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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La -petite musique - de l'entreprise

La -petite musique - de l'entreprise : Enterprise Management



Dans la plupart des cas, lorsque le consultant reA§oit un mandat, nous l'avons vu, soit sous la forme d'une demande de formation, soit d'une demande de conseil, il se trou en contact ac une personne, ac un individu qui est en situation d'énoncer une telle demande au nom de tout ou partie de l'entreprise. Ce premier contact est éminemment important car il permet au consultant de prendre connaissance de ce que j'appelle la -petite musique- de l'entreprise. La ure 11 récapitule les différentes positions possibles de l'interlocuteur du consultant. J'ai placé A  la gauche de ce leau les éléments qui me semblent les plus favorables au travail du consultant dans une perspecti systémique et stratégique.


Cette relation a une valeur métonymique, ce qui signifie que la tonalité de cette interaction donne une idée très immédiate de ce que sont les interactions dans l'ensemble de l'entreprise : l'interlocuteur du consultant agit ac lui comme on agit habituellement dans l'entreprise. Cette interaction est une représentation modélisée de l'ensemble des interactions. En ce sens, le consultant, en tant qu'AStre communicant, est A  l'évidence son meilleur instrument de travail. Il lui suffit d'AStre en mesure d'analyser le modèle d'interaction dans lequel il est lui-mASme impliqué. Afin de mieux décoder, encore une fois aussi bien en tant qu'acteur qu'en tant que spectateur, cette interaction, je vais décrire maintenant quelques-uns des critères que le consultant peut utiliser en cherchant A  les identifier chez la personne ac laquelle il est en contact.


Individuel I Groupai

Il est des personnes qui ne se situent que dans une définition individuelle de leur demande. évidemment, leurs phrases commencent par -je-. D'autres parlent au pluriel : -nous-, -on-, -le conseil d'administration-. Dans le premier cas, il est beaucoup plus facile, pour le consultant, d'identifier son vérile interlocuteur; celui-ci ne se cache pas dans l'anonymat d'un groupe pour, éntuellement, ne pas prendre position dans l'énoncé de la demande. Si la demande se présente en terme individuel, il est probable, ou possible, que la suite se présentera sous la forme d'un coaching. Si elle est énoncée en terme de groupe, un travail de cohésion d'équipe sera plus facilement proposé.

Position haute I Position basse
Nous avons vu les différentes implications de ces deux types de position. A€ l'évidence, une position haute de son interlocuteur sera beaucoup plus facile A  gérer pour le consultant, car elle lui permet de se mettre plus facilement en position basse. Il ne s'agit pas pour lui de se mettre constamment en position basse, ce qui lui serait probablement dommageable, mais, encore une fois, un peu plus que son interlocuteur en position basse. A€ l'inrse, il est beaucoup plus difficile de gérer une relation ac une personne qui se met constamment en position basse, tant il est impossible ou périlleux de se mettre dans une position plus basse qu'elle, surtout dans les premiers temps de toute négociation.


Relation duelle I Triangulation

Au cours d'une conrsation les interactions peunt se dérouler essentiellement sur un mode duel. Nous l'avons vu, cette possibilité est, de loin, la plus rare ou la plus fugace. Elle facilite, lA  encore, la tache du consultant, car elle lui permet de mieux cerner son interlocuteur et sa demande. Dans la plupart des cas, le tiers est toujours présent mais il est ici exclu ou caché. Il peut AStre alors impossible, par définition, de l'identifier, ce qui peut constituer une difficulté pour le consultant. Un interlocuteur qui d'emblée fait sans cesse référence A  d'autres personnes, ou A  des concepts plus ou moins abstraits, reste donc plus facilement maitre du jeu interactionnel. Lorsque la triangulation est évidente, la tache du consultant peut AStre plus aisée car il se trou, dès lors, en position de mieux identifier la ou les positions dans lesquelles il risque d'AStre lui-mASme placé. Car c'est lA  un des enjeux les plus importants de cette première rencontre : dans quelle triangulation va-t-il AStre pris ou dans quelle triangulation est-il déjA  pris?

Fermeture I Ourture
Etre fermé, c'est faire de la rétention d'information une règle et une pratique fréquente. Cela constitue une autre illustration de la position basse ac laquelle il est très difficile de se confronter. Cette rétention d'information constitue le stade ultime de la fermeture. Une autre manière de décrire cette opposition fermeture/ourture est de considérer le degré de positivité que l'interlocuteur introduit dans la communication. Ainsi, par exemple, les trois propositions suivantes illustrent une augmentation dans l'ourture, c'est-A -dire dans le recadrage positif, lorsque le consultant est accueilli dès son arrivée :


- Vous az éprouvé des difficultés pour trour mon bureau ? - ou - Vous az trouvé sans difficultés ? - ou -J'étais persuadé que vous trouriez sans problème. -

Intellectuel /Affectif
Il est des demandes qui se font essentiellement en termes de compréhension d'une situation : -J'ai besoin d'un éclairage sur la situation actuelle - Ici la demande d'explications est privilégiée mais elle risque d'ouvrir plus difficilement sur un processus de changement. Dans d'autres cas, le problème est présenté en termes affectifs : - Nous sommes actuellement dans un contexte de conflit permanent et assez désemparés - MASme si elle n'est pas dénuée de risques, cette approche est plus intéressante pour le consultant qui travaille dans une optique systémique sur les aspects relationnels de la marche de l'entreprise. Tout dépend alors du niau de tension habituel dans le système. En effet, un travail émotionnel peut se faire rs une diminution de cette tension ou, A  l'inrse, dans une dramatisation et une mise en évidence des conflits.

évitement des conflits I Provocation et gestion des conflits
Le fait qu'une personne évite ou, au contraire, provoque les confrontations ac autrui s'identifie très rapidement. Généralement l'interlocuteur qui cherche A  créer une confrontation présente la situation, et sa résolution, en terme de défis. Le consultant est lui-mASme rapidement pris dans une logique de défi, donc une possible logique de conflit. Il apprend alors très vite A  oser confronter ses propres prises de position A  celles de son interlocuteur. L'évitement constant des situations conflictuelles risque d'amener le consultant A  denir lui-mASme le bouc émissaire de la situation : - Nos problèmes étaient moins gras avant qu'il n'intervienne -

Délégation I Non délégation
Savoir déléguer est parfois une nécessité et toujours une preu de souplesse relationnelle. En fonction de la taille de l'entreprise la nécessité se fait plus ou moins pressante ; en fonction du style de direction elle est plus ou moins effecti. Dans le cadre de son interntion, le consultant doit AStre en mesure de recevoir une délégation qui lui permettra, pour le moins, de ressentir la confiance de son client. A l'évidence, un contrôle trop étroit ne peut que restreindre ses possibilités de manœuvres. II ne pourrait plus AStre le marginal qui apporte un regard différent. Le consultant est donc ici placé exactement au centre de cet enjeu car il ne peut travailler que dans la délégation. Il ne s'agit pas, pour lui, de se mettre A  la place de, mais de recevoir la responsabilité de tout ou partie du processus de changement.


Don de reconnaissance I Recherche de reconnaissance

Certaines personnes sant donner de la reconnaissance, d'autres sant en demander. La reconnaissance est l'enjeu principal de toute interaction, comme j'aurai l'occasion de le délopper plus avant. Ce n'est pas tant la reconnaissance pour lui-mASme que le consultant recherche que celle qui est susceptible de nourrir les liens de l'entreprise. A contrario bien des problèmes apparaissent lorsque cette reconnaissance est rare et trop difficilement acquise. Son absence ou sa présence constituent donc un excellent élément diagnostic quant A  la bonne marche de l'entreprise et quant au denir de son interntion.

Inscription dans le temps /Absence du temps
Il est des demandes qui s'inscrint d'emblée dans le temps, d'autres qui en restent étrangement exclues. Les premières sont soumises A  des échéances plus ou moins éloignées, plus ou moins précises. Elles ont l'avantage d'AStre plus facilement contractualisées et d'offrir une base de discussion entre le consultant et son client. Les secondes, A  l'inrse des premières, restent suspendues dans l'espace, donc dans le temps, sans qu'aucune contrainte de ce type ne soit annoncée ou mASme souhaitée. Elles sont en quelque sorte suspectes, car dans l'absence d'historicité, ces demandes restent moins dangereuses en terme de changement.

Situation dans le présent et le passé, ou dans l'anticipation
Lorsqu'une demande se situe dans le temps, sa position dans la flèche du temps est très variable. LA  encore, deux cas de ure peunt se présenter : soit le passé soit l'anir domine. Lorsque le passé l'emporte, il est généralement proposé comme une explication, donc une solution possible au problème actuel. Comme je l'ai déjA  mentionné, cette position est la plus conforle car elle se déroule dans une logique linéaire. A€ l'inrse, il arri que l'anticipation domine et que l'invocation du futur obnubile les termes de la demande, ce qui est moins inconforle pour le consultant mais n'exclue pas toutes les difficultés. Car l'enjeu se situe toujours, dans une perspecti plus pragmatique, dans le présent, dans l'actualité des interactions et des enjeux relationnels.



Procé-molle I Procé-dure
Comme nous l'avons déjA  vu, ces deux néologismes pour décrire d'un cote la procedure qui peut denir un processus, qui ne reste donc pas ée dans la répétition de mASmes séquences (procé-molle) et porte en elle-mASme une plus grande possibilité de changement et, de l'autre côté la procédure qui reste obstinément procé-dure, c'est-A -dire davantage porteuse de non-changement. La première est souple, la seconde rigide. J'ai donc déjA  eu l'occasion d'insister sur l'importance de cette distinction. Encore une fois, l'enjeu de tout changement se trou dans la procédure qui le représente.


Intuition I Réflexion

L'intuition, dans le domaine de la communication, porte sur ce que sont les relations, la réflexion sur ce qu'elles devraient AStre ou ce qu'elles ont pu AStre. En ce sens, l'intuition est incontournable, elle n'est pas nécessairement plus utile que la réflexion, mais toujours son complément. Sa présence chez l'interlocuteur que le consultant peut contacter va faciliter son interntion, surtout l'évaluation de cette interntion. La prééminence de la réflexion, c'est-A -dire de l'explication, risque d'imposer une logique linéaire qui noie et étouffe le processus de changement. Lorsque l'intuition est elle-mASme considérée comme un instrument de travail dans l'entreprise, il sera beaucoup plus facile pour le consultant d'utiliser ce mASme instrument.

Réflexion I Action
De la mASme faA§on que la réflexion s'oppose A  l'intuition, elle s'oppose également A  l'action, mASme si elle la précède habituellement. La réflexion n'engage A  rien, au contraire de l'action qui peut concrétiser l'alliance de la réflexion et de l'intuition. La réflexion et le confort qu'on peut y trour risquent de denir le prétexte A  d'incessants reports dans la mise en acte de telle ou telle situation. Il est ainsi des entreprises où l'accumulation de la réflexion, ac celle des internants, internes ou externes, repousse de plus en plus toute décision ou toute mise en pratique. Inrsement, l'action peut elle-mASme entrar tout changement vérile par une succession de passages A  l'acte qui, généralement, s'annulent les uns les autres jusqu'A  aboutir A  une totale confusion.


Prédictibilité I Imprédictibilité

Ces deux notions sont ici probablement les plus importantes. En effet, il est bien plus facile de travailler ac un interlocuteur prédictible qu'ac une personne qui donne le sentiment de ne pas tenir ses engagements, quelle que soit leur importance. Par exemple, le consultant peut avoir pris un rendez-vous ac un DRH A  15 heures A  propos d'une demande précise. Mais lorsque après avoir attendu une heure il se trou en présence du DRH et du directeur adjoint pour avoir A  discuter de tout autre chose que ce qui était prévu, il se trou donc confronté A  une personne, et donc A  une situation, imprédictibles. Ce premier changement a toute chance d'AStre annonciateur d'autres changements qui rendront inefficace et inutile l'interntion du consultant.






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