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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La relation entre changement et niveau de complexité

La relation entre changement et niveau de complexité : Enterprise Management



Cette relation peut au mieux s'exprimer sous la forme de deux propositions complémentaires :


a™¦ Plus un système est complexe, moins il faut d'énergie pour y introduire un changement car son insilité augmente avec sa complexité.
» Plus un système est simple, plus il faut d'énergie pour y introduire un changement car sa rigidité est d'autant plus facile A  assurer que peut d'éléments y interennent.
Ces deux propositions résument parfaitement le fait que la possibilité d'un changement, dans un système donné, est inversement proportionnelle au degré de complexité de ce système. Précisons d'abord ce que recouvre la notion de - niveau de complexité - d'un système. Plusieurs facteurs interennent dans ce niveau de complexité. D'abord, le nombre d'éléments en interaction dans ce système, ensuite la pluralité des objectifs du système, enfin la possibilité plus ou moins immédiate qu'a une personne de s'identifier au système et donc d'énoncer une demande ou de faire une démarche quelconque quant au fonctionnement de ce système. En effet, tout système humain a besoin d'une instance, représentée par une personne ou un groupe de personnes, que j'appellerais instance de régulation ou de décision, qui puisse prendre la parole au nom de l'ensemble du système, mASme si cette prise de position n'est pas exempte de dangers.
Tout dictateur en fait, A  terme, l'arrière expérience, car la volonté de contrôle absolu entraine toujours la paralysie de l'ensemble du système. L'absence de délégation, l'asserssement de tous les processus de communication aux boucles de rétroaction négative ainsi que l'utilisation extensive des formes de contraintes les plus directes comme les plus indirectes, aboutissent A  un appauvrissement de l'ensemble du système par -compression- des niveaux hiérarchiques. Inversement, l'absence de régulation aboutit A  un délitement des responsabilités par la multiplication de ces mASmes niveaux hiérarchiques. Dans l'un et l'autre cas, étant donnée la complexification outrancière du système, mASme si elle se fait selon des modalités et des intentions tout A  fait opposées, ces entreprises (ou ces pays) sont paradoxalement très sensibles au changement.
Pour illustrer la facilité avec laquelle il est possible de changer un système complexe je reprendrais, avec quelques aménagements et modifications, un exemple cité par J.L. Le Moigne et qui n'a ici qu'une valeur métaphorique.
Dans les années ngt, aux Etats-Unis, une comnie d'assurances décide de se moderniser et de doter son siège social d'une batterie d'ascenseurs. Lorsque ces travaux sont terminés la direction s'aperA§oit que ces ascenseurs sont constamment occupés, les employés les utilisent trop fréquemment, le temps d'attente ne cesse de s'allonger devant leurs portes. Y voyant un effet de la nouveauté, la direction se donne quelques semaines avant d'intervenir, mais il s'avère que ce phénomène ne tend pas A  s'épuiser. Une réaction s'impose A  la mesure du problème et de ses conséquences qui ne sont pas négligeables pour la bonne marche de l'ensemble de l'entreprise. Deux cabinets de consultants sont sollicités.
Le premier, A  l'édence le plus sérieux, envoie plusieurs personnes qui effectuent, pendant une semaine, un audit très poussé du fonctionnement de l'entreprise. Leurs conclusions ainsi que l'ensemble des solutions qu'ils proposent se chiffrent, d'un point de vue financier, A  une dépense de 10000 dollars. Une seule personne se présente au nom du second cabinet. Elle ne reste qu'un petit quart d'heure dans les locaux, en fait elle ne rencontre que l'hôtesse d'accueil, par ailleurs une intérimaire. De plus le cabinet tarde A  faire connaitre son offre financière qui est tout autant anecdotique que son intervention, car elle se chiffre A  200 dollars !
On imagine les débats dans le comité de direction, ces offres sont tellement disproportionnées que la décision semble édente car, comme chacun le sait, les consultants réputés les plus sérieux sont toujours les plus chers et inversement. Pourtant, une petite voix se fait entendre, celle d'un fondé de pouvoir, un personnage par ailleurs quelque peu exotique : -Pourquoi ne pas essayer l'offre A  200 dollars? Après tout, en cas d'échec, cela ne ferait qu'une perte infime, le prix d'un bon repas pour quelques-uns d'entre nous ! - Largument a porté, le risque pouvait AStre couvert.
Les consultants -sérieux- proposaient un réaménagement total de l'entreprise, peut-AStre dirions-nous maintenant un reingeneering. En l'occurrence un certain nombre de serces auraient déménagé pour éter, autant que possible, les déplacements de chaque employé. Par exemple, la compilité devait se rapprocher de la facturation et le chef du personnel de la direction, etc. Cette cascade de déménagements, comme une conséquence édente de la modernité de l'entreprise, valait bien, en effet, 10000 dollars. Chacun sait que la nouveauté coûte cher, mASme en 1920 Sur l'initiative de l'autre cabinet de consultant, en pleine nuit, des miroitiers sont venus installer des miroirs dans chaque ascenseur. L'effet a été d'autant plus efficace que les employés n'ont pas réussi A  identifier rapidement ce qui avait changé dans - leurs - ascenseurs. L'efficacité de cette stratégie est autant dans son contenu (poser des miroirs) que dans sa forme (agir de nuit).
Le consultant - bon marché - savait deux choses. La première est que, face A  un problème, une solution qui implique un groupe (déménager tout le monde) risque d'entrainer de fortes résistances, alors que la solution qui implique l'indidu est bien plus facile A  faire passer car elle valorise ce mASme indidu. Il savait également qu'AStre face A  un miroir est un acte fondamentalement intime et chacun de nous éprouve une aversion certaine A  voir son image s'y refléter en la présence d'une autre ou, pire encore, de plusieurs autres personnes. Essayez dans votre propre salle de bain ! La solution consistait donc, non pas A  empAScher les employés A  utiliser les ascenseurs, mais plutôt A  reconnaitre la dimension éminemment personnelle de cette situation. On comprend ainsi que changer un système complexe peut correspondre A  une dépense d'énergie minimale, A  condition édemment de trouver la bonne attitude.
En voici un autre exemple, qui correspond A  une expérience tout A  fait personnelle.
L'agence locale d'une grande banque s'inquiète de ce que ses clients souhaitent une plus grande confidentialité dans leurs transactions. Ils semblent mal supporter, alors qu'ils sont au guichet, la promiscuité avec les autres clients. La direction y voit une occasion de se moderniser et aussi de faire quelques économies, notamment au niveau du personnel. Elle imagine donc la procédure suivante :
» A son entrée dans l'agence le client prend un ticket numéroté qui l'engage dans une file d'attente.
» II patiente ensuite dans un espace agrémenté de magnifiques tes vertes où plusieurs écrans lui permettent de prendre connaissance des derniers produits financiers que lui propose sa banque favorite tout en lui annonA§ant le numéro du bureau où il pourra, au terme de son attente, se rendre.
» Dans ce bureau personnalisé - terme magique - le client explique le motif de sa démarche.
» Il est alors inté A  retourner dans l'enronnement végétal et attendant d'AStre alors convoqué devant une machine en quelque sorte terminale.
» Cette machine, non sans lui avoir confirmé sa demande, elle'mASme validée par quelque code confidentiel, lui délivre alors le document ou l'argent demandé.
» Le client sort de sa banque en ayant le sentiment d'avoir reA§u un traitement lui-mASme personnalisé.
]'ai eu l'occasion de me rendre, un jour vers midi, dans cette banque d'abord pour - admirer - ce dispositif mais également pour y effectuer une opération. On s'en doute, la pratique n'avait plus rien A  voir avec la théo-rie. A€ l'entrée un guichet (prosoire) avait été aménagé pour expliquer aux clients anciens et nouveaux ' ce qui fait beaucoup ~ les subtilités de la procédure, sinon ses avantages qui ne paraissaient pas toujours aveuglants. Il en était de mASme pour l'économie de personnel. Auprès de cette personne je me suis inquiété de l'affluence dans les végétaux et donc du long délai d'attente qui s'annonA§ait. On m'a alors expliqué qu'A  l'heure du déjeuner une majorité du personnel était précisément en train de déjeuner. J'ai alors eu le sentiment que les horaires d'ouverture créaient plus de frustration pour les clients qu'un serce attrayant. Enfin mis en présence d'un autre AStre humain dans le bureau personnalisé, j'ai te compris que je posais, bien involontairement, un problème quasi insoluble : ma demande ne rentrait pas dans les possibilités de la machine, mon cas de ure n'avait pas encore été rencontré et je perturbais, bien involontairement, ce bel ordonnancement. Cette personne, au demeurant charmante, a dû se référer A  un supérieur hiérarchique ce qui n'a pas manqué de poser quelques problèmes supplémentaires et une augmentation de mon attente. Mon cas a été, au total, traité de faA§on très personnalisée!
Le temps m'a manqué, et je le regrette encore, pour proposer au directeur de la banque un conseil d'investissement extrASmement peu onéreux : un pot de couleur, blanche ou jaune, pour éloigner ces lains clients de chaque guichet, les empAScher de se frotter les uns aux autres et n'en laisser passer qu'un seul A  la fois !





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