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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La négociation cona§ue comme un combat

La négociation cona§ue comme un combat : développer une culture stratégique pour la négociation




La négociation cona§ue comme un combat
Aux sources de la culture tactique, on trou des écrits et des témoignages aujourd'hui revisités ac avidité, parce que concurrence, compétition, comme le souligne Henri Laborit dans son ouvrage La colombe assassinée14 suscitent une plus grande agressivité dès qu'il y a confrontation. Parmi les principaux écrits les plus lus, mais peu connus en France, ure un texte qui inspire les dirigeants et responsables japonais, réputés fins négociateurs dont le - punch - bien connu s'exprime A  loisir dans les négociations d'affaires. C'est le Gorin-no-Sho L directement illustratif de la spiritualité japonaise, vérile traité du bushido (la voie des samouraïs) imprégné des traditions bouddhique, shintoïste et du zen.


Ce moument de pensée complétera la culture stratégique du négociateur en mettant en évidence qu'au cours de la négociation, tout est affaire de rythme, d'initiati, de sens de Yoffensiet de dispositions mentales et physiques. Bref, il y a un savoir-vaincre japonais A  découvrir, mASme et peut-AStre parce qu'il nous surprend par sa dureté et sa signification : combattre pour gagner.


Les origines du savoir-vaincre japonais


Tout est lié A  celui que l'on considère comme le plus fameux escrimeur, Miyamoto Musashi, né en 1584 au Japon, dans la province Harima en pleines guerres civiles alors que le Shogun Hideyoshi s'employait A  unifier le Japon.
On sait que Miyamoto Musashi était indomple, il livra son premier combat A  13 ans. On lui connait, au cours de sa vie, soixante duels sévères.
Il les a tous gagnés et en a tiré une philosophie de la victoire juste avant sa mort. Le recueil de conseils porte le nom de Gorin-no-Sho (en franA§ais écrits sur les cinq roues) en hommage A  la roue, symbole de la prédication bouddhique (les cinq roues : terre, eau, feu, nt, vide).
Le réalisme de Miyamoto Miyamoto Musashi apparait très jeune : il faut vénérer les bouddhas et divinités mais ne pas compter sur eux1. Il a voyagé dans tout le Japon afin de rencontrer des adrsaires et de faire progresser son art du combat. Il resta toute sa vie célibataire mais adopta un enfant. C'est A  57 ans que Miyamoto Musashi remit au seigneur de Kumamoto Hosokawa Tadatoshi, un ouvrage intitulé Trentecinq leA§ons de tactique. Mais Tadatoshi mourut subitement et ne put s'en servir. A€ 60 ans, Musashi s'adonnait A  la calligraphie, la peinture, la sculpture et la poésie. Il rédigea le Gorin-no-sho qu'il remit A  son disciple T. Katsunobu et mourut A  62 ans revAStu de son armure. On dit qu'un coup de tonnerre terrible se fit entendre dans un ciel clair pendant l'oraison funèbre.
L'originalité de la pensée de Miyamoto Musashi est manifeste dans le monde actuel.
Le Gorin-no-Sho tourne le dos A  la magie et A  la croyance. Miyamoto Musashi met en avant la raison comme principe en union ac avantage et efficacité.
Obéir A  la nature comme valeur, c'est apporter la plus grande efficacité ; par exemple :
- savoir distinguer les avantages et les inconvénients en chaque chose;


- ne rien faire d'inutile.

Miyamoto Musashi résumait le Gorin^rw-ShoA  un mot : rythme. Dans les arts et dans la vie, saisir le rythme est le plus important. Pour lui, le plus mauvais est de demeurer é. Mais rythme ne ut pas dire - rapidité - : - Lorsqu'on est denu expert dans toutes les voies, on ne semble pas rapide au regard des autres. -
La philosophie de Miyamoto Musashi : appliquer dans tous les domaines de la vie l'idée d'AStre supérieur en tout aux autres; ni bricolage, ni faiblesse, il convient d'enler la victoire par tous les moyens grace A  l'intelligence tactique, tout ce que l'on obtient est dû aux rtus de la tactique définie comme une discipline traitant des - moyens d'avoir l'avantage -.
S'il est malaisé de se former A  la tactique, c'est que lorsqu'on fait une chose pour la première fois, c'est toujours difficile.
Dans la vie, nous sommes tous de bons techniciens (expertise), artisans ou artistes, commerA§ants habitués aux transactions, exécutants. Mais pas des tacticiens.
Il ne faut pas s'attacher ac outrance aux moyens, aux méthodes et connaissances ou aux outils. Il suffit de savoir faire ce qui est A  sa portée. Il ne sert A  rien d'adorer ou de haïr certaines pratiques. L'efficacité n'est pas lA , elle est dans la voie de la tactique.
D'abord, il faut savoir discerner le rythme dans toute chose, dans les affaires, la vie en général, une partie de football, le moument des affaires d'un commerA§ant. Dans chaque domaine, il y a des rythmes différents, comme en musique (ascendant, lent, délié, saccadé, large, étroit, en chute).
Vaincre consiste A  identifier le rythme du concurrent ou de l'adrsaire et A  le contrarier.

Règles d'efficacité pour gagner A  coup sûr selon Miyamoto Musashi


1. éviter toutes pensées perrses.

2.Se forger dans la voie de la tactique en pratiquant soi-mASme (et non par le


jeu des idées seulement).

3.Embrasser tous les arts, tous les domaines (et non se limiter A  un seul).
4.Connaitre la voie tactique de chaque métier et non se borner A  celui que
l'on exerce soi-mASme.
5. Savoir distinguer les avantages et les inconvénients de chaque chose.
6. En toutes choses, s'habituer au jugement intuitif.




7. Connaitre d'instinct ce que l'on ne voit pas.

8. PrASter attention aux moindres détails.


9.Ne rien faire d'inutile.


Miyamoto Musashi fait allusion aux dispositions mentales et physiques pour bien se comporter tacliquemenl dans le duel. Celles-ci sont facilement transposables dans la négociation :
1. Travailler A  découvrir par soi-mASme, éviter l'imitation. Sans cesse réfléchir selon son corps.
2. Conserr un esprit ourt sans trop de tension ni aucun relachement, le maintenir au juste milieu, agir tranquillement.
3. Que le corps soit tranquille ou agisse rapidement l'esprit lui, ne doit pas demeurer é. L'esprit ne suit pas le corps et le corps ne suit pas l'esprit.


4. PrASter attention A  l'esprit mais pas au corps.

5. Rendre le moument de son esprit indécelable aux autres.
6. Il est important de conserr un esprit dégagé de tout sentiment de faiblesse vis-A -vis de soi-mASme.
7. Apprendre A  avoir en esprit tout ce qui peut se passer dans un corps petit et dans un corps grand, quelle que soit sa propre taille.
8. - Poser - son corps pour augmenter son énergie : la tASte ne doit AStre ni inclinée en avant, ni rejetée en arrière, ni penchée; les yeux ne doint pas errer, le front ne pas AStre plissé. On peut froncer les sourcils, éviter les mouments des pupilles et les battements de paupières. On clignera un peu des yeux. On gardera un visage décontracté, le nez non tiré. On redressera un peu le menton.
Pour la nuque, elle doit AStre droite, épaules dégagées, colonne rtébrale droite, ne pas courber les reins, tendre le ntre. Ces gestes sont A  répéter tous les jours afin d'AStre quotidiens en n'importe quelle circonstance; il faut s'y rendre prASt pour les moments d'urgence.
9. Pour le regard, il est bon d'apprendre A  voir mentalement tout prASt ce qui est éloigné et A  voir plus loin ce qui est proche. Savoir regarder de côté sans bouger les pupilles. Voir large.
10. Agir et faire un geste en pensant toujours que A§a va marcher. Ne passe er. Rester mobile et - voir - l'action gagnante (l'argument, en négociation).
11. Tout doit denir coutumier. En étant soi-mASme coutumier, on pourra libérer de l'attention pour déceler le rythme de l'adrsaire, en choisir des variés, pour le contrarier.
12. Tout apprentissage de la mise en garde doit respecter l'idée que la clef c'est l'offensi pour sortir vainqueur. On ne défend pas. Défendre, c'est attaquer. Il faut apprendre A  prendre garde sans prendre la garde (position défensi visible, donc non inquiétante pour l'adrsaire).
Ces douze dispositions physiques et mentales A  travailler confirment la mise A  contribution du corps en mASme temps que celle de l'esprit (Raisonnement, argumentation, réfutation, écoute) au cours d'un duel.

Le négociateur peut entrainer une bonne maitrise des moments difficiles en acceptant un long travail assidu et patient de contrôle de soi. Pour Miyamoto Musashi, l'art du samouraï passe par l'acquisition d'une certaine vision des choses. Avant la méthode, c'est une question d'état d'esprit.


Savoir prendre l'initiati


Le Gorin-no-Sho fait de la prise d'initiati un atout déterminant dans le duel. Il en va de mASme pour le négociateur soucieux de l'emporter au cours d'une négociation.
Trois manières de prendre l'initiati sont A  distinguer :
- l'initiati de provocation, c'est-A -dire attaquer le premier;
- l'initiati de contre-attaque, c'est-A -dire construire une position d'attente A  but offensif;
- l'initiati mutuelle, quand un va-et-vient d'attaque est A  peu près accepté, donc partie équilibrée.
Pour chacune, on peut élir un certain nombre de règles précises d'efficacité :


1. Efficacité de l'initiati de provocation :

- rester calme et attaquer irrégulièrement vite et fort;


- imposer un rythme élevé;

- épier sans cesse pour passer A  l'attaque;


- se préparer A  dominer du début A  la fin;

- avoir l'idée de force toujours au fond de son esprit.


2. Efficacité de l'initiati de contre-attaque :

- avoir une apparence relatiment indifférente;
- apprendre A  reculer en bon ordre et fort en arrière, - boucler -;
- sortir quand l'adrsaire ralentit son attaque;
- agir et attaquer plus vite et plus fort que lui pour saper la confiance et installer la peur.
3. Efficacité de l'initiati mutuelle :


- contrarier le rythme;

- épier les moments d'hésitation;


- jouer en fonction de l'autre;

- aller vite quand c'est décidé et jusqu'au bout.

Selon Miyamoto Musashi, le but du génie tactique c'est de rendre inutile tout ce que l'adrsaire fait et manœuvrer ensuite A  sa guise. On augmente son intelligence tactique, quand on a réussi A  installer sa supériorité dans la tASte des autres protagonistes.


Donnons quelques conseils pour y parnir.

- Ne pas se laisser manœuvrer et agir en retard; s'unir pour manœuvrer l'autre par tous les moyens; déceler toutes les intentions de l'adrsaire avant qu'il ne passe A  exécution; enrayer ses coups.


- Lorsqu'un adrsaire s'acti contre nous, il faut le laisser faire des actes inutiles et réprimer ses actes utiles afin de l'empAScher de continuer.
- Si on passe son temps A  - réprimer -, c'est que l'on subit, donc monter d'un cran, - anticiper - sur ses intentions.
Le bushido enseigne qu'il faut toujours avoir la ferme intention d'aller au but, mASme s'il y a des courants contraires. Un bateau gagne grace aux nts de babord ou de tribord qu'il a su bien prendre, au bon cap, mais il faut aussi savoir ramer contre des courants adrses pour gagner le port. Le négociateur sait se préparer A  avoir la ferme volonté de trarser les courants critiques dans les moments de crise.
Avoir surmonté des moments difficiles est la seule garantie qui donne une aumentique sécurité et la confiance en soi. Il faut donc presque - espérer - vivre ses moments pour se consolider et se préparer aux épreus. Quand un moment critique est dépassé - sans casse - au cours d'une négociation, on fait naitre des points faibles chez l'adrsaire. Il est bon de tenter de prendre alors une initiati de provocation pour vaincre. Il faut apprendre A  exploiter le capital - moments de difficultés sans casse -. Brutalement se ressaisir en épiant une lassitude ou une faute de l'adrsaire.
Chronologiquement, la culture et le réflexe tactique reviennent A  sentir le degré de vitalité des adrsaires, deviner les intentions ennemies, préparer les conditions offertes sur le moment.
Il faut apprendre A  denir son adrsaire, entrer dans sa peau pour comprendre son dessein et ce qu'il ressent.


Exemple :

- on pense d'un prisonnier enfermé qu'il est féroce et dangereux;
- lui est terrifié et accablé de se voir dans une cellule sans issue.
On a trop tendance A  penser que les ennemis sont forts et on devient prudent ou peu ambitieux, ou battu d'avance.

Le conditionnement de l'adrsaire

Selon le bushido, la supériorité est acquise A  coup sûr A  qui pense A  conditionner mentalement son adrsaire, notamment en cherchant sur ce A  le diminuer en créant un certain danger, en jouant la surprise (voir les théories de Karl von Clausewitz).
L'attaque comme la pression permanente s'avèrent vite confuses et sont vouées A  l'érosion. Miyamoto Musashi a vérifié dans les duels que la répétition séquentielle du cycle temps fort/temps d'attente est efficace. Pour le négociateur, cela signifie une bonne répartition des arguments entre des périodes plus calmes.
L'un des plus sérieux filons tactiques du bushido réside dans le conseil : - faire peur pour éviter d'avoir peur -. C'est la confiance en soi du négociateur qui - impressionne -, donc conditionne. C'est aussi le secret. C'est, enfin, le fait d'attaquer toujours par un biais qui entretient la crainte (le danger n'est pas en face) et jamais deux fois de la mASme manière.
Avoir la supériorité et se préparer A  vaincre, c'est toujours plus ou moins déraciner la volonté combati des adrsaires, c'est - ôter le fond -, selon l'expression de Miyamoto Musashi.
Lorsqu'une négociation piétine et se perd dans des polémiques insignifiantes, se rassembler et voir large, changer tout, voir - grand -, sortir de - petit -, s'aérer.
Comme un général bon tacticien, un négociateur doit savoir manœuvrer, mais il doit savoir conditionner ses adrsaires par le biais des rtus tactiques.
Il ne doit pas s'obstiner A  croire dans les deux antithèses de la tactique :


- croire dans la technique pure;

- croire dans la domination (passage en force permanente et augle).
AŠtre tacticien, ce n'est pas guetter l'occasion exclusiment d'une faute chez l'adrsaire (opportunisme) car, dans ce cas, on subit et toutes les actions viennent après coup. On pare, on évite et l'on s'échappe. Bref, on subit.
AŠtre tacticien, c'est tout sauf élir des règles en soi (mode, école, tendances) et s'obliger A  les appliquer. C'est d'abord réfléchir A  tout ce qui va nuire A  l'adrsaire, bref le gASner.


Les clés :

- provoquer une désilisation, une émotion, un danger chez l'adrsaire;


- agir de faA§on inattendue ;

- provoquer de la précipitation ; -faire s'énerr; -effrayer;


- vaincre en utilisant son rythme perturbé.

Ces dernières observations montrent les limites d'application des enseignements du Gorin-noSho A  la négociation conA§ue comme une pratique constructi. Elles renvoient bien A  la tradition de la négociation conflictuelle, vécue comme un duel. Ici, le but est de vaincre, hors de toute recherche d'une quelconque qualité d'adhésion. Dans le monde des affaires, les Japonais se considèrent - en guerre - ; dans le monde social, bien des négociateurs disent - se battre - pour saur leurs intérASts. En 2002, une centaine de salariés irréductibles rejetaient encore après 18 mois de lutte un social considéré pourtant par les observateurs comme - exemplaire -, suite a la fermeture des deux usines des biscuits LU (groupe Danone). Le monde de la finance n'est pas non plus A  l'abri des pires discordes. Maurice Lippens, coprésident de Fortis (groupe de bancassurance belgo-néerlandais), remarque que - le partenariat peut AStre un nid de vipères - ! Quand les négociations sont dures, cela laisse des traces : après leur rupture lors des négociations sur les retraites au printemps 2003, Bernard Thibault (CGT) et FranA§ois Cherèque (CFDT) ont attendu quatre mois avant de se revoir en tASte A  tASte, suite A  la brouille de leur syndicat respectif. On a pu connaitre également le caractère houleux de quatre années de négociations qui ont débouché sur un - divorce - pour la fusion dite - du siècle -, entre Renault et Volvo (1990 A  1993). En politique, les camnes électorales font l'objet de négociations - au couteau - entre challengers-prétendants aux suffrages des électeurs (voir les relations Chirac-Bayrou aux présidentielles de 2002).


On ne saurait ignorer cette facette de toute culture stratégique : Savoir faire face, se battre, se défendre, attaquer quand le milieu est hostile et que l'approche constructi a épuisé ses atouts. Attaquer obéit, selon le bushido, A  une codification très stricte, affaire de préparation et de réflexe.


Savoir attaquer


La race des hommes d'affaires prédateurs n'est pas prASte de s'éteindre. Attaquants forcenés, ces grands dirigeants héritent de réputations sulfureuses. Ainsi Martin Sorell, le patron américain de WPP, selon Jeremy Bullmore, grande ure de la publicité britannique : - Négocier ac lui, c'est comme tenter de poignarder un dauphin ac une banane. [] Dès qu'il entend le mot - impossible - ses yeux se mettent A  brillerlfi. - Ces négociateurs agressifs n'ont qu'un credo : attaquer.
L'attaque est la tactique par excellence, car, selon Musashi, il n'existe pas de - tactique défensi -, puisque le sens mASme de la tactique c'est prendre l'avantage. Reste A  accepter l'idée d'une panoplie de coups gagnants. Et le plus célèbre des samouraïs s'y connait en offensis variées. L'échantillon ci-dessous adapté du duel A  la négociation montre la dureté et l'apreté des hostilités quand il s'agit de - se battre - mASme rbalement dans l'esprit du bushido.
- Attaquer vite et fort, donc ac vitalité, énergie, force dans le geste comme dans l'argument, ac le ton (équivalent du - coup de gueule -); ne pas multiplier ce genre d'interntion, ni la faire trainer.
- Attaquer A  double détente, c'est d'abord attaquer, obserr l'adrsaire prendre une attitude défensi (style de réfutation, ton, etc.), maintenir la pression, relacher et prendre l'offensi brutalement par un argument fort.
- Réagir sans réflexion, c'est emballer la manœuvre quand il y a affrontement et attaques simultanées, accélérer de plus en plus, prendre l'ascendant et - couper -.
- Attaquer par surprise en se - promenant -, en calmant le jeu, en - endormant - l'adrsaire et sortir un argument - éclair -.
- Désamorcer les tentatis de contre-attaques adrses quand on mène soi-mASme l'argumentation en réfutant sans tarder et fort pour décourager toute résistance.
D'une faA§on générale, il est conseillé de prendre l'ascendant autant physiquement que sur le de l'argumentation, pour le négociateur décidé A  attaquer. C'est d'abord le ccnps qui attaque en bougeant ac des gestes amples, volontaires, dominateurs, confiants pour - saper - le mental de l'adrsaire, fixer le regard, ne pas se - ratatiner -. C'est dans la tète que la supériorité tactique s'élit de toute faA§on.
En résumé, on retiendra l'inspiration méthodiquement lléitaire du bushido, la recherche d'une certaine sérénité dans le combat, la farouche volonté de vaincre qui peut ne pas AStre étrangère au négociateur occidental.
MASme si les écrits de Musashi traitent du duel chez les escrimeurs, on sait que les conseils fournis inspirent les négociateurs occupés A  d'autres types de combats, notamment sociaux, politiques et surtout économiques. C'est toute une conception de la vie qui est en cause, une conception dans laquelle la victoire apparait comme le but final des protagonistes, lA  où auparavant nous avions trouvé la qualité d'adhésion A  une bonne solution commune comme essence mASme de la négociation constructi. Soulignons, cependant, que le négociateur expérimenté ne saurait ignorer les rtus et les tactiques qui feront de lui un combattant si nécessaire.





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