Pratiquer l'approche indirecte, avoir la métis du retournement, demande d'abord d'identifier la nature et la place de ce fameux centre de graté. Cela n'est certes pas chose aisée. Cela demande plus qu'une analyse de style benchmarking. Il s'agit de se mettre A la place du concurrent, de raisonner comme lui, en fonction de sa culture, de son histoire. Il s'agit de s'imprégner de son mode de pensée, de son mode d'action. Il faut comprendre comment il agit face A certaines situations, s'imprégner de ses contraintes, entrevoir les opportunités qui s'offrent A lui, dener la faA§on dont il peut évoluer, comment il peut ou ne peut pas prendre en compte les changements de l'enronnement, les déplacements de valeurs. Il faut, en d'autres termes, AStre intime avec lui.
Pour cela, les méthodes de veille concurrentielle ne suffisent pas. Il est naturellement toujours intéressant de rassembler les
données des concurrents telles qu'elles apparaissent dans la presse, d'organiser la remontée de rapports internes des forces opérationnelles, de surveiller l'actité en matière de dépôt de brevet, de rester A l'affût des rumeurs, des opinions venant de clients, de distributeurs, de journalistes. La
presse en particulier est importante, mais pas tant sous l'angle des grandes déclarations ou des interews des directions générales car celles-ci sont soigneusement contrôlées et apportent en général peu d'informations nouvelles. Par contre, la lecture assidue de la presse technique mondiale révèle parfois de nouvelles données imprudemment - lachées - au journaliste par son interlocuteur local, moins averti de ce piège périlleux qu'est l'interew impromptue par un spécialiste de ce genre d'exercice. J'ai pu ainsi découvrir un an A l'avance les spécificités techniques d'un nouveau produit de notre concurrence. Cela urait dans un hebdomadaire de faible diffusion de la presse allemande ! Si la lecture de la presse n'est donc pas inintéressante, ce n'est pas elle, non plus, qui nous indiquera pas le centre de la cible qu'il faut atteindre.
Pratiquer l'intimité concurrentielle peut vouloir dire par exemple :
a– S'imprégner de l'histoire du concurrent
Comprendre de quel type de société il s'agit et comment celle-ci a pour habitude d'agir. Est-ce une société rigide, fière de sa culture, égocentrique, peu A l'écoute du
marché ? Dans ce cas, on sait qu'elle a une certaine répugnance A bouger, A changer son centre de graté, et celui-ci est plus facilement déterminable. Il est quelque peu illusoire de penser que l'on peut recomposer dans le détail analytique des différentes actités le profit du concurrent, mais il est tout A fait possible de déterminer quelles en sont les forces génératrices et de localiser ce fameux centre de graté où leur résultante s'applique. Celui-ci ent-il du produit ou des serces ? Vient-il des nouveaux contrats ou de l'effet - base installée - ? Vient-il d'une image de spécialisation dans un segment de marché très précis ou est-il la résultante d'une action de diversification poussée ? Vient-il d'un standard que détient de fait une entreprise, ent-il d'un effet -
marque - ? Si le concurrent est statique, alors il deent possible de s'imprégner de son modèle et de pouvoir raisonner comme lui. A partir de lA , il deent également possible de concevoir la bonne
stratégie offensive qui sera A couper les forces qui alimentent son profit.
En revanche, il est important de comprendre s'il s'agit d'un
leader alerte, capable de se remettre en question régulièrement, d'inventer périodiquement de nouveaux modèles de création de valeur, car une telle société fait évoluer son centre de graté de telle faA§on que celui-ci deent une cible très mouvante et difficile A atteindre. Il est dès lors essentiel de savoir identifier ces points d'inflexion où le leader doit changer de stratégie car ils représentent autant d'opportunités, pour des concurrents suffisamment intimes avec lui, de profiter de l'occasion.
Intel passe pour une de ces sociétés maitre dans l'art de se réinventer continuellement. La question de ses concurrents aujourd'hui est bien d'essayer d'imaginer quelle sera sa nouvelle transformation dans l'enronnement d'internet.
- Qui seront ses
clients ? Les vendeurs de PC comme maintenant ou de nouvelles entités comme les fournisseurs de serces ?
- Quelle sera la proposition de valeur dans ce système ? Les serces prendront-ils le pas sur les microprocesseurs et sectiunes mères ?
- Quels seront les
moyens de protéger cette valeur face aux concurrents ? Où se situera le nouveau centre de graté ? Aujourd'hui, c'est le PC qu'lNTEL équipe avec son microprocesseur. Demain, d'autres équipements peuvent devenir plus importants que le PC dans les systèmes de communication.
- Quelle sera la stratégie de différenciation ?
Internet va obliger Intel A se transformer une nouvelle fois. C'est un instant favorable pour ses concurrents pour reprendre l'avantage.
Connaitre les dirigeants, leur passé, leur style de décision, leurs méthodes
Pour tenter de répondre A la question précédente, connaitre les dirigeants de ses concurrents est un atout important. J'ai été surpris de constater que ce n'était généralement pas le cas. Souvent, mASme, le nom des dirigeants est inconnu, donc encore plus leur passé, leur formation, leur faA§on d'appréhender les problèmes, leur inclinaison A aller vers tel ou tel type de stratégie. Pourtant, un concurrent n'est pas une entité anonyme, structurée autour de process, bien que cela soit un peu ce que voudrait nous laisser penser l'approche de bench-marking. Un concurrent est dirigé par des indidus qui ont tous leur personnalité. Ils agiront face A une situation
donnée de faA§on différente. Ils ont été nommés A leur poste en fonction de leurs qualités et de leurs expériences, face A une situation donnée et avec un objectif précis. Ne pas s'intéresser A cet aspect du problème reent A en ignorer une des principales composantes. Savoir qui ent de quitter l'équipe dirigeante et pourquoi, et, A l'inverse, qui ent de la rejoindre peut indiquer clairement les changements de cap qui se préparent, la nature des problèmes rencontrés.
a– S'imprégner du style de valeurs, de la composition sociologique de l'entreprise concurrente, de ses compétences historiques, celles récemment perdues ou acquises
Un changement dans le style de rémunération peut AStre révélateur de changements stratégiques plus essentiels.
a– Comprendre le style managérial et le type de pouvoir
Nous l'avons vu dans le chapitre précédent, une société au pouvoir classique tirera sa force de son extrASme discipline. La faiblesse sera donc son incapacité A développer une stratégie fondée sur la personnalisation des serces, l'indidualisation des relations. Face A la force représentée par cette entreprise, face A sa .capacité A mettre en action des moyens importants avec discipline, il faut engager une stratégie où priment la flexibilité, la rapidité de décision, la priorité absolue et réelle donnée aux idées nouvelles et au client. A€ la puissance organi-sationnelle, il faut opposer l'intelligence de l'action, la métis.
Pour connaitre intimement son concurrent, il faut - centrer sa propre existence sur lui -, en d'autres termes il faut AStre capable de l'aimer. Plus on aime son concurrent, plus on apprend A AStre lui, plus on est en position de le combattre efficacement car on est en mesure de - sentir - ce que sera sa stratégie. Les sociétés qui veulent évoluer doivent passer par des changements profonds de leur - ame -. L'ame de l'IBM d'aujourd'hui, fournisseur de serces, n'est pas celle de l'IBM, constructeur d'ordinateurs, d'hier. Le profil des dirigeants de l'époque, les modes de pouvoir, les méthodes et processus de
travail alors en place ne lui auraient certainement pas permis de s'imposer dans le monde des serces comme c'est le cas aujourd'hui. Tous ces changements ont été initiés par la société dès le début des années 1990. Le concurrent qui a pu les percevoir A cette époque, a su ainsi comprendre la transformation de la société et déterminer son positionnement futur. Aimer son concurrent permet de mieux s'identifier A lui et de mieux dener ses orientations stratégiques. C'est le connaitre de l'intérieur.
