Si vous approfondissez ac votre interlocuteur ce sujet, il vous expliquera ensuite que le benchmarking a pour objectif l'identification des meilleures pratiques pouvant exister sur un sujet donné et mises en œuvre par une société qui peut AStre ou ne pas AStre un concurrent opérant sur le mASme marché. L'objectif dès lors est de s'en inspirer et d'en faire une source de progrès dans les différents domaines concernés (coûts, qualité, - time to market -, etc.). Il y a donc une idée d'étalonnage et d'amélioration pour au moins égaler les meilleurs, ceux qui sernt de référence dans chaque domaine. C'est donc pour beaucoup un outil utilisé par les moins performants pour annuler l'avantage des plus performants et, par extension, par le challenger qui ut prendre la position du leader. Or c'est lA  où se situe le piège.
Le benchmarking est en effet un outil puissant mais pour un leader qui ut se défendre contre un concurrent essayant de créer une brèche et certainement pas pour un challenger ayant l'ambition de détrôner le leader. Pourquoi ? En fin de compte, le benchmarking se traduit toujours par un d'amélioration qui vise A  mettre en place les méthodes et principes qui ont réussi ailleurs : - L'identification et l'imitation des stratégies gagnantes sont denues une nécessité pour un nombre croissant d'entreprises : elles leur permettent de mettre en évidence leurs faiblesses, d'y suppléer ou mASme de creuser, en leur faur, l'écart qui les sépare de leurs principaux concurrents. -
Cette remarque, qui reflète parfaitement la compréhension générale de ce qu'est le benchmarking et ses objectifs, en mettant en relief l'intérASt de l'approche, met également en évidence ses limites.
Il n'est jamais bon pour un challenger de copier le leader en place. Le but d'une stratégie de positionnement est d'AStre différent, pas meilleur. Il est possible d'objecter que les pratiques de benchmarking peunt AStre inspirées d'une entreprise se situant sur un autre marché, et donc AStre importées pour procurer un avantage contre le leader en place, surtout dans le domaine de la recherche de coûts plus compétitifs, de l'excellence opérationnelle. On cite volontiers les cas que je n'ai pu vérifier personnellement de Motorola s'inspirant de Domino's Pizza pour la gestion des délais de livraison ou de Xerox auprès d'une société de nte par correspondance pour les techniques de logistique. C'est exact, mais, dans ce cas, il ne faut pas sous-estimer les capacités de réaction du leader car le benchmarking est un processus qui peut se faire dans les deux sens et un leader a sount les moyens de contre-attaquer en déloppant aussi lui-mASme les améliorations nécessaires. Nous nous retrouvons dans le cas de ure du chapitre précédent où nous avions remarqué que des sociétés peunt s'épuiser A  essayer de profiter d'ourtures qui en fait ne mènent nulle part.
Contrairement aux idées reA§ues, le benchmarking concurrentiel devrait AStre fortement ancré dans la culture de tout leader soucieux de protéger sa position, de ne pas tomber dans le péché d'orgueil qui pourrait le tenir éloigné et dédaigneux de ce qui se passe dans le marché qu'il domine. D'ailleurs, lorsqu'il a introduit ac succès les pratiques de benchmarking, c'est bien en leader que se comportait XEROX face A  la pression de ses concurrents asiatiques. Encore faudrait-il différencier la part - analyse - du benchmarking de celle de l'action. Il est essentiel pour un leader de ne pas gaspiller ses ressources et, en particulier, de ne pas se détourner de sa priorité de rester concentré, tant que cela est possible, sur la consolidation et l'utilisation de ses points forts. Il doit savoir cultir sa différence. Pour le leader, le benchmarking doit AStre un outil permanent d'analyse mais ne doit pas conduire A  une utilisation non prioritaire de ressources.
A€ l'opposé, pour les challengers, le benchmarking ne doit pas AStre considéré comme l'arme absolue A  la disposition d'une entreprise ayant pour objectif de denir numéro un, comme certains le présentent. Les ressources disponibles doint au contraire AStre affectées en priorité A  la création d'un avantage basé sur la différenciation et non pas sur l'imitation. A cette entreprise de délopper ses propres recettes, sa propre identité, son propre positionnement.