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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le modèle européen



Le modèle franA§ais


Le modèle franA§ais repose sur le développement important de l'administration de l'Etat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action (Fridenson, Straus, 1987). En effet, les entreprises franA§aises entretiennent des liens étroits avec l'état. La majorité de dirigeants est issue des deux grands élissements de formation des élites étatiques (Polytechnique et l'ENA) et plus spécialement des grands corps. Ceci implique que ces dirigeants aient débuté leur carrière dans l'administration. D'autre part, leur proximité avec l'appareil d'état se retrouve au niveau des politiques traditionnelles des entreprises franA§aises : présence de l'Etat dans la structure du capital, importance des commandes publiques, grands contrats négociés avec le gouvernement franA§ais, recours fréquent A  des subventions pour financer des projets de développement (Joly, 1996). Naturellement, l'état franA§ais a progressivement desserré son emprise sur la société franA§aise (en pritisant ses entreprises et en se désengageant de certaines missions). De plus, la flexibilité du trail a augmenté et l'importance du management par projet s'est accrue. L'état demeure cependant un aiguillon, un tuteur et un soutien financier pour de nombreuses entreprises franA§aises qui restent profondément marquées par une structure hiérarchique forte A  base de règles et de procédures (Lesourn. 1998). L'organisation franA§aise administrative et hiérarchique trouve ses fondements dans les traux de H. Fayol et de ses disciples pour qui l'efficacité des organisations est étroitement associée A  un système de coordination hiérarchique. Cette forme d'organisation repose principalement sur une centralisation des décisions, l'instauration d'une unicité de commandement et le maintien de l'ordre et de la discipline. Une direction administrative hiérarchique est un mode de gouvernement, où s'exercent des rapports d'autorité, des relations de pouvoirs. Le style de management est directif, le statut du chef s'affirme de faA§on distincte. Le rôle du statut (titre, rang, formation) est déterminant et constitue l'une des sources principales du pouvoir dans l'organisation (d'Iribarne, 1989) Dans ce type de structure, le mode de fonctionnement est de nature pyramidale avec de nombreux niveaux hiérarchiques. Ce modèle cumule généralement une forte distance hiérarchique et un contrôle élevé de l'incertitude (Gauchon, 2002). La transmission des ordres doit a priori suivre les échelons de la voie hiérarchique, A  travers une supervision directe de l'encadrement sur le personnel d'exécution (communication verticale). L'organisation hiérarchique s'appuie sur un système de récompense-sanction qui favorise les liens de dépendance et oblige l'individu A  se mettre en conformité avec les usages et les règles élis par l'organisation. L'application de la discipline est donc essentielle au bon fonctionnement de l'organisation (soumission A  l'autorité, obéissance, assiduité, respect). Ce système est également associé A  l'idée d'unicité de commandement et de direction. Selon cette conception du management, l'unicité de commandement apparait comme un moyen de siliser l'organisation et de limiter les risques de dérive. Il s'agit, pour ce type d'organisation, de permettre une meilleure coordination des actions et de concentrer les efforts vers un mASme objectif, dans un souci de cohérence et d'efficacité.
Si ce système demeure une composante essentielle de nombreuses entreprises franA§aises, on peut néanmoins considérer que l'importance et l'intensité des changements économiques, technologiques et sociaux contribuent A  réduire la généralisation de ces organisations. En effet, la rapidité des changements et leur ampleur imposent des systèmes d'organisation régis par d'autres règles, où la hiérarchie toute puissante fait souvent place A  un management par projet marqué par une responsabilisation accrue de l'individu et des groupes de trail, le développement de processus d'apprentissage coopératif et des politiques d'amélioration continue axée sur l'innotion et la flexibilité. Il n'en reste pas moins vrai que ce système exerce une influence sur le comportement des acteurs et leurs stratégies (Rai, 1997). Au niveau du développement des entreprises, il n'est pas rare que les entreprises franA§aises tendent A  améliorer leurs résultats par des exonérations de charges plutôt que par la recherche de gains de parts de marchés. Sur le interne, l'organisation hiérarchique, en répartissant les taches et les rôles, contribue A  créer une stratification de l'organisation, symbolisée et prolongée par des systèmes de privilèges différentiels, selon la position de l'individu au sein de la hiérarchie. Cette conuration devient dès lors un enjeu de pouvoir (Bouchiki, Kimberly, 1996), créant par lA  mASme des phénomènes de compétition interne et de coalitions. Par conséquent, l'organisation n'apparait plus simplement comme un réseau de taches et de rôles. Elle devient l'enjeu d'un système au sein duquel des individus se battent pour obtenir les quelques places disponibles au sommet de la hiérarchie.
Cette séparation entre ceux qui détiennent l'autorité et ceux qui la subissent conduit ainsi les membres de l'entreprise A  avoir deux types de réactions, selon que l'on est en haut ou en bas de l'échelle. Les premiers vont tout mettre en œuvre pour renforcer ou conforter leur pouvoir, et donc utiliser des moyens de dépendance ou de cooptation qui leur assurent la présence de subordonnées fidèles. Les seconds vont chercher A  développer des manœuvres leur permettant d'accéder au niveau supérieur, en ayant recours A  des phénomènes de coalition ou d'alliance avec d'autres membres de l'organisation (collègues ou supérieurs). Ceci a pour effet de créer un système de relations basé non plus sur la compétence ou le mérite mais sur la défense des intérASts particuliers d'un groupe donné au détriment d'un autre. Ce penchant naturel est encore plus marqué lorsque l'organisation s'appuie sur un système hiérarchique, peu ouvert sur l'extérieur et organisé autour de privilèges. Cette compétition entre individus est d'autant plus forte que les ressources dont dispose l'organisation sont par définition limitées et aux mains d'une minorité qui souhaite conserver son pouvoir et ses antages.




Le modèle rhénan

Au macroéconomique, le modèle rhénan accorde A  l'état et aux collectivités publiques un rôle essentiel de redistribution avec notamment une sécurité sociale développée et des systèmes de retraite par répartition (Albert, 1991). Traditionnellement, ce modèle est appliqué en Allemagne, en Suisse et dans les pays du Bénélux. Le capitalisme de type rhénan intègre dans ses fondements une intense participation, des règles sociales, une protection des personnes, une répartition des fruits de la croissance entre le plus grand nombre, en éliminant les inégalités les plus criantes (Lestrade, 1997). Au niveau de l'entreprise, le correspondant de ce système est la - cogestion -. Selon ce modèle, dirigeants et actionnaires, salariés et syndicalistes partagent la gestion et recherchent un consensus dans l'intérASt général. Les entreprises sont une vérile communauté d'intérASts entre les détenteurs du capital, la direction et les salariés. Il y a donc une vérile cogestion (Mitbestimmung), qui se met en place A  travers trois instances : le directoire, le conseil de surveillance et le conseil d'élissement qui est consulté sur toutes les questions sociales. Le personnel est aussi présent dans le conseil de surveillance. A€ l'intérieur des entreprises, il y a donc un dialogue social, qui peut apparaitre parfois lourd et pesant, mais qui peut également constituer un facteur de compétitivité. Ce modèle d'entreprise est désigné sous le nom de stakeholder mode! (Labelle, Raffournier. 2000) par opposition au siockholder model, présent dans l'économie nord-américaine. Le modèle rhénan repose en effet sur la concertation A  long terme et se caractérise par un actionnariat sle et des relations professionnelles participatives. Les conséquences réelles de cette organisation sont des rémunérations plus hautes, des écarts des salaires plus faibles qu'ailleurs, une structure de carrières différentes et un système de formation spécifique. En Allemagne, les entreprises privilégient la qualification et l'ancienneté dans le système de promotion. Le modèle dominant est donc dans ce système les trajectoires professionnelles internes A  l'entreprise, avec une prédominance pour la carrière maison : la quasi-totalité des dirigeants allemands ont fait leur carrière en entreprise avec un système de sélection multiple et géographique dispersé, où le diplôme ne constitue pas un critère de reproduction systématique des élites (Joly, 1996). La formation y est donc très importante et fondée sur une étroite coopération entre les entreprises et les salariés. Sur le organisationnel, le management est basé sur la rigueur, la règle et la compétence (savoir spécialisé) dans le cadre d'échanges professionnels consensuels, où chacun apporte sa contribution. Les entreprises allemandes ont une tradition administrative et légaliste de la gestion du personnel (Ferner et al., 2001). Ce mode d'organisation administratif de type rationnel-légal s'inspire des traux de Max Weber pour qui l'efficacité des organisations est étroitement associée A  un système formel autour d'une définition précise des fonctions et des taches (division fonctionnelle très marquée), rendue possible par la mise en place d'un système de contrôle de type procédurier (contrôle bureaucratique).

Vers un modèle européen ?
Que peut-on dire du management européen ? Peut-on parler dans ce domaine
d'une culture européenne ? La réponse A  cette question est loin d'AStre évidente car
face A  la diversité des cultures propres A  chacun des pays membres (Mendras, 1997),Il parait bien difficile d'identifier un nombre suffisant de traits communs. L'Europe
se distingue donc sur ce . Elle apparait comme un bloc multiculturel que l'on peut décomposer de la manière suinte (Calori, De Woot, 1994). A€ un premier niveau de segmentation, on trouve le Royaume-Uni qui fait ure d'exception, tant le management de ses entreprises se rapproche de celui des Etats-Unis (vision libérale des affaires, orientation A  court terme, pragmatisme). A€ un deuxième niveau de segmentation, la séparation entre le Nord et le Sud de l'Europe permet de différencier deux groupes de pays sur quatre principales dimensions. Le Nord se présente comme un ensemble de pays peu interventionistes, ouverts aux thèses libérales, et s'appuyant sur un management social faiblement hiérarchisé et organisé (degré de formalisation relativement élevé). A l'inverse, les pays de l'Europe du Sud se caractérisent par l'influence de l'état, une attitude plus protectionniste, des relations hiérarchiques et un management plus intuitif. En approfondissant la segmentation, il est possible de distinguer au sein du groupe des pays du Nord, les pays Scandinaves et les pays germaniques (Allemagne, Autriche, Suisse) : les pays Scandinaves se révèlent en effet plus sensibles A  la qualité de vie au trail et accordent plus d'importance au bien-AStre de ses salariés que les pays germaniques. De mASme, il convient de différencier la France des autres pays latins, en raison de sa position intermédiaire entre un management intuitif et un management bureaucratique. La France se singularise aussi par son système de formation (Grandes Ecoles) et l'existence de liens solides entre les entreprises et l'Etat. Un dernier niveau de segmentation concerne les petits pays tels que les Pays-Bas, la Belgique ou le Luxembourg qui, par leur petite taille et leur histoire, se sont ouverts très tôt aux influences internationales. Mais en dépit de ses nombreuses différences, l'Europe, vue surtout de l'extérieur, peut aussi apparaitre comme un bloc homogène, A  l'instar des modèles nord-américain et asiatique. Elle a d'ailleurs développé plusieurs caractéristiques managériales qui la différencient du management des autres zones géographiques. En particulier, les entreprises européennes semblent se positionner A  mi-chemin des influences nord-américaines et asiatiques : l'entreprise européenne se présente comme une organisation dont la finalité est la croissance et le profit mais qui accorde une place importance au développement des personnes.


Le défi du management européen est par conséquent de favoriser la croissance des entreprises, en veillant A  l'inscrire dans une démarche sociale (Calori, Dufour, 1995). La culture européenne apparait également marquée par le rôle du politique dans l'économie et l'importance du dialogue social, mASme si celui-ci apparait plus naturel en Scandinavie et en Allemagne qu'en France ou en Italie (où le conflit précède souvent les négociations). Les Européens se montrent en effet, dans leur grande majorité, ouverts (et réceptifs) au débat, A  la confrontation des idées et au respect des diversités qu'ils considèrent comme un élément de spécificité et de richesse. Les entreprises européennes, après plusieurs années d'hégémonie américaine et d'essais de construction d'une Europe unie, ont par conséquent les moyens aujourd'hui d'affirmer une identité propre marquée par un management entre deux extrASmes et le respect de ses diversités.


Repères : Les PECOS aujourd'hui : quel modèle ?

Le modèle économique des PECO se rapproche par son histoire avec le capitalisme étatique des pays du sud de l'Europe occidentale (France, Italie. Esne). La raison principale tient A  l'importance historique de l'intervention de l'état dans l'activité économique en Europe de l'Est, susceptible de marquer durablement l'évolution des économies en transition. En effet, l'état reste le principal régulateur de l'activité économique en Europe centrale et ses interventions dans la sphère productive sont multiples. De plus, ces pays ont connu, depuis 1989, un développement rapide des petites et moyennes entreprises privées, qui tend A  rapprocher ces économies des modèles franA§ais et italien. Enfin, les leurs auxquelles sont traditionnellement attachés ces pays entrent en résonance avec celles qui sont mises en ant dans le capitalisme étatique : solidarité et égalité.
Néanmoins, si l'héritage historique du socialisme peut orienter les pays en voie de transition vers le capitalisme étatique, d'autres forces tendent au contraire A  l'en éloigner. Les forces qui s'opposent A  ces évolutions semblent encourager, par lA  mASme, un rapprochement avec le capitalisme anglo-saxon. Cette orientation s'explique en raison d'une part de la libéralisation accrue des marchés des biens et services et du trail, mais aussi par l'attraction exercée par le modèle nord-américain (société de consommation, réussite et liberté individuelles, faible chômage).
Une troisième force peut également AStre recherchée dans le processus d'adhésion de ces pays A  l'Union Européenne, où leur entrée peut conduire au développement d'un capitalisme hybride A  mi-chemin entre le capitalisme étatique et le capitalisme anglo-saxon.


D'après Chance étal. (1999).






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