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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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L'esprit du garage

L'esprit du garage : le piège de la planification stratégique


- Je souhaiterais que vous batissiez nos futurs produits dans votre garage - avait coutume de demander A  mon collègue, responsable du déloppement produits, notre CEO, passablement énervé devant la lourdeur, la pesanteur de notre processus de - recherche déloppement -, pourtant paradoxalement dénommé - Time to market -. Peut-AStre devait-il inconsciemment penser que l'approche - bricolage - était de nature A  apporter plus A  notre société que l'approche - savant/ ingénieur -. C'est en - bricolant - que l'on prend ces chemins de trarse qui conduisent A  se différencier. Le - bricoleur - construit son anir tous les jours. Le savant ne fait < nifier.


Retrour l'esprit du garage est le but de nombreuses sociétés importantes qui rASnt de retrour les rtus créatrices de la petite start-up. Contrairement A  ce que l'on peut penser, il n'est pas toujours facile A  ces grands groupes de retrour l'esprit pionnier qui les caractérisa sount A  leur origine. Le défi n'est pas d'ailleurs toujours d'ordre technologique, la difficulté n'est pas toujours dans le domaine de la recherche et du déloppement. C'est plus la faA§on de retrour cet angle de vue, cette approche, qui permet aux grandes innovations technologiques de denir parfois des succès astronomiques en terme de marketing. C'est un état d'esprit que l'on rejette car, comme le bricolage, les stratégies émergentes ont un côté péjoratif, celui de l'amateurisme, alors que ce sont des professionnels de la ification dont l'entreprise pense avoir besoin !
Et pourtant Nous avons déjA  cité Xerox par rapport A  Apple et le micro-ordinateur. La liste est longue des inntions extraordinaires sorties du célèbre - PARC - (Palo Alto Research Center) de Xerox qui ont enrichi d'autres sociétés plus vis, plus pertinentes dans la faA§on d'utiliser ces inntions : outre le logiciel d'interface qui sera utilisé comme base au déloppement des logiciels d'exploitation d'AppLE et Microsoft, on peut citer l'impression A  laser dont Canon et HP ont tiré meilleur profit en comprenant mieux que la tendance allait aux petites imprimantes décentralisées, Adobe qui fut fondé par deux anciens du - PARC - et qui déloppa le langage d'interprétation Postscript et aussi 3 COM dont la technologie réseau trou sa source dans le produit déloppé par le - PARC -, ethemet. L'arbre de vie ci-dessous de Lee Patterson schématise bien ces dirs exemples. ]
Par la suite, Xerox, conscient de cette difficulté, avait créé une organisation particulière pour aider A  la commercialisation de noulles technologies n'entrant pas dans l'activité centrale de la société. Il s'agissait de Xerox New Enterprises. L'objectif était de créer un environnement différent en permettant A  chacune de ces - noulles entreprises - de mettre en place le système de management le mieux adapté au déloppement de leur idée. Les dirigeants de ces sociétés étaient tous recrutés A  l'extérieur et les systèmes de rémunération adoptaient le côté incitatif de ceux des start-up. L'efficacité de cette solution a cependant dû AStre décevante car, plus récemment, la société a semblé évoluer rs un système de partenariats externes.

Dans l'industrie des semi-conducteurs, l'exemple de Fairchild n'est pas loin d'AStre aussi significatif que celui de XEROX. Intel, AMD, en particulier, ont su récolter, ac succès ce que FAIRCHILD avait semé.
Nombreux sont les cadres de grosses entreprises qui décident de les quitter pour créer leur propre - business - et y délopper l'idée qu'ils n'ont pas réussi A  ndre au sein de leur groupe. Un exemple significatif est celui de la société TIVOLI créée par trois - ex IBM -, R. Fabbio, S. Marcie, T. Smith, en 1989. Après s'AStre introduite en Bourse en 1995, la société fut achetée en 1997 pour 750 millions de dollars par IBM.
Les grandes sociétés essayent de contourner l'obstacle en déloppant des solutions telles que l'essaimage qui favorise la création de start-up par leurs employés en autorisant un transfert de technologie rs ces dernières. C'est le cas par exemple de France Telecom qui reA§oit environ 10 % du capital des sociétés ainsi créées. Mais cela ne saurait AStre une solution pour tout ce qui concerne le cœur de leur activité.


Cela n'est donc certainement pas chose aisée de retrour l'esprit du garage. Mais elle sera au moins facilitée lorsque toutes les barrières qui empASchent l'entreprise d'AStre en prise directe ac son marché auront été supprimées et lorsque l'organisation descendante se sera effacée au profit d'une organisation facilitant la remontée des idées, directement du terrain des opérations.

Quelques mesures simples peunt AStre prises pour cela, qui s'inspirent du succès des champions cachés de la performance :
» redonner aux leaders opérationnels une responsabilité importante dans l'élaboration de la stratégie alors qu'ils l'ont sount perdue au profit d'organisations fonctionnelles ;
» instaurer cette responsabilité bouclante entre concepteur et implémenteur alors qu'aujourd'hui les s stratégiques sont voués A  l'échec par manque d'adhésion des opérationnels qui les jugent non crédibles ;
» instaurer, en préalable A  ce point, les conditions nécessaires pour une grande silité de ces responsables dans leur poste (les CEO des champions cachés ont 24 ans d'ancienneté moyenne) tout en illant au renoullement de leurs équipes afin de toujours regarder les marchés d'un œil neuf, sans préjugés ;
» revoir en parallèle la mission et l'organisation des directions de marketing stratégique; déployer l'ensemble des effectifs dans les unités opérationnelles ; les rendre moteurs dans l'élaboration des idées et non plus dans la mise en place des décisions centrales; organiser la dirsité des profils culturels, professionnels de ces équipes ;
» mettre en place, au plus proche du terrain, la complémentarité nécessaire entre le savoir-faire opérationnel et la capacité intellectuelle propre A  transformer toute idée naissante en stratégie gagnante ;
» abandonner le cycle de ification habituel en faisant de l'élaboration de la stratégie un exercice récurrent et quotidien ;
» réorienter au maximum les budgets d'élaboration d'études de marché et de tout autre exercice de ce style afin de donner la priorité A  l'observation directe, sans intermédiaire, du marché et A  la génération d'idées noulles ; utiliser les activités de conseil pour accomner l'entreprise dans ce processus d'observation, en évitant ainsi qu'eDes fassent écran entre l'entreprise et son marché ;
» délopper les approches qualitatis au détriment des démarches analytiques chiffrées qu'adorent les grandes organisations ;
» et, surtout, mettre en place le type de relation managé-riale propre A  favoriser l'éclosion, la remontée et la mise en place d'idées noulles, comme nous le rrons plus loin.

La société Doublet est une société franA§aise qui est denue leader mondial en produits et services de gestion événementielle. Son produit phare sur lequel elle communique est le drapeau. Son rôle de leader a été symbolisé par le fait qu'elle fut retenue pour un certain nombre d'événements visibles A  l'échelle mondiale tels que les jeux olympiques d'Atlanta, la coupe du monde de football A  Paris. Lorsqu'on regarde sa faA§on de fonctionner, elle apparait très proche des dirs exemples que H. Simon nous donne des champions cachés.
Interrogé sur l'avantage concurrentiel de sa société, son président, Luc Doublet, ne me répondait pas au niau de la qualité de ses produits ni des services, mais signalait que son ame était probablement ce qui lui donnait une caractéristique que ses concurrents avaient du mal A  copier.


- C'est notre faA§on de raisonner en transrsal par analogies et non pas de faA§on didactique qui nous procure aujourd'hui un avantage. Toute la société est pensée sur ce thème, aussi bien au niau de son organisation qui vise A  exploiter quotidiennement, en dehors de tout organigramme, les idées de chacun qu'au niau du recrutement où nous sélectionnons en fonction de la capacité de l'individu A  agir et A  raisonner ainsi. -
C'est une nécessité absolue d'aller dans ce sens car, ajoutait-il, - de nos jours le présent s'est agrandi -, signifiant par lA  que la vitesse A  laquelle se produisent les événements ne laisse plus de temps A  la préparation de l'anir. Tout est actuel.

C'est en essayant de retrour l'esprit du garage que nous faisons notre première rencontre ac la métis grecque. Celle-ci est une forme d'intelligence qui cherche toujours A  s'exprimer dans le domaine de l'action. C'est lA  où elle excelle et démontre son - efficacité pratique -. Ces domaines sont les - multi savoir-faire utiles A  la vie - dont celui de l'artisan dans son métier. Le bricoleur de Lévi-Strauss possède une métis.
Athéna était la fille de Métis. C'est elle qui sut innter le mors qui servit A  dompter Pégase dont on pensait que nul ne parviendrait A  maitriser la force sauvage.
C'est dans l'affrontement face aux forces antagonistes que la métis exerce les pouvoirs que lui procure son ingéniosité technique. L'innovation technologique n'a de sens que si elle sert dans l'action. On pourrait dire de S. Jobs qu'il était grandement pourvu de métis grecque car, s'il était un très bon électronicien, c'est surtout dans sa capacité de mettre en pratique ses avancées technologiques qu'il montra son génie.
La métis permet A  celui qui la possède de maitriser pleinement les forces adrses dès que l'on entre dans une - réalité fugace, mouvante, déconcertante et ambiguA« -, une réalité qui ne se prASte - ni A  la mesure précise, ni au calcul exact, ni au raisonnement rigoureux. -
Quelle belle définition de l'environnement concurrentiel des entreprises modernes !
L'entreprise, fille de Métis, saura profiter des occasions telles qu'elles se présentent, sans jamais perdre de vue son objectif ultime. Pour cela, elle fera preu de flair, mais aussi de sagacité et de prudence. Elle profitera d'une expérience largement acquise mais pour faire preu d'habilité et d'opportunisme. Elle donnera la priorité aux idées qu'elle saura faire remonter du terrain grace A  une organisation entièrement pensée dans ce sens.
Détienne et Vernant ont étudié de nombreux textes pour analyser la métis dont ceux d'Homère et d'Oppien que dix siècles séparent. Ils remarquent que durant toute cette période, l'environnement sémantique de la métis n'a nullement changé. C'est toujours le mASme groupe de mots qui définissent la métis. Pendant ces dix siècles, il n'y a eu aucun traité de la métis. Elle n'est expliquée dans aucun texte. Ils écrint : - Elle apparait toujours en creux, immergée dans une pratique qui ne se soucie A  aucun moment, alors mASme qu'elle l'utilise, d'expliciter sa nature ni de justifier sa démarche. -
Il n'y a pas et il n'y aura pas de théorie de la métis. C'est pour cela qu'elle apparaitra probablement peu sérieuse aux yeux des experts en stratégie qui risquent de la rejeter comme Platon le fit A  son époque. Le pari qui est fait ici va dans le sens inrse. L'entreprise douée de métis possède une faA§on de faire, un état d'esprit, un mode d'action, un ensemble de tours de main qui n'appartiennent qu'A  elle et qui ne seront jamais rationalisés, explicités, exportés. C'est finalement ce qui lui assurera son succès.





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