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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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L'art de la manœuvre

L'art de la manœuvre : développer une culture stratégique pour la négociation




Le négociateur-stratège sait AStre tacticien. Il a le souci de concevoir l'exécution A  moyen et A  court terme des s stratégiques. Quand l'enjeu est de taille et la voie de passage étroite, la négociation exige une réflexion serrée, genre pilotage d'un navire par mauis temps : tact, doigté, anticipation, prise de risques, habileté, - culot - L'art de la manœuvre révèle le négociateur de talent tout en posant les limites morales d'un tel exercice rappelant le machiavélisme et ses effets pervers.


C'est quand le pouvoir est concerné que l'art de la manœuvre prend tout son sens et que les risques de déraes sont les plus grands.


Pouvoir et tactiques


L'art de la manœuvre peut étonner les puristes ou toute personne soucieuse d'authenticité et de transparence. Les phénomènes de pouvoir (conquASte, convoitise, rilité) engendrent des comportements tacticiens, quasi inéluclement. Quand il y a compétition, volonté d'optimiser des moyens et des allocations de ressources (investissements industriels, innotions, publicité), recherche de domination et surtout poursuite d'intérASts personnels, l'art de la manœuvre est élevé en vérile faA§on de penser et donc d'agir. On comprend alors où est le risque majeur : passer A  côté de décisions, de priorités, et de réflexion en rapport avec un intérASt plus général ou plus isolé et minoritaire (chômage, réforme fiscale, quand il s'agit par exemple de politique). Dans ces conditions, tout devient affaire de stratégie et de tactiques et rien que cela avec une seule finalité : le pouvoir. On touche au bout du système. Dans l'entreprise, le carriériste répond A  cette catégorie.
Au lieu de condamner systématiquement l'art de la manœuvre et ces dérives vers les jeux stratégiques et tactiques du pouvoir, il est meilleur de les réconcilier en relorisant la réflexion sur Y objectif poursuivi. Le débat sur la - fin - et les - moyens - est A  promouvoir :


- Que veut-on ?

- Comment -t-on s'y prendre?


- Que s'autorise-t-on ?

Les gens qui veulent agir dans les organisations et les entreprises savent qu'ils vont rencontrer des résistances, des oppositions de toute sorte, de l'inertie et des réticences. Dans ces conditions, la négociation est permanente et prend la forme d'un combat démocratique et acceple si possible, mASme si des tensions sont dures A  supporter. L'art de la manœuvre s'inscrit dans ce contexte au nom d'une meilleure efficacité. Cet art apparait comme la réponse A  la difficile réalité des rapports de force.
On doit A  Saul Alinsky (1909-l972), militant professionnel et membre d'un grand syndicat américain, un ouvrage illustrant parfaitement ce que peut AStre un manuel au service d'une cause5. Alinsky a éli treize règles tactiques pour négocier dans un contexte de rapport de force défavorable.
Alinsky est né dans un bidonville de Chicago, a participé A  la création du CIO et animé diverses associations de pauvres, de Noirs expulsés de leurs logements, de locataires, d'enfants chicanos pour qu'ils aient des terrains de jeux

Les 13 règles de la tactique du pouvoir
1. Le pouvoir n'est pas seulement celui que l'on croit posséder mais également ce que l'adversaire ou les concurrents croient que l'on a.
2. Il ne faut pas sortir du champ de l'expérience de son propre entourage sous peine de créer la confusion et de ne pas AStre suivi.
3. Il est bon de sortir du champ de l'expérience de ses concurrents afin de les perturber.
4. Les adversaires piétinent quand on les met au pied du mur en les obligeant A  mettre en œuvre leur propre tactique.
5. Il est pratiquement impossible de riposter au ridicule. C'est l'arme la plus puissante.
6. Une tactique fonctionne bien quand l'entourage prend plaisir A  l'appliquer.
7. Une tactique qui traine en longueur devient inefficace.
8. Il faut savoir maintenir la pression en utilisant tous les événements du moment.
9. La menace effraie généralement dantage que l'action elle-mASme.
10. Le principe de toute tactique est de provoquer des réactions chez les concurrents.


11. Un handicap que l'on sait utiliser devient un atout.

12. Une offensive ne peut réussir A  coup sûr que si l'on a une solution de rechange en cas de difficultés.
13. Quand on agit tactiquement, il faut savoir er sa cible, et polariser l'attention sur elle au maximum.

Il faut voir dans ces conseils une série de principes susceptibles de stimuler la réflexion et l'action pour qui veut manœuvrer avec une certaine efficacité. A titre d'exemple :
- l'action des dissidents soviétiques qui réclamaient la seule application de la constitution et des accords d'Helsinski sous l'ère Brejnev illustre la règle 4 ;
- l'action de Gandhi illustre la règle 11 (voir leau p. 95).
Quand les événements sont graves, les experts en manœuvre recommandent le silence. C'est la préconisation du général Bigeard en septembre 19867 au gouvernement franA§ais : - Agir vite et dans l'ombre - face A  la gue d'attentats terroristes A  Paris. Bref, agir sans prévenir.
Quand l'enjeu est considérable, l'art de la manœuvre dérive insensiblement dans les eaux troubles de pratiques manipulatrices. Ainsi négocier dans un univers hautement spéculatif A  l'instar du Vancouver Stock Exchange, relève de - coups tordus -. Ceux-ci ont été dénoncés et décrits dans un livre de 300 es publié en 1986, intitulé non sans un clin d'œil, Im, tonte du mouton.
A€ Vancouver pour participer A  la vie de la Bourse (70 % des actions cotées sur le VSE sont des mines spécialisées dans l'extraction d'or), il faut savoir profiter de toutes les manipulations, astuces, rumeurs. Le tacticien manœuvrier devient ici fraudeur. Son but : obtenir le contrôle du cours de l'action, la faire bouger efficacement après avoir stocké ou vendu préalablement un gros paquet de titres.

Les dix tactiques manipulatrices de la Bourse de Vancouver8


1. Fonder une société.

2. Prendre, par l'intermédiaire de cette société, le contrôle d'une comnie dormante cotée sur le VSE. Certains actionnaires sont ravis de souscrire A  une OPA redonnant vite de la leur A  leurs titres (par exemple 10 cents au lieu de 3); d'autres sont ravis de conserver des actions d'une société redémarrant une activité.
3. Changer le nom de la nouvelle entité et annoncer un échange réduisant le nombre de titres de la société; par exemple 3 millions d'actions lant 10 cents deviennent 600000 actions lant 50 cents. Aucune action d'une nouvelle comnie ne peut en effet AStre vendue sur le marché si elle ut moins de 25 cents
4. Commencer A  vendre et A  acheter l'action entre partenaires contrôlant la comnie, A  l'aide de sociétés fictives. Ainsi en maintenant l'illusion d'une activité sur le titre, on fait monter les cours.
5. Si les petits actionnaires sont tentés de prendre les bénéfices du fait de la hausse, proposer des commissions importantes aux courtiers acceptant de conincre leurs clients de garder leurs titres pendant 60 ou 90 jours. Au cas où cela n'est pas possible, un courtier complice rachètera les actions remises sur le marché, pour maintenir la fermeté des cours. Les journaux ne publiant que les derniers cours cotés chaque jour, une grosse transaction fictive juste ant la fin des cotations permet, la plupart du temps, de s'assurer une hausse - régulière et permanente -.


6. Faire de la publicité dans les journaux sur l'activité de la nouvelle comnie. Plus de 300 placards sont diffusés quotidiennement par les comnies du VSE dans la presse. Indiquer, par exemple, - nous avons rencontré dans nos prélèvements une minéralisation favorable -, sans préciser si les minéraux en question ont une teneur exploile.
7. PrASter éventuellement 10000 ou 20000 dollars A  un journaliste financier free lance traillant pour l'une des lettres confidentielles connues ayant pour spécialité les penny stocks.
8. Commencer A  vendre très graduellement, au moment où la leur de l'action devient vraiment intéressante. Maintenir alors un potentiel de hausse en redoublant de battage médiatique.
9. Une fois les bénéfices pris, assister en spectateur A  la chute brutale des cours et au retour de la comnie A  sa destinée de - belle endormie -.
10. Recommencer.

De tels comportements font de la Bourse de Vancouver (troisième Bourse américaine pour le nombre des transactions après Wall Street et Toronto) un - repaire de pirates et de fraudeurs - selon l'expression de Patrice Piquard. Morale de l'histoire : ces fraudes, trafics, délits d'initiés et manquements divers A  la probité font que, selon un rapport d'experts de 1979 (jamais publié), 84 % des investisseurs perdaient de l'argent sur le VSE.
L'art de la manœuvre dans la négociation, donc, a ses limites. Quand le tacticien confond anticipation et tact avec magouilles et mensonges, la négociation évolue dans un univers de duperies A  hauts risques.


Tactiques et art de la duperie


C'est toujours Sun Tzu qui professait que - tout l'art de la guerre est basé sur la duperie -. L'esprit de finesse en politique de soi et les négociateurs auront intérASt A  méditer sur cette pensée de Chateaubriand : - Presque toujours en politique, le résultat est contraire A  la prévision. -
C'est pourquoi la réussite ou les échecs des dirigeants politiques tiennent largement A  leur faA§on de négocier. Par extension, les responsables des entreprises confrontés A  leurs partenaires naturels, salariés, clients, banquiers, élus, concurrents mesurent chaque jour de plus en plus combien il faut AStre tacticien, bref faire preuve de tact pour mener au mieux une affaire ou faire aboutir un dossier.
Et comme on n'apprend pas A  l'école ou A  l'université A  négocier, donc A  s'entrainer A  l'art de la manœuvre, il reste A  observer les modèles ou les portraits de négociateurs-tacticiens confrontés A  la conquASte du pouvoir.
Ainsi, on doit A  Serge July une analyse assez fine des principaux acteurs de la vie politique franA§aise de la fin du XXe siècle. Le journaliste nous fait toucher du doigt que les tactiques de chacun, notamment en situation d'enjeu et de risques, doivent plus A  la structure de la personnalité et A  l'histoire personnelle qu'A  des - coups - appris. On négocie comme on est avec nos anxiétés, nos refoulements, nos désirs, c'est-A -dire avec notre imaginaire. Il y a une dimension psychanalytique dans toute tactique de négociation. Les quelques traits détaillés des politiciens choisis par Serge July en apportent un vint témoignage :
- Valéry Giscard d'Estaing apparait en - souverain inaltérable -; il sait analyser les changements d'une société en mutation mais il - n'entend pas l'herbe pousser -, c'est-A -dire qu'il ne sait pas bien déceler les mouvements des rapports de force. Il retient plus du pouvoir sa jouissance que l'action : il se - contente d'affirmer sa supériorité indiscule, une intelligence ronronnante de lucidité affectée, une esthétique de la candeur, il n'est pas stratège, c'est un jouisseur de circonstance. MASme éconduit, il insiste. -
- Jacques Chirac, apparait en - bretteur funambule - œuvrant la contradiction, volontiers dur et provocateur, mais homme de compromis et de négociation dans le discours Résultat : tactiquement, il fait du - sur place -. Il y a du Richelieu chez lui mais le mousquetaire mélange trop souvent les priorités et se bat sur des détails en tournant le dos A  l'essentiel.
- Raymond Barre apparait trop émotif, il ne sait pas - masquer ses rancœurs et son déplaisir -, Une certaine nité aveugle un esprit pourtant pénétrant. On le e au - mulet -, cette voiture de formule 1 qui reste A  l'écurie pendant les Grands Prix, si aucun des bolides engagés ne casse ! Son immobilisme l'a déjA  beaucoup desservi (- Quand j'ai vu qu'A  la mi-décembre, il ne se déterminait toujours pas, j'ai su qu'il était condamné -, confia en privé F. Mitterrand9).
- Michel Rocard apparait comme un - puritain tourmenté - et un - hérétique en quASte d'orthodoxie -. Homme pressé dont la devise aurait pu AStre celle des ducs de Bourgogne (- J'ai hate -), le voilA  rongeant son frein A  Matignon, dans le rôle de Premier ministre. Il lui reste A  attendre et le voilA  qui érige en méthode de gouvernement la modestie de ses réponses, la rumination silencieuse, la peur des mauis coups.
- FranA§ois Mitterrand, enfin, apparait plus en disciple de Sun Tzu qu'en émule de Machiavel. Pour lui les événements commandent plus que le dogme, la bonne gestion d'un échec ut mieux que certains succès faciles (cf. la querelle scolaire). Il faut se nourrir de la force de ses adversaires, les diviser et parfois les haïr.
MASme s'il est possible de prendre des leA§ons de tactique, ne serait-ce qu'en s'habituant A  observer autour de soi ou en acceptant de tirer des enseignements d'échecs et de réussites, il n'en reste pas moins que nous agissons en réponse A  des choses qui nous parlent très fort en nous-mASmes. C'est pourquoi il faut lire avec prudence et lucidité les codifications des - trucs - des négociateurs célèbres et les prendre ant tout pour des - symptômes - de leur manière A  eux de vivre la négociation. Non pour des vérités. Plutôt pour des manifestations réfléchies du système de défense, capables de duper pour protéger ou pour conquérir, mais de toute faA§on servir des intérASts (parfois un mélange complexe de désirs individuels et d'objectifs plus collectifs).


C'est dans cet esprit qu'il faut retenir les enseignements de l'un des piliers de la diplomatie franA§aise, maitre en négociation et expert en tactique : le duc de Bénévent, plus connu sous le nom de Talleyrand que Lamartine décrivit comme un - grand flaireur - infaillible des choses humaines, diplomate de la paix, pondérateur de l'équilibre et conserteur économe de tous les peuples.
MASme s'il ne fut pas infaillible, Talleyrand reste un exemple incontournable de manœuvrier célèbre dont les - trucs -, issus de la rencontre entre sa personnalité et l'accoutumance au nombre des affaires, ont leur de principe. L'art de duper devient discours de la méthode et bréviaire du tacticien ordinaire.
Les techniques de Talleyrand associent autant de conseils que de préventions, d'astuces que de principes toujours empiriquement expérimentés. Le négociateur d'aujourd'hui ne saurait les ignorer.
- La patience est la première vertu du tacticien. Au congrès de Vienne en 1814, Talleyrand a attendu deux mois pour passer du rang de simple acteur A  celui de premier meneur des débats.
- La fermeté dans l'attachement A  des principes partagés simples et peu contesles confère sa stature au négociateur. Talleyrand ne transige jamais sur les principes. Exemple : c'est le droit et non la force du conquérant qui doit préloir. Donc pas de compromis sur les principes. (A€ Vienne, Talleyrand refusera l'arrangement désiré par le tsar, c'est-A -dire chasser Murat du trône de Naples et recevoir une part de province en échange.) Pour Talleyrand le négociateur doit s'identifier A  des principes.
- Le respect des partenaires est poussé A  l'extrASme chez Talleyrand. C'est une luxueuse et habile manière d'en attendre la réciprocité, histoire d'AStre reconnu et donc de protéger mASme dans la tourmente sa propre identité. Se faire respecter en respectant les autres. L'intelligence et la morale au service d'une duperie peuvent AStre efficaces quand le pot de terre affronte le pot de fer.
- Le contrôle de la situation est une clé pour la conduite tactique des négociations. Talleyrand met A  l'épreuve ses partenaires, les provoque, exagère, sort des énormités. En plein congrès de Vienne, il lache une contre-vérité pour - tester - les diplomates adverses (- La France ne s'est jamais mASlée des affaires de l'Allemagne. -) But : ancer en fonction des réactions des adversaires (apathie, dépendance, agressivité, rébellion, soumission ou passivité).
- La construction d'un personnage par le renforcement et le soulignement théatral de faits de personnalités autant psychologiques (autoritarisme, sûreté de soi) que physiques (vAStements de couleurs voyantes, col haut, style aristocrate) servent A  influencer les - partenaires adverses -.
Si on suit Talleyrand, on peut recommander aux négociateurs de cultiver chez eux le petit quelque chose qui intrigue, donc désilise. La diplomatie franA§aise a connu, ces dernières années, des ministres des Affaires étrangères souvent typés (Maurice Couve de Murville, Michel Jobert, Claude Cheysson) bien dans la tradition du Talleyrand des grands rendez-vous.
- La mise en scène attractive et alléchante de la négociation aide A  aboutir. Talleyrand sait AStre généreux, aimable. Il sait recevoir, fait partager son goût pour la bonne chère. Ce conditionnement positif (le diner d'affaires, les pots-de-vin, les cadeaux) constitue la plus puissante manière de créer une dépendance envers autrui.
- Le secret et les rebondissements créent un environnement suffisamment perturbateur pour déjouer les plus habiles stratèges et surtout ceux qui se croient sûr d'eux. Le flou est un atout pour négocier - faA§on Talleyrand -, adepte du suspens, des épisodes imprévus, des recettes faA§on - Colombo -.
- La résistance personnelle est une loi pour qui veut négocier dans des conditions de sécurité. Il ne faut pas que le pire ennemi soit en soi : fatigue, lassitude, énervement, peur. Talleyrand, en bon noctambule de la vie parisienne mondaine, se couchait très tard, d'où un entrainement consommé pour les négociations - marathon - (Yvon Chotard, négociateur expérimenté du CNPF, fut aussi connu pour sa résistance A  toute épreuve).
En dehors de Talleyrand, la négociation a ses artistes, anonymes ou célèbres. Tous ont écrit de belles es historiques et érigé l'art de la manœuvre en intelligence pragmatique :
- FranA§ois de Callières (1645-l717), diplomate et chroniqueur, signa sous Louis XIV le traité de paix qui mit fin A  la guerre avec la Hollande en 1697. Pour lui, le négociateur doit AStre rusé mais jamais fourbe. Il est l'auteur de la formule : - Un bon négociateur est capable d'AStre A  la fois flexible comme le saule et dur comme le roc. -
- Kart von Clausewitz (1780-l831), général prussien et stratège militaire, estimait lui que - la guerre est la continuation de la politique par d'autres moyens -. Réaliste, il affirmait aussi - qu'aucune activité humaine n'est si constamment et si globalement liée A  la chance que la guerre -, affirmation que l'on peut appliquer également A  la négociation.
- Nicolas Machiavel (1469-l527), homme politique et philosophe italien, auteur du célèbre livre Le Prince, ant d'AStre longtemps au service des Médicis. C'est le tenant du fameux parti pris selon lequel - la fin justifie les moyens -. Etre machiavélique en négociation, c'est AStre A  la fois - renard et lion -. Ainsi le bon prince, homme d'influence confronté aux affaires, sait qu'un bon tacticien doit plutôt AStre :


- parcimonieux que passer pour généreux;

- cruel qu'inutilement miséricordieux;


- craint et respecté, qu'aimé et insuffisamment respecté;

- capable de ne pas tenir parole quand la situation tourne A  son détriment et que les conditions ont changé;
- fidèle en apparence, sincère et humain mais accepter parfois de ne pas l'AStre;
- sensible au bien mais prASt A  entrer dans le mal s'il y a nécessité;
- Henri Nicolson (1886-l968), diplomate et homme de lettres anglais, a élaboré une classification des tactiques de la diplomatie de l'Antiquité A  1914. C'est un champion de l'équilibre, de la mesure et de la silité dans le domaine de la négociation.

La négociation obéit par certains côtés aux lois de la guerre

Ce n'est pas un paradoxe de le souligner : quand la négociation suppose une confrontation durable avec des enjeux importants, des intérASts divergents, des rapports de force actifs et changeants et que du pouvoir est en question, la pratique de la négociation s'apparente aux lois de la guerre.
Le stratège négociateur n'a alors rien A  envier au stratège militaire. En ce sens, les leA§ons des grands chefs de guerre de l'histoire peuvent loir pour les affaires et la vie quotidienne.


Selon Napoléon, A  la guerre, comme en négociation, - rien ne s'obtient que par le calcul. Tout ce qui n'est pas profondément médité dans le détail ne produit rien de bon -.
On ne saurait trop insister sur les rapprochements suints :
- prendre en compte la logique, les habitudes et les réactions des - concurrents-adversaires-partenaires -;
- ne pas opérer deux fois de suite de la mASme manière comme la devise du samouraï le proclame;
- incre sans choc, sans le recours A  la force directe, brutale;
- répartir ses forces et ses allocations de ressources (moyens, investissements, compensations);


- AStre toujours bien renseigné et informé;

- créer des situations pour que les protagonistes réagissent tel qu'on voudrait qu'ils réagissent;
- garder le secret sur sa propre action, manœuvre ou stratégie et observer l'évolution du système d'attaque ou de défense des vis-A -vis;
- se conincre que, quand on raisonne et calcule, les autres aussi le font en général.
En fait, quand la négociation est engagée, il en de mASme que pour la guerre : il y a toujours une forme de pari dans la manière de conduire les échanges. Cependant, ou pour cette raison, mieux ut se prémunir au regard des risques courus. C'est pourquoi les leA§ons des militaires lent pour les négociations sociales, politiques ou commerciales.
David Rogers10 rappelle les sept épreuves prudentes des grands stratèges des armées; il est aisé de les adapter A  la conduite des négociations de type confrontation A  risques :
1. La négociation doit AStre conduite par un leader fort, qui a fait ses preuves (combativité, engagement, force de caractère, prudence et témérité, sang-froid dans les moments critiques, sensible A  l'entourage et au moral, capable d'anticiper, visionnaire).
2. La flexibilité et l'adaptation permanente du cheminement tactique en fonction des circonstances (- aucun ne survit au contact de la réalité -) est une force considérable.
3. La concentration des meilleurs arguments sur un point décisif augmente la compétitivité du négociateur.
4. Le sens de l'initiative et la - mobilité - des idées et des arguments donnent l'antage A  l'attaquant qui sait partir d'une base solide pour se manifester au bon moment.
5. La préférence pour l'argumentation style - guérilla - portant sur les points les moins protégés de l'adversaire a fait ses preuves.
6. La recherche de la sécurité en négociation est liée A  une réflexion poussée sur un des moments sensibles : celui où l'on décide de passer d'une position défensive A  une démarche offensive.
7. La supériorité numérique n'est pas toujours un signe de force; en renche, il est capital au cours d'une négociation de vérifier que chacun des acteurs alliés jouent bien son rôle et est au clair avec sa mission.
Dans le mASme ordre d'idées, Norman F. Dixon, un psychologue anglais et auteur de l'ouvrage De l'incompétence militaire, s'est interrogé sur les raisons des défaites des plus grands généraux, célèbres par ailleurs pour de grandes victoires. Si son raisonnement peut s'appliquer sans réserve au domaine du marketing, il est aussi instructif de retenir l'avertissement pour la pratique de la négociation.


Selon Dixon, les échecs tiennent A  :

- une tendance A  sous-estimer l'adversaire, voire A  mépriser ses aptitudes et ses ressources;
-une mauise connaissance du terrain, de l'environnement, du climat (météo pour le militaire, conjoncture économique, sociale ou politique pour le négociateur);
- une prédilection pour l'attaque frontale et particulièrement lA  où l'adversaire est le plus fort;


- un refus obstiné A  remettre en cause les s préélis;

- un goût pour les opérations difficiles où l'échec peut paraitre excusable et des réticences pour des actions plus simples aux risques modérés;
- une cécité et une surdité au regard des renseignements de tous ordres, aux avis extérieurs et au bon sens;
- l'absence d'utilisation de la surprise et de toutes les formes de conditionnement par la rumeur.
En somme, comme le rappelle J.-L. Swiners13 en commentant les obsertions de N.F. Dixon, les échecs sont plus A  mettre sur le compte de troubles de la personnalité (névrose obsessionnelle de caractère, autoritarisme) qu'A  imputer A  l'incompétence technique ou intellectuelle. Quand un négociateur échoue, c'est qu'il a cherché A  - AStre le plus fort - alors qu'il lait mieux chercher A  AStre le plus habile.
En ce sens, la stratégie c'est l'art de la confrontation des intelligences rusées, une affaire de - métis - comme le rappelleJ.-P. Vernant, où le plus malin, le plus pragmatique, le plus réaliste l'emporte en général, sur les plus autocrates, les plus rigides, les plus impulsifs, les plus égocentrés, trop crispés et trop obstinés pour s'adapter et se remettre en cause. On en veut pour preuve la part prépondérante de Y effet de surprise dans toute confrontation (guerre ou négociation). La surprise est un pur produit de l'intelligence habile. Prendre au dépourvu est un des fleurons de l'art de la duperie. Et si - la guerre est le royaume de l'imprévu - comme le rappelle B.H. Liddell Hart, un grand stratège du XXe siècle, théoricien de la - Blitzkrieg -, on comprend mieux pourquoi les spécialistes estiment que la surprise est une des plus puissantes armes tactiques. Pour Karl von Clausewitz, la surprise est, quel que soit son degré, le - fondement mASme de toute opération militaire -. Créativité et audacesont décidément les meilleurs alliés du négociateur stratège et tacticien. Le duc de Wellington affirmait avoir passé toute sa carrière A  deviner ce qu'il allait trouver derrière telle colline. Le négociateur moderne ferait bien d'AStre aussi sensible qu'un radar aux multiples signaux qu'il reA§oit ant, pendant et après une négociation.





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