La sidérurgie n'est plus ce qu'elle était

Lorsqu'on éque la sidérurgie, plus particulièrement celle de notre pays, on est souvent frappé de constater que l'image de cette industrie, pourtant devenue profile, reste marquée par sa longue Histoire et entachée dans l'esprit de beaucoup de nos concitoyens, mASme les plus - éclairés -, des conséquences de sa restructuration. C'est pourtant une vérile rélution qu'elle a dû accomplir, plus encore que d'autres entreprises car issue de lointaines traditions.
Industrie qui a participé A  l'avènement de la société industrielle par plusieurs siècles de développement continu, la sidérurgie est sortie des trente glorieuses forte de ses réussites passées et de ses certitudes. Faible aussi de ces mASmes caractéristiques car le nouveau monde en mutation appelait des changements fondamentaux et demandait de nouvelles qualités pour s'inscrire avec succès dans un environnement qui se transformait radicalement.
Rien des réussites passées ne la prédisposait A  développer ces qualités ; les managers formés A  la gestion dans une époque où la croissance seule suffisait A  - faire - les résultats et où les clients attendaient pour AStre servis le bon uloir des maitres de forge du moment.
Le succès conduit A  un risque important, celui de l'arrogance : on perd la capacité A  s'intéresser aux autres et A  son propre environnement. Tout peut alors arriver. Ce fut l'une des grandes transformations de ces dernières années que d'ouvrir les yeux des sidérurgistes A  de nouvelles représentations du monde, des clients, des concurrents, alors que nous avions été conditionnés par des années de succès faciles et quasiment naturels. Il a fallu changer notre vision des choses pour AStre alors capables d'apporter de nouvelles réponses, plus justes, plus pertinentes et efficaces. C'est le fondement de notre démarche qualité.

La construction d'un nouvel avenir

Usinor est aujourd'hui l'un des premiers sidérurgistes du monde. La nécessité de notre développement mondial n'a cessé de nous pousser A  des opérations de croissances externes et d'investissement, gagés sur des réussites et des résultats patents.
Cette stratégie doit nécessairement se fonder dans une politique qualitative de progrès - interne - ; développement de la qualité par le développement des personnes et de l'efficacité collective.
Le groupe Usinor a, depuis plus de 10 ans, fondé son redéploiement sur le concept de Qualité Totale qu'il a porté A  un haut niveau de déploiement.
Sollac, la plus importante des filiales du Groupe, spécialisée dans la production d'acier plat au carbone, a porté cette vérile - rélution culturelle - dans la sidérurgie. Le Prix Européen du Management par la Qualité qui lui a été attribué deux années consécutives, en 1998 et 1999, valide les choix, opérés par le Groupe, en la matière.

Le temps est devenu notre maitre

De vériles séismes ont ébranlé notre industrie depuis plusieurs décennies et, parfois, nous eûmes l'impression que le temps nous était compté, nos comportements étant souvent en décalage avec les exigences du moment.
Imaginons un sidérurgiste qui ne ferait que prolonger le passé et reproduire son sair-faire antérieur, refusant de croire en l'avenir des mini-usines et coulées d'ébauches minces. Imaginons ce mASme sidérurgiste ne pas ir ses clients se restructurer et leurs exigences en produits et services éluer, ne pas perceir les innovations, fussent-elles minimes mais permanentes, des produits concurrents, ne pas découvrir enfin combien les Hommes sont essentiels A  la performance et au progrès par l'innovation. Le danger pour notre industrie est lA  et il est lA  aussi pour bon nombre d'autres dont nous dépendons.
Les temps actuels sont-ils plus difficiles que les temps anciens ? L'avenir est-il plus hypothétique que le passé ? L'environnement et notre faA§on de vivre le temps nous encouragent A  le croire. Mais tout imputer A  l'époque, aux événements, reviendrait A  occulter notre capacité d'action, nos comportements et notre responsabilité. L'avenir n'est pas plus incertain mais les grandes transformations du monde et les turbulences actuelles rendent inopérantes nos méthodes anciennes. La vitesse des élutions nous demande une réactivité nouvelle que nous apprenons. Les événements surviennent A  un rythme beaucoup plus rapide, avec des contraintes de plus en plus fortes, réduisant considérablement nos marges de manœuvre. La pertinence des choix et décisions, la vitesse de réaction, la précision sont devenues des qualités vitales. L'avenir sera plus incertain pour ceux qui ne déploieront pas ces nouvelles qualités.

Un monde qui change profondément

Pendant des années, les entreprises ressemblaient A  des bateaux navigant en eaux calmes. Puis le vent s'est levé, les éléments se sont déchainés et la finesse du pilotage, la précision des manœuvres et leur vitesse d'exécution sont devenues vitales. Saisir les informations sur la situation, les interpréter, les traduire rapidement en décisions et en actions, sont déterminants pour garder le cap. Pour prendre les bonnes décisions, l'information, dans l'entreprise comme sur un bateau, est essentielle. Le pilote de l'entreprise, comme en navigation, compose avec l'environnement, mais il a l'avantage de pouir agir en modifiant son entreprise, renforA§ant ainsi son aptitude A  affronter les éléments.
La montée des interdépendances, notamment des économies, et la diffusion rapide et immédiate des informations structurent les temps modernes A  une cadence accélérée. Lorsque les événements s'accélèrent, la pertinence des choix, des décisions, la vitesse de réaction, la précision sont vitales. L'information prend une importance capitale. Elle est au cœur de toutes les stratégies, elle est au coeur de l'entreprise. Le progrès technique a éloigné les Hommes des processus qui se sont automatisés. De plus en plus, le travail se fait par l'intermédiaire de machines et de systèmes d'informations. Sait-on qu'un ouvrier sidérurgique, dans une aciérie ou sur un laminoir, consacre plus de 50 % de son temps A  traiter de l'information ?
L'industrie de l'acier, c'est avant tout de l'information : x % de niobium, de carbone c'est telle pression des cylindres, telle vitesse de rotation, telle vitesse de refroidissement, telle commande pour telle date. L'acier, ce sont des milliers d'informations combinées en des process complexes, qu'en permanence nous dens faire éluer. Leur maitrise conditionne la performance et le progrès. Cela n'a pas toujours été le cas. Longtemps, la part de l'intervention humaine a été plus directe. Les exigences de réactivité n'ont pas toujours été aussi fortes qu'elles le sont devenues pour exister dans ce métier. Aujourd'hui, le temps a un pouir destructeur si nous en subissons les effets, si les événements dont nous dépendons nous échappent. Mais yons ce qui a changé au cours des dernières décennies.

Des ruptures sans précédent

Les décennies ont faA§onné notre industrie sidérurgique. Durant de nombreuses années, celle-ci fut considérée comme hautement stratégique, vivant son développement A  un rythme qu'elle maitrisait, qu'elle s'imposait, qu'elle imposait. La croissance induisait une forte demande qu'une offre insuffisante tentait de satisfaire. Elle faisait aussi la gestion et les résultats. Le producteur était roi, le client attendait. L'industrie sidérurgique avait la maitrise du temps. Elle disposait de l'éternité. Son caractère stratégique essentiel la rendait immortelle.
Progressivement, parfois avec des ruptures, des crises, la demande s'est silisée pendant que l'offre continuait de croitre, inversant le rapport offre/demande. L'offre de produits sidérurgiques est devenue excédentaire en rapport aux débouchés. Cette situation s'est accentuée au fil du temps.
L'inversion de l'offre/demande a changé radicalement les données de l'équation sidérurgique, fragilisant notre industrie. Les mentalités, les habitudes, les faA§ons de penser et d'agir ont été modelées par la période d'aisance, rendant opaques les vériles raisons de ce renversement de situation. Admettre que cette inversion n'a pas été seulement la conséquence d'un avatar conjoncturel et le traduire dans de nouveaux comportements a été difficile dans un premier temps. Le repositionnement des acteurs économiques a modifié le rapport de force. Les - maitres de forges - ne sont plus les maitres du jeu. Le client, confronté aux mASmes impératifs de concurrence exacerbée, qui peut choisir entre plusieurs offres, exige une qualité et un service de plus en plus grands et impose sa loi. Le client est roi, le producteur se soumet.
Prendre trop de temps A  reconsidérer, A  nous adapter au changement de la réalité du marché et A  apporter de nouvelles réponses, a mis notre industrie en difficulté.
Simultanément, la baisse des débouchés et la croissance de l'offre ont augmenté d'année en année. Les dérégulations du marché et des prix de vente ont accentué la vulnérabilité des entreprises sidérurgiques. Dans les années 1950, les prix de ventes variaient dans une fourchette de 4 %. Aujourd'hui, la fluctuation est supérieure A  30 %. La sidérurgie a dû accepter d'AStre mortelle et contingente. Le temps du temps a sonné pour notre métier comme pour de nombreux autres. Ces nouvelles exigences ont radicalement transformé la gestion des entreprises.

De nouveaux modes de pilotage

Le contexte et les impératifs de gestion ont toujours influencé le choix des leviers agissant sur la conduite, le pilotage et le management des entreprises et c'est particulièrement vrai dans notre industrie. Au temps glorieux où la demande dominait l'offre, notre principale préoccupation était de répondre en lume. Nous étions orientés - lume -, nous pensions - lume -, nous agissions, nous gérions en termes de lume, souvent au détriment d'une gestion saine que la croissance compensait. L'accroissement de la concurrence et l'inversion de l'ordre des facteurs ont fait basculer les résultats. Les coûts sont devenus notre préoccupation majeure pendant que les lumes ont continué de l'AStre. La réduction des coûts, en périodes difficiles, dont l'émergence la plus flagrante pour le public a été la réduction des effectifs, est devenue une pratique courante. La sidérurgie européenne perdait plus de 500 000 emplois en vingt ans, dont plus de 120 000 pour la sidérurgie franA§aise, élution able A  celle de l'agriculture. Les agriculteurs franA§ais, qui étaient encore plus de 4 millions en 1950, représentent aujourd'hui moins de 900 000 personnes.
Progressivement, nous ans compris que la seule réduction des coûts ne redressait pas une entreprise si, simultanément, nous n'améliorions pas la - valeur produite -, fondée sur les critères déterminants que sont le service, la qualité des prestations, la manière de faire, la vitesse d'exécution, en gérant des ressources moins abondantes, pour répondre A  des exigences de clients de plus en plus élevées et occuper auprès d'eux une place différenciée de celle des autres compétiteurs.
La place du temps dans la vie de l'entreprise a transformé le regard des gestionnaires, modifiant la vision de la stratégie et des actions menées. Les personnes, l'organisation, les produits, les marchés, les clients, les filières sont appréhendés selon des critères de rapidité, d'efficacité et d'utilité, essentiels A  l'existence de l'entreprise.
Se construire un avantage concurrentiel est devenu vital ; mais AStre le meilleur ne suffit plus dans l'absolu. Il faut l'AStre avant les autres. Le regard que nous portons sur l'entreprise et les actions que nous conduisons sont désormais déterminés par le temps, car le temps est progressivement devenu une composante fondamentale de la stratégie.

Créer de la valeur

Nous existerons durablement auprès de nos clients si nous leur apportons la différence que nos concurrents ne savent pas faire, ou pas aussi vite, ou pas aussi bien. Nous contribuerons A  leur efficacité en intégrant leurs enjeux et en leur fournissant le maximum de valeur au moindre coût, dans les plus brefs délais. Par ces qualités se fondera notre avantage concurrentiel.
Le temps est au cœur de notre stratégie. La plupart de nos clients sont eux-mASmes engagés dans la course au temps, pour AStre les premiers sur un marché nouveau, avec des produits novateurs et le meilleur rapport coût/valeur.

L'équation de l'existence de l'entreprise

Tout organisme vivant, et l'entreprise en est un, existera durablement s'il sait s'adapter en permanence aux conditions de son environnement. Face A  un environnement de plus en plus turbulent, aléatoire, disposer de grandes capacités de mobilité et de changement devient une condition d'existence, au mASme titre que des technologies de production performantes.
Longtemps, les personnels ont envisagé les crises comme étant des phénomènes externes A  l'entreprise, persuadés qu'elle retrouverait ses avantages et ses résultats dès que la crise se serait éloignée. Cette représentation du monde et de l'entreprise avait la vertu d'imputer aux autres les causes de non-performance. Donnant bonne conscience, elle empASchait les remises en cause. L'aveuglement et l'inexorable perte de temps abandonnaient, A  l'extérieur, le pouir de nous remettre en cause, par de bouleversantes restructurations.
En regardant l'entreprise autrement, en considérant l'entreprise et le monde comme des organismes vivants, nous ans changé le comportement de l'entreprise. Nous ans compris que, lorsque le monde, l'environnement, changent plus vite que l'entreprise, un écart s'installe. C'est la crise. La crise est le résultat d'un retard d'ajustement de l'entreprise. La crise est, avant tout, la crise de ses rigidités, de son inadaptation, de son absence d'imagination et d'innovation.
Les réponses existent essentiellement dans l'entreprise, dans sa capacité A  se reconurer pour faire face aux élutions, dans sa capacité A  innover rapidement.

L'Homme et l'innovation au cœur du changement

Seul l'Homme est capable d'innovation.

L'existence des entreprises, leur survie, dépendent avant tout de la capacité qu'elles ont A  mobiliser et A  canaliser cette capacité, cette intelligence, vers la réalisation des ambitions de leur projet. Le management du changement et de l'innovation est capital et doit AStre traité comme une technologie de pointe, stratégique et A  perfectionner constamment.
L'exemple du - ciseau de prix -, qui est l'écart entre l'élution relative du coût des facteurs et de celle des prix de vente, illustre cette notion d'élution permanente de notre environnement et de ses effets sur l'entreprise. Sur longue période, notre ciseau de prix est négatif de l'ordre de 2,2 % l'an. Cela représente plusieurs centaines de millions de francs chaque année de dérive négative. Mais cette moyenne ne reflète pas complètement la réalité car cette élution se fait par grandes ruptures, par cycles. Afin d'en compenser les effets, nous dens, simultanément au progrès permanent, réaliser ponctuellement une amélioration importante des performances par une rupture rapide.
Pour consolider nos positions sur un marché de plus en plus concurrentiel, nous ans, chaque année, A  compenser cet effet - ciseau de prix - et A  le dépasser si nous ulons obtenir un réel progrès. D'un point de vue ressources humaines, cela signifie qu'il nous faut, chaque jour, dans tous les secteurs de l'entreprise, créer toujours plus de compétence pour la transformer en toujours plus de performance.

Une politique d'entreprise fondée sur le progrès permanent
Parce qu'elle gère en fonction du temps, l'entreprise fonde son management sur de nouvelles valeurs :
- la recherche de l'efficacité humaine, fondement de son efficacité globale ;
- l'anticipation stratégique, préparation du futur en prévision du choc des événements ;
- le déploiement de la stratégie dans le management opérationnel pour réaliser au quotidien les ambitions du projet ;
- l'évaluation et le contrôle de gestion, fondés sur l'action et la recherche de ce qui crée la valeur ;
- la qualité et la simplicité des process, pour concentrer ses ressources sur les choses essentielles A  la stratégie ;
- le partenariat, pour rechercher avec les clients et les fournisseurs des progrès sur une filière complète et notamment des solutions A  des problèmes partagés très en amont de leur résolution ;
- la recherche et le développement, pour prendre un temps d'avance par l'innovation des produits et process.

L'efficacité humaine

Seul l'Homme est capable d'innovation. Mais c'est la qualité de l'organisation et du système de management qui seule peut lui offrir un cadre pour épanouir ses qualités, les développer et les exprimer.
Le vérile avantage concurrentiel d'une entreprise tient A  ses hommes, A  leur capacité A  innover et A  apprendre plus vite que les autres.
Tous les changements, qu'ils concernent les process, organisation, procédures, compétences, reposent sur les personnes qui les conA§oivent, les proposent, les acceptent, les réalisent et les mettent en œuvre.
L'efficacité de l'entreprise, et plus encore A  notre époque, s'appuie sur l'efficacité humaine, au cœur de toutes les mutations. Les élutions sont si rapides qu'elles exigent d'AStre en permanence en mouvement et en novation. L'efficacité humaine s'appuie sur trois composantes interdépendantes :
- une culture commune, une connaissance des enjeux qui pèsent sur l'entreprise, ses ambitions et son projet et une grande pratique du travail en groupe ;
- une compétence élevée afin de répondre, A  travers une activité, aux exigences des enjeux et de la stratégie de l'entreprise, mais aussi une autonomie professionnelle par la maitrise d'un vrai métier ;
- une motivation en - créant - dans l'entreprise des - motifs - d'action et en apportant des réponses aux aspirations du personnel.
Dans la décennie 80, nous ans développé l'information du personnel afin qu'il connaisse les enjeux, les résultats et les ambitions de l'entreprise. Nous ans encouragé le travail en groupe et les démarches de résolution de problèmes qui sont, aujourd'hui encore, le fondement de notre système de progrès permanent. Grace A  cela, nous réalisons des progrès de gestion réguliers qui ont représenté, en moyenne, plus de 1 milliard de francs chaque année.
Les résultats d'une des démarches de progrès mise en place dans les différents sites du Groupe Usinor entre 1986 et 1988, après air abondamment développé la communication sur le marché, la situation économique, la position de l'entreprise et de ses enjeux, sont la meilleure illustration de la capacité d'innovation et de mobilisation du personnel. Dans huit élissements d'une des filiales, Sollac, plus du tiers des effectifs a été engagé dans une action de réduction des coûts et d'amélioration de la performance. Nous ulions, sur une période courte, réaliser une rupture avec, comme seul investissement, un investissement immatériel de formation et de méthode. 22 500 idées ont été proposées. 17 500 ont été retenues. Leur mise en œuvre a produit, sur deux ans, 3,4 milliards de progrès de gestion et 40 % de progrès de productivité.
- Tu es propriétaire de tes compétences, tu es locataire de ton emploi -, vérile mot d'ordre qui nous a guidés, dès 1988, pour lancer la démarche compétences. Sa finalité ? Doter chaque personne d'un vérile métier, performant, dépassant la notion de poste sur laquelle reposait toute l'organisation du travail. Développer les compétences est un vérile gage de liberté qui rend A  la mobilité, interne ou externe, sa dimension réelle.

L'anticipation : faire avant pour aller vite

Hier, nous mobilisions nos efforts A  rattraper et compenser les exigences du marché et de l'environnement. Progressivement, nous ans appris A  déployer nos efforts de plus en plus rapidement car nous ans compris que, pour réduire des écarts et des - déficits -, le temps de réponse est le facteur de performance qui nous différenciera et nous qualifiera durablement aux yeux de nos clients. La réactivité, indispensable, est cependant insuffisante dans un monde en perpétuelle recomposition. Début 90, par exemple dans Sollac, nous ans développé la démarche Sollac 2005, culture d'anticipation ayant une triple finalité :
' conduire des actions - au quotidien - permettant le rattrae d'écarts résultant du passé en construisant simultanément une partie du futur que nous choisissons ;
' partager avec le personnel un regard exploratoire et prospectif, l'entrainant A  comprendre et participer, par son travail, A  la construction de ce futur ;
' donner une perspective A  long terme, articulant, éclairant et rendant cohérentes les actions immédiates.
Sollac 2005 complète une vision et une méthode de travail fondées sur le constat d'écarts, passés ou présents, par une méthode consistant A  regarder loin devant pour agir quotidiennement A  la construction d'un futur ulu.
Nous ans partagé cette démarche, persuadés que - permettre A  chacun de s'approprier la problématique les aiderait A  mieux s'approprier les solutions -. Simple A  réaliser en partant de faits du présent, observables, mais difficile dès qu'il s'agit de visions futures, probables ou ulues, qui, par définition, n'existent que dans notre représentation.
Cette approche, pertinente dans notre industrie très capitalistique qui repose sur des investissements coûteux qui nous engagent sur de longues périodes, devient d'autant plus pertinente que des innovations technologiques et techniques, vériles ruptures dans les modes de production, nt, A  moyen terme, remettre en cause nos choix cependant que certains de nos clients se reconurent, en externalisant certaines fabrications et que des produits concurrents pénètrent ou pénétreront nos marchés.
Cette réflexion stratégique, développée dans le Groupe Usinor, est un processus permanent, réactualisé de faA§on régulière. Cette réflexion a ouvert de nombreuses pistes de travail et nous a obligés A  porter un regard différent sur l'entreprise, A  sortir de notre quotidien et A  élargir les frontières de notre réflexion.

Le déploiement de la stratégie

La stratégie s'exprime dans les actions qui la concrétisent. Air une stratégie pertinente est important. Mais c'est sa traduction en actions sur tous les terrains qui orientera les activités vers les buts qu'elle désigne. Réactualisée chaque année, la stratégie est déclinée dans les plans annuels de progrès de la qualité. Ils reflètent l'engagement et le progrès attendus qui situeront, sur la trajectoire des ambitions stratégiques, chaque entité de l'entreprise, filiale, usine ou direction. Les plans annuels, traduits en cibles et objectifs, désignent les pilotes. L'ensemble du personnel participe A  leur réalisation, met en œuvre les outils et principes de la qualité totale par un travail de groupe, érigé en une vérile compétence collective. Plusieurs milliers de sujets sont ainsi traités.
L'auto-évaluation est développée dans chaque entité et au niveau global de l'entreprise. Elle utilise le modèle européen EFQM, et permet de se positionner régulièrement pour suivre le développement des facteurs, des leviers d'action, des performances réalisées et de prendre les mesures correctives nécessaires. Certains des paramètres, mesurés, interviennent dans le calcul de l'intéressement aux performances.

L'évaluation et le contrôle de gestion fondés sur l'action et la valeur

Pour améliorer l'efficacité et réduire les temps de réaction, nous simplifions nos structures, développons l'autonomie et rendons chacun comple des actions qui le concernent, en lui donnant la lisibilité de tous ses coûts afin qu'il oriente ses actions de progrès et d'amélioration de valeur. Nous ans décidé de traiter les décisions au plus près de l'endroit où se crée la valeur en donnant les compétences, l'autonomie et les informations correspondantes. Les - revues de direction -, pratiquées annuellement dans toutes les entités de l'entreprise, et les entretiens réalisés avec le personnel, sont des moments et des moyens d'évaluer les performances et les progrès réalisés, afin d'orienter les actions A  venir. Pour focaliser les actions sur les domaines les plus importants A  un moment donné, le contrôle de gestion met en évidence les critères essentiels et prioritaires. C'est ainsi que nous ans réduit notre besoin en fonds de roulement de plus d'un milliard de francs, entre 1992 et 1993, en mesurant et en diffusant les objectifs et en engageant tout le personnel sur cet impératif.

La qualité du premier coup : du temps concentré

Pour - faire vite -, nous dens - faire bien du premier coup - ce qui est utile A  l'entreprise pour satisfaire aux exigences de ses ambitions et de sa stratégie. Pour faire vite, nous dens concentrer nos ressources sur ce qui est essentiel pour nos clients. Pour faire - vite et bien - du premier coup, gagner du temps, nous ans impulsé les démarches de qualité et de simplification dans l'entreprise.
Nos entreprises se sont complexifiées dans tous les domaines, organisation, procédures, produits. La complexité est un phénomène normal, - naturel -. Mais une complexité inutile, imperceptible s'est immiscée progressivement pénalisant les entreprises qui gèrent au plus juste. Ce sont nos habitudes, c'est notre quotidien. Par nos actions de simplification, l'un des lets de la mise sous qualité totale de l'entreprise, nous évitons les redondances ou les actions inutiles, la sortie de documents ou de produits nouveaux sans supprimer les anciens, les conséquences de la non-qualité en délais, personnes, stock et argent, l'introduction d'informations erronées dans le système comple
En simplifiant, nous réduisons les délais de nos systèmes de création de valeur par la reconstruction des chaines de valeur et supprimons les temps improductifs et les circuits sans production de valeur, tant sur le plan administratif que technique. Nous répondons plus rapidement aux besoins de nos clients en rapprochant les usines des clients qu'elles servent, en simplifiant les circuits internes et les structures. Nous diminuons les frais fixes et les frais généraux en élaborant des structures simples, avec des temps de réponses courts, et en rapprochant les décisions de l'endroit où se crée la valeur par l'abandon des strates d'encadrement A  distance, la réduction du formalisme, la suppression des luttes de territoires et en privilégiant le travail en équipe, une coopération fructueuse et la clarification des rôles et des responsabilités.
Travailler davantage ne réduit pas le temps inutile, le temps sans valeur. Travailler plus intelligemment sur des activités efficaces renforce l'impact sur les performances. Nos actions de compétences sont adaptées aux élutions des processus et de l'organisation et notamment A  la simplification.
La maitrise des processus est un aspect de la qualité qui vise A  contenir les caractéristiques des produits dans les limites de variation demandées par nos clients, limites qui se resserrent de plus en plus. Préalable A  toute démarche de progrès ultérieur, la maitrise des processus, comme toutes nos démarches de progrès permanent, est instaurée dans notre management quotidien comme un phénomène désormais naturel. L'assurance qualité introduit de la rigueur et, bien utilisée, elle contribue au verrouillage, A  la mémoire et A  l'apprentissage des processus tant industriels qu'administratifs.

Le partenariat : du temps commun

- On a beaucoup plus parlé de la compétition, dans laquelle le puissant l'emporte, que de la coopération. Mais certains organismes, apparemment faibles, ont survécu A  long terme en faisant partie de collectifs, tandis que des organismes soi-disant puissants, n'ayant jamais assimilé la notion de coopération, ont été déversés sur la décharge de l'élution. - Dorion Sagan in L'univers bac-tériel.
Le renforcement de la pression concurrentielle contraint chaque entreprise A  remonter une part toujours plus grande des contraintes du marché vers ses fournisseurs et sous-traitants. La dureté des temps fragilise des filières complètes d'activité et, en mASme temps, révèle l'interdépendance naturelle client-fournisseur. Les nouvelles relations que nous instaurons visent A  développer l'efficacité client-fournisseur, les problèmes étant étudiés plus en amont et les solutions recherchées ensemble. La performance est rapidement connue de toutes les personnes concernées et les actions correctrices menées en conséquence. La compétence et la responsabilité augmentant, les progrès sont plus rapides et la satisfaction de ceux qui les réalise grandit. L'adhésion A  un projet commun, une cause commune, constitue une des bases de ce mode de fonctionnement qui permet de dépasser les traditionnelles et stériles luttes de territoire qui ont tant coûté et coûtent encore lA  où nous n'ans pas su adapter les élutions nécessaires. Aucune entreprise, dans l'avenir, ne pourra fonctionner dans cette ancienne logique et les nouvelles relations que nous construisons en développant - le partenariat -, constituent un des axes de l'amélioration de la qualité. Le partenariat client-fournisseur transforme une logique d'affrontement en une logique de coopération et vise :

- un accroissement de la performance d'un produit ;

- un accroissement de la qualité d'un produit ;

- une élution plus rapide des produits ;

- une diminution des coûts de transaction ;

- une élution du taux de transformation ;

- une diminution des risques entrainant des choix plus audacieux.
Pour le client, l'objectif principal d'un bon partenariat est d'accroitre la valeur de la prestation du fournisseur et (ou) d'en diminuer le coût. La valeur produite ne se limite pas A  un échelon de la chaine de transformation d'un produit/service. Elle se répartit sur toute la chaine. L'optimisation crée une valeur supérieure A  celle produite par chaque échelon. Les améliorations sont recherchées sur le prix de base et sur l'ensemble des coûts induits par les choix, décisions, manière de travailler et de préir
Avec nos clients, nous ans développé plus de 200 groupes de travail dans lesquels la recherche est la plus engagée. C'est en effet dès la définition des besoins, très en amont de la fourniture des produits, que se déterminent les solutions les plus pertinentes. Concernant, par exemple, l'automobile, et plus précisément l'aspect - allégement - : alors que nous réaliserons 5 % de réduction de poids en étant associés, très tardivement, dans le processus de conception et en ne jouant que sur le matériau, nous atteindrons 15 % en jouant aussi sur la mise en œuvre et 25 % en jouant sur la conception et la structure de base. Plus récemment, nous nous sommes engagés dans cette ie avec certains de nos fournisseurs. Cette ie, que nous développons, est porteuse d'un énorme potentiel de progrès réciproques.

La recherche et le développement : prendre un temps d'avance

Près de 50 % des nuances d'acier que nous utilisons aujourd'hui n'existaient pas il y a cinq ans. Nous pouns, grace aux enquAStes menées auprès de certains de nos clients, évaluer la sensibilité qu'ils manifestent sur la qualité technique de nos produits, leur satisfaction devant notre catalogue de produits et, en particulier, de nos produits - haut de gamme -. Notre potentiel de recherche est, pour partie, mis au service du partenariat avec les clients, notre devise étant de passer du métier de - simple - producteur d'aciers plats au métier de - solutionneur - des problèmes de nos clients. Ces démarches nous conduisent A  améliorer la performance de nos produits et de nos clients en diminuant nos propres débouchés en lume. En contrepartie nous augmentons la valeur de nos prestations, dont les conséquences doivent profiter aux deux partenaires. Bien que cette activité importante semble nous défariser dans un raisonnement - lume -, ce qui est partiellement vrai, notre immobilisme serait encore plus dangereux. Notre stratégie est fondée sur la course contre le temps.
Aujourd'hui, le management est une aventure, une exploration permanente. Notre métier, vieux et grand, a acquis une dimension nouvelle par les challenges prodigieux et successifs auxquels il est confronté. Il a gagné son statut de métier moderne et novateur, A  l'image de son produit, l'acier, dont les potentialités sont A  révéler et A  exploiter. Son avenir nous ouvre les portes du temps et cependant, le temps nous est quotidiennement compté.

Les fondements de la démarche qualité

L'indispensable appropriation de la Qualité par l'ensemble des salariés du Groupe est l'un des facteurs déterminant de la réussite de cette politique elle-mASme. Nous considérons en effet que cette - culture Qualité - est vitale pour une entreprise, aussi vitale que l'apport en capital car c'est une des formes de son capital immatériel.
La concurrence que se livrent les entreprises d'un mASme secteur d'activités n'est de nos jours plus caractérisée que par la seule guerre des prix. La lutte pour l'augmentation de la part de marché ne peut se pratiquer qu'A  la condition de - produire mieux -, c'est-A -dire moins cher, des biens de qualité croissante et d'assurer A  nos clients un service, ire un accomnement irréprochables.
Cela passe aussi nécessairement par la satisfaction du personnel, associé et intéressé au progrès de l'Entreprise, et par le contentement de nos actionnaires qui nous donnent le moyen de produire et de progresser.
Pour eux, nous dens créer de la valeur.
La réorganisation du Groupe tout entier qui se poursuit est la réponse choisie A  ces nécessités. C'est aussi la manière de réaffirmer les grands axes de notre développement qui constituent une réponse aux défis auxquels nous dens faire face :
' pour assurer la croissance de l'Entreprise tout en lui permettant de devenir plus compétitive, pour la préparer A  la conquASte de nouveaux marchés en recherchant les opportunités capables d'augmenter le lume de notre production en adéquation avec les besoins des marchés porteurs et rémunérateurs ;
' pour orienter notre production vers des applications fortement techniques, A  haute valeur ajoutée. Cette lonté nous a conduits A  offrir A  certaines de nos unités ou filiales la possibilité de croitre en dehors du périmètre du Groupe, en mASme temps qu'elle nous a amenés A  procéder A  des opérations de croissance externe tant en Europe qu'en dehors de notre continent ;
' pour mettre en œuvre une vérile - différenciation par la qualité - consistant essentiellement A  offrir A  nos clients des - solutions acier - produits/services, qui peuvent aller jusqu'A  l'instauration d'un vérile partenariat, impliquant également nos fournisseurs et visant A  accomner leur développement en entrant vérilement dans leur - chaine de valeur -.

La Qualité Totale comme démarche de changement et aussi de progrès continu

La démarche Qualité Totale est pour Usinor une manière de vivre. Elle constitue la faA§on d'AStre de l'Entreprise. Tous les collaborateurs du Groupe savent ce que cela signifie. Je crois pouir affirmer que pas un seul d'entre eux n'est dans l'ignorance de ce que la Qualité représente pour lui. Tous les salariés d'Usinor sont concernés par cette démarche. S'ils sont en usine, ils sont impliqués dans une démarche de topomaintenance, de Cercle de Qualité, de copropriété etc. Tous ont en commun et partagent les 4 valeurs du Groupe :

' l'engagement de chacun dans son métier ;

- la responsabilité individuelle et collective dans nos relations internes comme A  l'égard de nos partenaires ;

- la solidarité dans les réussites et les difficultés ;

' la reconnaissance des efforts et des résultats collectifs et individuels.
Celles-ci soutiennent la vision de l'Entreprise : - co-développer et vendre des solutions acier innovantes A  des clients exigeants - ainsi que sa mission : - AStre la référence mondiale dans les métiers de l'acier. Améliorer les performances et les compétences de l'entreprise et les mettre au service des clients, des actionnaires et du personnel -.
Dans un monde qui change rapidement et qui exprime des exigences de plus en plus élaborées, toute entreprise qui ne progresse pas pour les satisfaire régresse Ce postulat banal fait partie des constatations qui s'imposent d'elles-mASmes A  tout responsable. Il nous conduit A  toujours considérer notre structure, nos marchés, nos processus d'un œil neuf.
Parce que c'était vital nous nous sommes transformés de manière continue en apprenant sans cesse A  nous remettre en cause et A  élaborer des schémas de pensée et d'organisation qui nous permettent de nous adapter A  l'élution rapide du Monde dans lequel nous intervenons.
Les leA§ons que nous tirons de l'Histoire passée de notre industrie suffisent A  nous convaincre de la nécessité absolue de ce progrès continu. Depuis 13 ans maintenant, nous ans su élaborer, organiser, déployer dans le Groupe des opérations de rupture mais aussi de longues phases de progrès continu qui nous ont permis de devenir ce que nous sommes.
Nous ans été contraints de nous reconurer en permanence pour faire face aux élutions, d'innover, de gagner sur le temps et d'apprendre en permanence.
Pour l'Entreprise, une crise est l'écart proqué par un retard d'élution par rapport A  son environnement. Cet écart représente un besoin de progrès A  satisfaire de toute urgence. Tous les secteurs, toutes les fonctions, toutes les activités A  travers les personnes doivent AStre orientées vers la recherche d'un progrès constant, alimenté par l'innovation et la créativité, pour réinventer l'entreprise et lui donner la place choisie, ambitionnée affirmée dans son projet et sa stratégie. C'est ce constat qui fonde notre démarche de Qualité Totale.

Spécificité de l'approche Qualité Totale d'Usinor

Le groupe Usinor a la fierté de développer et de déployer une politique globale en matière de Qualité Totale. La démarche qualité procède de la mASme nécessité d'AStre totale. Les outils, les méthodes, sont - méo-lisés - dans une culture de progrès qui génère une organisation, des modes de fonctionnement coopératifs et un management participatif.

Le système de gestion du progrès

Notre système de progrès repose sur la participation de tous A  partir de deux éléments principaux :
» Le premier est le dispositif de pilotage qui permet l'orientation et la focalisation sur les éléments essentiels de la stratégie. Il réalise le passage du niveau stratégique au niveau opérationnel.
» Le second assure la mise en œuvre des actions de chacun au niveau de son activité ou processus. De sa propre initiative ou celle de son supérieur, chacun peut améliorer ses activités et performances au quotidien (individuellement ou en groupe), en se fixant des objectifs de progrès ambitieux en fonction notamment des grandes orientations et priorités stratégiques. Cela se traduit dans des actions élémentaires. C'est le dispositif de base du progrès permanent que nous appelons les - plans d'action compétitivité - ou PAC.
Le dispositif de pilotage et de déploiement est un processus qui va de l'élaboration des orientations stratégiques A  leur déploiement et leur transformation en actions, A  la mesure des résultats et aux actions correctrices.
» L'un des outils de base en est le plan annuel de progrès qui correspond au - pas - de performance annuel qui doit franchir l'entité concernée du Groupe au cours de l'exercice A  venir. Ce plan est élaboré au niveau local par les équipes dirigeantes A  partir de la - lettre d'orientation stratégique - annuelle du Groupe.
Dans son application, on retrouve les grandes étapes du PDCA (, Do, Check, Act). Il porte sur tous les aspects du fonctionnement de l'Entreprise : les ressources humaines, les compétences, la sécurité, le service aux clients, les délais, la fiabilité, les coûts, la qualité, la - mise au mille -.
» La lettre d'orientation stratégique annuelle est élaborée après un travail de réflexion du comité exécutif du Groupe ainsi qu'après des échanges avec les cadres dirigeants lors d'une convention annuelle spécifique. Cette note est conA§ue A  partir d'éléments issus de notre stratégie - Ambition Usinor 2010 - et de la synthèse de différentes données : clients, et marchés, bench-marking internes et externes, de notre situation interne mesurée par l'auto-évaluation selon le référentiel de l'- European Foundation for Quality Management - (EFQM).
» Le budget est la traduction chiffrée d'un engagement de performance pour une année, les moyens et axes de réalisation en sont définis par le plan annuel de progrès et le PAC.
» Des revues de Direction sont conduites régulièrement chaque année : dans chaque département par le Directeur de l'unité opérationnelle, dans chaque unité par un membre du Comité Exécutif. Ces revues apprécient la mise en œuvre de la stratégie et se traduisent par des orientations pour en corriger les écarts.
» L'auto-évaluation est une méthode d'évaluation d'une entité (usine, filiale, entreprise) qui est appliquée par les responsables de cette entité. C'est un processus de formation et d'échange qui fournit aux personnes impliquées une grille commune de mesure et surtout amène A  des contacts mis en commun pour déboucher ensuite sur des programmes d'amélioration. Cette méthode est basée sur le référentiel du modèle EFQM. L'outil utilisé permet une lecture exhaustive de l'Entreprise et de ses réalisations A  travers 9 critères. Il oblige A  un examen factuel de l'excellence des méthodes, de la qualité de leur déploiement et de la relation entre les actions et les résultats qu'elle engendre. L'entité peut également choisir de faire partie de la liste des candidats qui chaque année participent au concours organisé. Ce fut le choix de Sollac qui, deux années consécutivement, s'est vu attribuer le prestigieux Prix Européen.
» Ambition Usinor 2010 est le nom que nous ans donné A  notre démarche stratégique ; elle a débouché sur l'élaboration d'une stratégie et des actions A  mettre en œuvre pour la réaliser. Chaque année cette stratégie est actualisée et sert de base A  la construction des plans d'action des différentes composantes de l'Entreprise. Plus encore que son existence, c'est le processus de son élaboration qui constitue l'élément le plus important car il permet le partage et l'adhésion.
Ambition Usinor 2010 consiste A  compléter une vision et une méthode de travail fondée sur le constat d'écarts passés ou présent par une méthode qui consiste A  regarder loin devant pour agir quotidiennement A  la construction d'un futur ulu.
Le défi est double. Tout d'abord, continuer d'agir et construire des plans d'action A  partir des écarts constatés et simultanément de mettre dans ces actions immédiates ce qui permettra de réaliser ce futur ulu.

La méthode de travail implique de :

- repérer dans notre environnement ce qui peut nous menacer ou constituer des opportunités ;
- prolonger ces faits prospectifs sur une longue période ;
- évaluer leurs conséquences probables sur notre existence d'entreprise ;
' déterminer quels choix, quelles réponses, quel futur nous ulons fonder au regard des événements probables ;
' conduire dès lors des plans d'action pour construire ce futur.
Ce processus est partagé le plus largement possible afin que tout le personnel y soit associé, donc propriétaire des enjeux correspondants. Il est conA§u comme un processus collectif d'apprentissage.

Le dispositif de base du progrès permanent

» Le plan d'action compétitivité (PAC), est la démarche de base du progrès permanent. Il se construit annuellement, secteur par secteur et de faA§on participative et concertée. Dans chaque secteur, cela consiste A  définir un gisement de progrès en référence au meilleur mondial si on le connait ou A  l'inventer si on ne le connait pas ; A  partir de lA , chaque groupe ou service retient une part de ce gisement A  exploiter pour l'exercice A  venir, cela se fait en mASme temps que s'élabore le budget. Cette part de gisement est exprimée en terme de cibles, d'objectifs, de pilotes et de calendrier.
» Le management participatif est un mode d'animation et de conduite des hommes et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution A  l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. Il s'appuie notamment sur la prise en compte d'un certain nombre d'attentes et d'aspirations.
Le management participatif est fondé sur les Hommes, leur reconnaissance et leur développement. C'est un espace de liberté pour innover et exister, basé sur la confiance. Par ce fonctionnement, les situations sont formatrices : chaque expérience, nouvelle orientation, enjeux, erreur constitue une occasion d'apprentissage et de dépassement.
Par le management participatif, les initiatives viennent - du dedans -, des personnes, de leurs motivations plus que - du dehors - par des ordres. - Du dehors - viennent les informations les orientations.

Les autres méthodes et outils communs utilisables

Pour mettre en œuvre sa politique de Qualité, Usinor a défini, outre les démarches précédentes, des méthodes et outils destinés A  AStre employés par toutes les entités de l'entreprise. Chacun peut y ajouter d'autres outils en fonction de ses besoins particuliers :
- le travail de groupe et les méthodes d'animation et de résolution de problèmes qui lui sont associés ;
- la Maitrise Statistique des Processus (MSP ou SPC);
- l'Analyse des modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) ;
- la Maitrise Intégrée des Processus (MIP), pour analyser, fiabiliser et améliorer une caractéristique finale d'un produit en agissant tout au long de la filière de fabrication. La MIP vise la silité statistique et la conformité des caractéristiques finales des produits aux exigences des clients sans désaffection de leur destination et sans réparation en cours de fabrication. Cette méthode associe l'AMDEC, la MSP et l'Assurance Qualité. Elle permet de régler, y compris dans le domaine administratif, des problèmes de Qualité que nous n'avions pas maitrisés totalement jusque-lA  ;
- la Topomaintenance ou TPM, pour maximiser le taux de fonctionnement productif des équipements avec la participation de tous les acteurs. C'est l'adaptation d'une méthode japonaise qui tend A  supprimer toutes les causes d'arrASt ou de ralentissement d'allure des équipements tout en assurant de faA§on sle la Qualité des produits. TPM et MIP sont complémentaires ;
- la Bourse aux Idées aux idées du Groupe (BIG), constitue une vérile banque de données informatique consulle et utilisable pat tous, permettant d'étendre l'application d'une idée de progrès A  tous les secteurs susceptibles de l'appliquer ;
' PERF, pour mesurer la qualité de nos produits, par échantillonnage et en référence au - zéro défaut -, au dernier stade de la production, juste avant expédition. C'est un système de cotation A  4 niveaux ; certains critères de mesure sont choisis en fonction de la destination des produits et adaptés aux clients.
Ce dispositif est très exigeant car, comme il se réfère A  un idéal absolu, il révèle toujours une marge de progrès. Chaque mesure débouche naturellement sur un plan de correction/amélioration des points défaillants.

Le dispositif général de mesure

La satisfaction des clients
Usinor a mis en place un système de mesure lui assurant une bonne connaissance de ses performances internes et externes et de chiffrer l'efficacité des actions de progrès engagées, quels que soient leurs domaines.
Usinor considère que l'action permanente en vue de la plus grande satisfaction des clients est du ressort de chacune des unités opérationnelles : agences, centres de services, usines, sites etc.
Pour que cette action soit efficace, il lui faut AStre éclairée par deux types d'indicateurs mesurés sur un périmètre pertinent pour chacune des unités :
- des mesures directes de satisfaction des clients représentatifs de leur fonds de commerce ;
' des mesures de performances, dans des domaines fortement liés A  la satisfaction des clients (qualité des produits, délais de livraison), déclinés dans chaque unité opérationnelle.
Les premiers parlent des effets, les seconds des causes ; leur juxtaposition est indispensable pour éclairer l'action de progrès.
En plus des contrôles courants, tous les produits livrés par Usinor sont mesurés, par échantillonnage, au dernier stade de fabrication avant expédition au client, c'est-A -dire produit emballé et étiqueté. Ce contrôle est effectué suivant une procédure générale au Groupe. La référence prise est le zéro défaut (une centaine de mesures par produit examiné).
Les auditeurs s'étalonnent, entre eux, par un dispositif d'audits croisés sur les différents sites fabriquant un mASme produit.

Les résultats d'audit

L'évaluation régulière du système d'assurance qualité et le renouvellement des certifications et agréments attestent de la capacité dynamique du Groupe A  satisfaire les besoins de ses clients. Cette évaluation est assurée :
' par le dispositif interne d'audit, avec revue de Direction AQ annuelle en Comité Qualité, niveau usine et société ;
' par les audits de suivi et de renouvellement de l'AFAQ/EAQF tous les ans ;

' par les audits clients.

De mASme, le dispositif d'Assurance Qualité Produit est régulièrement évalué par des audits des - Routes Métallurgiques - et par des audits de processus.

La satisfaction du personnel
Une enquASte de satisfaction systématique et annuelle est effectuée depuis 1995 pilotée par la Direction des Affaires Sociales. Ses conclusions sont une des entrées de la politique RH du Groupe.

Indicateurs complémentaires

Il existe aussi des indicateurs complémentaires de la satisfaction du personnel tels que :

' le taux d'absentéisme ;

' le taux des accidents du travail ;
' le niveau de participation aux s d'Action Compétitivité et aux différents groupes de travail.

L'environnement

Usinor conduit une politique de respect de l'environnement pour :

' préserver la santé de son personnel ;

' atténuer l'impact de son activité sur les populations avpisinantes ;

' respecter l'environnement ;

' préserver les ressources globales ;

' limiter les nuisances ;

' améliorer son image auprès du grand public, aujourd'hui soucieux de l'impact environnement des produits qu'il achète.
Les performances sont mesurées par un système d'indicateurs.

Les résultats opérationnels

Le système de management est évalué annuellement :

' par les sites et Directions pour ce qui les concerne ;

' par la direction générale du Groupe pour l'ensemble de celui-ci.
Le référentiel d'évaluation est celui du modèle européen de management par la Qualité (EFQM). L'auto-évaluation montre un résultat en progression d'une année sur l'autre et A  un niveau aujourd'hui qui la positionne parmi les meilleures entreprises européennes pour son management. Les performances sont mesurées par un système d'indicateurs.
VoilA  quels sont les outils mis en œuvre dans le Groupe Usinor. Les uns peuvent agir seuls, les autres nécessitent d'AStre mis en symbiose avec d'autres pour produire leur pleine efficacité. Ils ont tous, cependant, le point commun d'AStre totalement sous contrôle, de faire l'objet d'analyses permanentes et peuvent, le cas échéant, faire l'objet d'amendement ou d'amélioration. Ils ne constituent pas un catalogue mais le vérile - corpus - de la qualité d'un Groupe qui a su, depuis longtemps, tirer du passé les leA§ons pour l'avenir.

En guise de conclusion

Puisque tout recommence toujours

Rien n'est jamais achevé Tout reste A  faire. L'entreprise est un organisme vivant qui a besoin de se nourrir et de se développer en permanence, quelles que soient les circonstances.
Améliorer nos performances, inspirer la plus grande confiance A  nos actionnaires, dont beaucoup sont aussi nos salariés, offrir A  ceux-lA  des conditions de reconnaissance toujours améliorées, AStre capables de satisfaire nos clients toujours plus exigeants pour qu'ils deviennent nos partenaires, relever les défis qu'impose la mondialisation de l'économie, demeurer une Entreprise citoyenne, actrice des bouleversements qui seront ceux du millénaire A  venir, tels sont les ambitions d'Usinor.
Nous sans que tout cela se réalisera A  la condition nécessaire mais jamais suffisante de la lonté qui nous anime. Encore faut-il que dès maintenant nous mettions en œuvre et en action les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs ambitieux. La démarche Qualité est de ceux-lA .
L'analyse que nous faisons des changements qui se préparent nous A  conduits A  rechercher les moyens les plus modernes et les plus efficaces de -produire mieux -. Celle-ci nous a naturellement amenés A  concrétiser une nouvelle organisation du Groupe.
Les nombreuses acquisitions réalisées A  l'étranger, en Europe et dans le monde, les nouvelles habitudes du commerce international, les révisions de stratégie de nos plus importants clients, de mASme que les nécessités du commerce international ont fait que dorénavant le Groupe Usinor est en ordre de marche; son activité, qui reste diversifiée, s'oriente A  présent vers la production d'acier A  haute valeur ajoutée.
C'est la fierté de ses salariés, c'est aussi celle de ses dirigeants, que d'air la certitude d'avancer sur la ie du progrès.