sérieux ! Moi, je partais plutôt rs 21 heures que rs
18 heures ! Par contre, A  la longue, tout le monde est arrivé A  10 heures ! La direction a tenté d'internir, mais personne n'a appliqué les consignes et il y a eu une vraie rébellion chez les cadres. Le boss arrivait donc le matin dans des bureaux vides, ce qui était pire lorsqu'il s'agissait de l'actionnaire américain. La direction ne souhaitait pas que les cadres aient trop de vacances par rapport A  nos collègues d'outre-Atlantique ac lesquels je travaillais quotidiennement ! Imaginez qu'A  17 heures il est 11 h A  New York et I6h A  Londres ! Comment travailler dans ces conditions ? Au bout de six mois, la direction nous a accordé 12 jours de congés supplémentaires et deux heures en moins chaque semaine. C 'est ce que j'ai fait. Ils n'ont pas très bien pris la chose, mais je m'y suis tenu. J'étais totalement pour les 35 heures mais je reconnais que dans le travail en équipe cela devient vite un problème, par exemple lorsqu'on a besoin d'un informaticien ou lorsqu'il n'y a plus personne A  l'accueil -
Ce jeune cadre est aussi représentatif des noulles sources d'implication au travail et d'un nouau rapport au temps qu'une grande majorité de managers de génération montante expriment aujourd'hui. - L'argent reste une motivation de base parce qu'il permet défaire beaucoup de choses en dehors du travail .'Je suis un bon commercial, ce qui me donne une assurance contre le chômage. Mon travail n'est pas aussi riche que si j'avais d'autres postes comme responsable de fusion-acquisition dans un cabinet international, mais il est très rémunérateur. - L'indépendance, l'autonomie, le risque et les défis sont des termes qui reviennent sount dans son discours pour expliquer sa décision de mobilité et ses motivations profondes. L'équilibre vie privée-vie professionnelle est aussi un critère qu'il surille de près. Son rapport au temps n'en est pas moins très élastique : - J'aime bien travailler en fait par A -coups, par exemple pendant plus d'un mois je ne vais faire que mon boulot A  fonda raison de 60 heures par semaine, et ensuite, pendant deux mois, comme j'aurai réalisé pratiquement mes objectifs, A§a va AStre beaucoup plus cool et je vais plus profiter de mes soirées, de mes week-end, etc. J'ai toujours travaillé sous pression. Ce qu'on mesure en fait c'est l'efficacité d'un commercial non pas parce qu'il est sympa ou présent mais parce qu'il ramène de l'argent ! -
Enfin, A  la question de savoir comment il imagine l'anir, il ne rAS pas vraiment d'ascension fulgurante et ne souhaite pas se projeter trop A  long terme comme le ferait un cadre A  haut potentiel de 35 ans appartenant A  une grande entreprise. - Mon objectif de carrière Soit j'arrASte tout A  35 ans car j'ai assez d'argent de côté pour créer ma société, soit j'aurais bien fini par intégrer un grand groupe mais pour ndre des produits de très haut niau. Je n'aimerais pas AStre patron de plusieurs milliers de personnes ac des directeurs généraux sous ma responsabilité ! Ce n'est pas du tout ce qui me fait fantasmer ! Je préférerais AStre patron de 10 A  20 personnes dans un domaine vraiment spécifique, pas de management général mais plutôt AStre un expert de haut niau responsable d'une équipe A  taille humaine Je n'imagine pas trop ma carrière A  10-l5 ans. Je pense que mon expérience londonienne saura la pousser un peu. -





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