La réponse qui vient immédiatement A  l'esprit est celle-ci : l'approche qui a un caractère émergent est plus proche du client que celle qui trouve ses racines dans les bureaux de l'entreprise.
Il apparait nécessaire d'aller un stade plus loin en se demandant pourquoi, si tel est le cas, les grandes entreprises, qui vénèrent toutes le culte du - client-roi -, ont visiblement des difficultés pour introduire ce mode de réflexion stratégique. La réponse se trouve cachée dans ce que l'on croit AStre leur force : l'abondance et la spécialisation des ressources dont elles disposent dans ce domaine. Les champions cachés, malgré leur chiffre d'affaires somme toute respecle, ont rarement une organisation marketing et stratégie. Ils ont rarement des effectifs dont la formation se situe dans ces domaines. De ce fait, dans leur entreprise, ceux qui font la ification et les choix stratégiques sont ceux qui les réalisent concrètement. Il s'agit des mASmes personnes. On comprend que les s aient un côté ambitieux mais réaliste en étant en prise directe avec le marché.
Ces entreprises sont par essence des entreprises avec un fort esprit marketing mais sans organisation marketing. L'ensemble de leurs employés développe le contact direct avec la clientèle, et en tout premier lieu les dirigeants eux-mASmes. H. Simon nous livre son étonnement de ir le PDG de l'entreprise DURR A  Stuttgart, réalisant huit cent millions de dollars de chiffre d'affaires, donc d'une taille importante, personnellement au courant d'un problème concernant un de ses concurrents dans une entreprise des Etats-Unis où il s'était lui-mASme rendu.
La société Manitou BF est devenue le leader mondial des chariots élévateurs tout terrain A  mat et A  flèche télescopique en dépassant maintenant les quatre milliards de francs de chiffre d'affaires. Son développement actuel trouve son origine dans une idée qu'a eu son fondateur, M.Braud, d'inverser le poste de conduite des tracteurs pour en faire ces chariots élévateurs. Une des raisons mises en avant aujourd'hui par le directeur général de cette société, B. Fille, pour en expliquer le succès est sa capacité A  AStre entièrement et quotidiennement en contact avec son marché. C'est par l'écoute et l'observation directes que viennent les idées d'application spécifiques qui servent de base au développement des nouveaux produits. De fait, lorsque us regardez l'organigramme de la société, il n'existe pas A  proprement parler de direction du marketing. Celle-ci fait partie intégrante des responsabilités du président du directoire, M.C. Braud. - C'est une démarche qui peut sembler peu rationnelle A  première vue, poursuit B. Fille, mais une des forces de notre société est que le plus haut niveau de management est capable de discuter avec les clients d'un produit dans ses moindres détails et de sentir lui-mASme les élutions du marché et des besoins du client. -
Ces exemples se passent de commentaires !
A€ l'inverse, comment sont organisées les grandes entreprises pour capturer ces informations essentielles, pertinentes et qui sont souvent A  portée de main si on veut bien aller A  leur rencontre ? Combien de temps consacrent-elles en réunions internes par rapport A  leur présence sur le front des opérations, sur le terrain ? Comment sont organisées les équipes de marketing stratégique pour AStre capables d'identifier ces espaces viaes où l'entreprise peut croitre ? La référence A  Platon peut paraitre ici audacieuse, mais en ayant observé l'organisation et les méthodes de travail de ces équipes, je ne peux m'empAScher de penser A  l'allégorie de la caverne du livre 7 de La République : - Les prisonniers qui ont de tout temps été enchainés au fond de cette caverne n'ont pu qu'observer les ombres des objets qu'un feu allumé, situé dans leur dos, projette. N'ayant pu de leur vie que regarder ces ombres, elles représentent pour eux la réalité jusqu'au jour où l'un d'entre eux est libéré et amené A  l'extérieur dans le monde supérieur. LA , dans un premier temps, il est aveuglé par la lumière du soleil et ne peut croire que ce qu'il it est la vérité. Ce n'est qu'après un temps d'accoutumance qu'il finira par ir et contempler le soleil tel qu'il est, non pas son image dans les eaux ou ailleurs mais le soleil lui-mASme, A  sa vraie place. -
Trop souvent, les ificateurs stratégiques me font penser A  ces prisonniers en yant le monde par le biais de la représentation qu'en font les divers rapports qu'ils utilisent : études de marché, comptes rendus des - focus groups -, rapports internes des forces opérationnelles. Ils effectuent cet exercice A  partir de leur bureau, ils font des stratégies - desk top - et A. Ries devant ces constatations cite de faA§on pertinente la phrase de J. Le Carré : - Le bureau est une place dangereuse pour observer le monde. -
Il n'est finalement pas aisé de répondre A  la question : - Mais pourquoi est-il si difficile d'AStre présent sur le terrain des opérations quand on a accédé A  un certain niveau de responsabilités dans une grande entreprise ? - Pourquoi une société comme XEROX a-t-elle dû, pour remédier A  ce problème, mettre en place un reporting de ses cadres dirigeants avec un objectif précis de visites clients A  effectuer tous les mois ? Pourquoi une telle mesure pour rendre obligatoire une activité qui devrait AStre naturelle ? Le problème du manque de temps me semble AStre une échappatoire. Il faut plutôt parler d'un problème de priorité. Y a-t-il des taches plus prioritaires que celles consistant A  aller trouver des nouvelles idées sur le front ? Les relations avec les actionnaires, les investisseurs, les banquiers prennent bien sûr du temps, absorbent de l'énergie et apportent quotidiennement un lot important de préoccupations mais ceci ne concerne qu'un nombre restreint de personnes dans l'organisation et, mASme A  ce niveau, cela n'empASche pas les dirigeants des champions cachés d'AStre très proches de leur marché où ils sont physiquement présents, régulièrement, comme nous l'ans vu. Alors, quelles sont les racines profondes du problème ?

a–  En premier lieu, il faut citer la difficulté de définir ce qui est important et ce qui ne l'est pas. Le déploiement dans l'ensemble de la société des s stratégiques fait que chaque fonction est amenée A  développer une série de s d'actions dont la priorité, si elle était considérée au niveau de la société, apparaitrait d'importance inégale. Si la fonction était seule concernée par ses décisions, le mal serait minime mais, comme la presque totalité des process sont transversaux, une énergie non maitrisée mais importante est finalement dépensée sans qu'on s'en rende bien compte sur des problèmes somme toute mineurs. Comme les services du marketing sont par nature au centre du fonctionnement de la société, leurs ressources sont souvent absorbées par des participations A  un ensemble de projets n'ayant rien A  ir avec la raison d'AStre du marketing, celle d'AStre sur le terrain en quASte de nouvelles idées. Pour se convaincre de ce problème, il suffit de faire un exercice simple, surtout si us AStes un directeur marketing qui vient de prendre ses
fonctions : demandez A  tre nouvelle équipe de lister tous les types de projets dans lesquels elle est A  ce jour impliquée et mettez-les en relation avec ce que j'appellerai les priorités vitales de l'entreprise. Vous serez d'abord étonné par la variété et le nombre de taches, puis us us interrogerez sur pourquoi et par qui elles ont été initiées et us serez effaré de deir constater qu'elles sont parfois non cohérentes entre elles. La première raison serait donc d'ordre organisationnel et proviendrait d'un manque de management des priorités au niveau société.

a–  Les autres seraient plus de nature psychologique. Il ne faut pas se le cacher, il faut air parfois du cran pour défendre une idée originale. Il est intellectuellement bien plus conforle et rassurant de travailler sur des études de marché qui engagent moins et qui rassurent parce qu'elles légitiment une décision. Ceux qui malgré tout prennent sur eux d'entreprendre le savent bien : - N'en parlons A  personne car il plus difficile de vendre notre idée en interne que de la vendre au marché externe -. De ce fait, dans les grandes sociétés rares sont les bonnes idées qui émergent du bas pour AStre enrichies en un développement stratégique.

a–  Au niveau direction, il y a un second aspect psychologique qui retient, mASme inconsciemment, les dirigeants au bureau : c'est la peur de la remise en question. Comme pour le prisonnier de la caverne de Platon, découvrir le monde réel peut remettre en cause la représentation que l'on se faisait de la réalité et ce n'est jamais agréable. Les employés de la société le savent bien qui transforment toute visite de la direction sur le terrain en un tour sans surprise, plutôt fait pour consolider un point de vue que pour le remettre en question. Ma force de vente le faisait lorsque je me décidais A  les accomner en clientèle et le directeur de filiale que j'étais n'hésitait pas A  le faire quand il recevait le CEO ' de la société. Pourtant, et c'est bien connu, seule la prise de connaissance de problèmes permet de faire progresser les sociétés. Malgré tout, en déplacement en clientèle, on recherche plus une confirmation qu'une infirmation de sa pensée. Il n'est pas facile de regarder et d'écouter les faits tels qu'ils sont sans chercher A  les ir comme on souhaiterait qu'ils soient.