Cinq jours plus tôt, Martin Bouygues, debout, face A  la fenAStre de son bureau de Challenger, sentait monter l'adrénaline. Délaissant les bureaux de l'avenue Hoche, le nouveau siège social du groupe, trop exposé A  son goût A  la visibilité médiatique (mais pour combien de temps encore, si les médias étaient mis au régime sec ?), il s'était replié A  Guyancourt, derrière les faA§ades métallisées de Challenger qui n'abritait plus, depuis 2006, que le siège de Bouygues Construction. L'y attirait surtout le lien affectif qui le rapprochait de Francis, son père, fondateur du groupe, qui ait imaginé A  l'époque ce grandiose siège social, pas plus haut que le chateau de Versailles voisin (25 mètres), mais tout aussi expressif de la volonté de puissance et de rayonnement de son batisseur de propriétaire. C'est lA  que le fils du génial entrepreneur du BTP trouit, mieux qu'ailleurs, la ressource intérieure A  l'heure des grandes décisions, qu'elles fussent stratégiques ou imposées par la crise, comme aujourd'hui. Par la fenAStre de son bureau, il aperceit, entre deux bosquets du parc que n'aurait pas renié Le Nôtre, les ruches rapatriées du premier siège du groupe, A  Clamart. En mai 1968, au plus fort des grèves, alors qu'elles étaient déjA  installées sous ses fenAStres, Francis Bouygues les montrait en exemple A  ses visiteurs : -Vous voyez ces sympathique butineuses. Elles, au moins, elles ne font pas grève. Pas une qui ne soit affairée A  une tache pour la collectivité. Eh bien, ce sont sans doute les seules ouvrières de France A  AStre au trail aujourd'hui. - Aujourd'hui, justement, tout aussi excédé que son père quarante ans auparant par cette grève qu'on lui annonA§ait et qui le révulsait littéralement, Martin Bouygues cherchait A  comprendre.
Il était l'un des premiers opérateurs de la publicité. En particulier son chouchou, TFi, étendard emblématique d'une diversification entreprise, et réussie, en 1987, complétée depuis par Bouygues Telecom qui ait durement bataillé pour s'imposer comme le troisième opérateur national dans la téléphonie mobile, sans oublier les nombreuses autres activités du groupe, évidemment toutes consommatrices d'actions de communication. Premier média télé pour le chiffre d'affaires de TFi Publicité avec près de 54 % de part de marché, plus de cent millions d'euros investis en achat d'espaces pour la téléphonie mobile. Assurément il était un - poids lourd - pour la pub en France. A€ la fois annonceur et média. Il ait créé sa propre régie pour la vente d'espaces sur TFi aux agences qui voyaient avec plaisir s'agrandir le choix des points de passage obligatoires pour cette prestation qu'elles aient peu A  peu perdu depuis 1993, date de promulgation de la loi Sapin1. Mais, incroyable ! Aujourd'hui, c'étaient ces mASmes agences qui préparaient un mauis coup. La ruche de la pub devenait complètement folle. Ses ouvrières aient perdu la tASte ou quoi ? Et lui, il se sentait floué, rejeté de ce monde de la pub qui lui deit tant, dont il était devenu l'un des vecteurs incontournables avec sa chaine grand public aux prime times les plus renles (mais aussi les plus chers) de tous les écrans de langue franA§aise. Pire. Il se sentait trahi. Et, surtout, il ne comprenait pas.
Au mASme moment, rue de Presbourg, Arnaud Lagardère s'interrogeait pareillement. Le groupe légué par le flamboyant Jean-Luc (c'est ainsi qu'il appelait son père en public) était directement menacé.
Une onde d'angoisse le traversa. C'était lui, Arnaud, que Jean-Luc ait envoyé se former chez Grolier, sa filiale presse A  l'époque, aux états-Unis, le premier responsable du grand virage stratégique irréversible imposé A  Matra, la société d'origine, vers les médias et leur contenu. A€ présent, ne restait de la dimension industrielle proprement dite de l'ex-missilier et ex-fabricant d'automobiles que la participation de Lagardère dans EADS. Mais celle-ci était régulièrement mise en doute par les médias et lui-mASme n'était plus très sûr de ce qu'il deit en faire. Ce qu'il ambitionnait clairement, en renche, c'était de faire de son groupe un Bertelsmann A  la franA§aise, ou plutôt A  l'européenne, voire au-delA , présent dans la presse, dans le livre, dans la distribution, dans le sport et dans l'audiovisuel. MASme Jean-Luc, ant sa disparition brutale, était d'accord lA -dessus. Patiemment, il ait développé ses magazines, déclinant intelligemment les titres phares dans les pays cibles, assuré sa présence dans la radio autour d'Europe 1, puis créé de nouvelles antennes (RFM, plus d'une
centaine de régionales, les thématiques pour les autoroutes,
etc.). Sans oublier de laver l'affront de l'échec de La Cinq, en 1992, en étant désormais présent sur le cable et la TNT via des chaines thématiques. Au total, près de 150 marques, qu'il comptait bien optimiser en les gérant comme autant de facettes d'un groupe multimédia A  part entière. Cent cinquante marques qui dépendaient évidemment et totalement de la pub.
Aujourd'hui, le grand chantier, c'était la complémentarité papier/Web qu'il mettait en œuvre, et il sait qu'il ait une bonne longueur d'ance sur ses concurrents, en développant notamment le e-commerce sur les sites de ses grands titres. Le - hic -, c'est que, comme son compère Martin Bouygues, lui aussi se trouit AStre A  la fois annonceur, support et régie d'achat d'espaces. Mais il n'était pas une agence. Hormis chez Lagardere Active qui venait de racheter Nextedia, une web agency avec laquelle il comptait bien devenir un acteur majeur du marketing interactif.
Si les agences se mettaient en grève, comment le public allait-il réagir? Et surtout, comment son groupe allait-il supporter cette crise ? Car l'enjeu était énorme. Le risque, majeur. Ce qu'on venait de lui apporter comme nouvelle ait de quoi le faire frémir. Hormis sa participation dans EADS, il voulait devenir un pure player1 dans la production et la diffusion de contenu articulées autour de son portefeuille de marques. Toute la stratégie visait A  développer A  fond cette synergie entre ses magazines et les sites Web de Lagardere Active, en proposant aux annonceurs un package de supports et de médias les plus complémentaires qui soient. La lectrice d'Elle (2,30 euros) deit AStre intelligemment poussée A  consulter le mASme numéro en ligne (1,50 euro) pour découvrir une offre publicitaire multipliée au moins par deux, y découvrir un univers interactif qui lui soit entièrement dédié, un catalogue de produits presque sans fin tellement les liens y étaient nombreux vers les offres d'essais, vers les conseils d'utilisation, les témoignages, les recettes de maquillage, les promos, les reportages sur les produits en situation, etc. Dans ce contexte, comment résister longtemps aux achats coup de cœur ou raisonnes (qu'importe la motition) et, surtout, comment résister A  cliquer furieusement et passer de nombreuses commandes. Suffisamment pour attirer une offre publicitaire aussi inépuisable que l'engouement des lectrices. Et voilA  que ces mecs de la pub voulaient faire grève. Voulaient faire grève ! La pub en grève ? Mais A§a n'existait pas ! ça ne pouit pas exister ! C'était un non-sens complet ! C'était du suicide ! C'est cela. Du suicide.
Mais A§a le suicidait avec.
Ce mASme jour, encore, mais plus A  l'est, dans le XIXe arrondissement, de son bureau qui surplombe le canal de l'Ourcq le long duquel il régulièrement s'en griller une, un autre président, lui-mASme fils d'un ancien président (mais dans un autre domaine), calculait mentalement et avec effroi ce que risquait de lui coûter le scoop de la matinée. Le P-DG de Publicis venait d'informer le président du Club Med de l'imminence d'un mouvement de contestation inédit de la profession, décidée A  mettre une fois pour toutes les - points sur les / - avec les - chers annonceurs -. Une grève, donc, sous huitaine a priori (- Vous comprenez, on n'est quand mASme pas des sauges comme ces gars de Sud-Rail, qui vous bloquent les trains de banlieue sans préavis -), qui se traduirait par un report, pour l'instant non quantifiable, de la camne de son client, initialement prévue sous huit jours. (- Mais A§a ne devrait pas durer longtemps, vous imaginez bien. C'est juste un coup de semonce, ou plutôt un appel A  négocier enfin sérieusement sur cet éternel sujet qui nous empoisonne. Mais si, vous savez bien, nous en avons déjA  parlé, la rémunération -).
Certes, la camne était mondiale et le budget en conséquence (lors de la compèt', les professionnels évoquaient un chiffre entre 25 et 30 millions d'euros net), et cette improbable grève ne concernait que la France. Mais la stratégie de l'opérateur historique dans le séjour de loisir ait beau AStre internationale, elle vendait ant tout un concept qui portait une marque typiquement hexagonale : la french touch du Club, c'est-A -dire la capacité des FranA§ais A  profiter de la vie, A  y exceller encore et A  AStre reconnus comme tels malgré la globalisation qui poussait A  l'unification des comportements. Cette unification, Henri Giscard d'Estaing n'y croyait que pour autant qu'elle fût déclinée autour d'un concept très fédérateur, le plus petit commun multiple en quelque sorte, capable d'attirer aussi bien le Japonais grégaire et le Russe nouveau riche, que l'Américain qui arrose tout au Coca light ou l'Allemand qui raffole de la - danse des canards - entre deux chopes ! Avec son slogan -Tous les bonheurs du monde-, il était certain de décliner le bonheur A  l'américaine pour les Américains, A  la chinoise pour les Chinois, A  la russe pour les Russes.
Pour la France, la situation se résumait vite : affichage, presse quotidienne et magazines, plus le Web. Ce dernier pour la pub mais aussi pour la vente. Surtout pour la vente. Donc, s'il ait bien compris le message de son interlocuteur, il pouit mettre une croix sur les trois premiers et espérer que le troisième serait préservé. Et on réglerait les comptes après avec Publicis, de toute faA§on. Encore fallait-il que Fullsix, l'agence interactive, ne prenne pas le train en marche. Parce que, tout compte fait, ces web agences, c'était de la vente d'espace ant toute chose. Donc de la pub. Tout cela était plus que facheux. Aussi n'en revenait-il pas. Une furieuse envie d'en griller une, lA , tout de suite, le démangea. L'idée de se jeter dans le canal de l'Ourcq l'effleura également. Mais, trop bien élevé pour transgresser l'interdiction de fumer dans ses propres bureaux, comme de se donner en spectacle sur la voie publique, il se repassait en boucle les conséquences désastreuses pour l'image du Club. La french touch, qui était quand mASme l'argument le plus abondamment cité dans la notoriété du Club Med, allait en prendre un sérieux coup. La France absente des star-ting blocks en pleine relance d'une camne mondiale du Club Med, on n'ait jamais vu A§a. L'équation était simple : s'il ne restait que le Web (et encore !) pour vendre aux clients hexagonaux alors qu'approchait l'hiver et que c'était la période où les images de soleil et de plage faisaient un ac, comment les attirer vers son site Web ? Comment les éblouir et les faire bronzer rien qu'A  contempler -tous les bonheurs du monde - en images si les destinations de rASve placardées sur la grisaille urbaine et sur les doubles - A  fond perdu1 - dans tous les hebdos se prenaient des cances ?
A€ l'UDA2, le vice-président, homme d'action, ait mis tout le monde sur le pont dès les premiers frémissements annonA§ant le conflit. Lui, d'habitude si emprunt de certitudes, ne sait que penser. Il était partagé entre l'idée qu'il ne s'agissait que d'un magistral coup de bluff et une sournoise angoisse lui laissant supposer que ces - inconscients - pouient effectivement mettre la aille. Cette angoisse n'était pas née par hasard. Ils saient bien, lui et toute son équipe, que la situation était devenue extrASmement préoccupante. Les relations entre les annonceurs et leurs prestataires en communication s'étant dégradées de manière sournoise depuis plusieurs années. Dans les années 2000, le ton était A  la dispute, chacun se renvoyait dos A  dos, refusant de reconnaitre que, pour réussir en communication, il fallait AStre deux : un bon annonceur et une pas trop mauise agence ! Mais aujourd'hui il en allait autrement, mASme si les uns et les autres, dans un contexte économique difficile, aient fait des efforts.
L'UDA ait d'ailleurs été un acteur de cette dynamique, ce dont il se félicitait, mais hélas en profondeur les choses ne s'étaient pas arrangées. Les annonceurs reprochaient A  leurs agences de ne pas AStre A  la hauteur de leurs attentes et les agences répondaient qu'A  force de mal rémunérer leurs prestations, il était normal qu'elles aient baissé le niveau des interlocuteurs faute de pouvoir recruter et payer les bons ! Le président d'un groupe de communication ait assez bien résumé la situation par ces mots quelque temps ant la crise : - Depuis quinze ans, plus personne n'a envie de faire ce métier puisque les annonceurs n'ont pas compris qu'il faut payer une industrie pour qu'elle se développe. Que les annonceurs qui se plaignent d'avoir des singes se posent les bonnes questions. Ils ont donné des cacahuètes. - Un des principaux désaccords portait sur la rémunération de la leur de l'idée. L'UDA refusait catégoriquement celle-ci et il n'ait pas l'intention de changer de point de vue. Ils voulaient faire les malins ? Eh bien, tant pis pour eux, la faim ferait sortir le loup du bois ! En attendant, il allait lui falloir expliquer au conseil d'administration, qui se réunissait en session extraordinaire dans quelques heures, quelle attitude adopter et, lA , il ne sait pas trop comment il allait faire. Naturellement, il ait envie d'opter pour une position ferme et rigide, ce qui correspondait A  la stratégie qu'il défendait depuis des années. Son organisation étant puissante et en position dominante.
Pourtant le doute était lA , sournois. Et s'ils persistaient, qu'adviendrait-il de l'économie ? Malgré ses prises de position, il sait bien que la communication était un des moteurs de la croissance et que, quelquefois, ses adhérents allaient un peu loin, demandant beaucoup A  cette profession et n'étant pas forcément, eux, toujours A  la hauteur. LA  encore lui revenait A  l'esprit une conversation un peu houleuse, qu'il ait eue avec un des patrons d'agence, les plus écoutés et les plus en vue de la place : - La communication veut tout et rien dire A  la fois. C'est le mot de l'alpha et de l'oméga. L'image ne dépend pas que de la communication ! Mais de l'homme qui a traillé, réfléchi, résolu les problèmes, fait changer les choses, fondé des leurs, bref, qui a fait son métier d'industriel et qui s'est fait accomner par des professionnels de la communication pour le faire savoir. Le public reA§oit alors des réponses satisfaisantes et c'est de lA  que nait l'image. Il y a une focalisation sur la communication, or ce n'est pas ce point central qui doit occuper les industriels de nos jours. Il faut qu'ils fassent bien leur métier! Ils doivent savoir s'entourer des bonnes personnes pour se faire accomner, avoir un bon pilotage et les payer au juste prix, pas au rabais, comme c'est devenu la norme. La communication accomne, mais ce n'est pas "la queue qui remue le chien". Alors, ne nous trompons pas de combat ! Que chacun fasse son trail, sinon les boucs émissaires poseront les armes. - Cet entretien l'ait marqué car, finalement, il sait que son interlocuteur ait raison.