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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Les différents niveaux d'actions possibles : global/segment/one to one

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Plusieurs niaux d'actions sont possibles. Le responsable du projet aura donc pour mission de répartir les actions par niau. Cette répartition n'est pas anodine, puisqu'elle aura des conséquences positis ou potentiellement fortement négatis (pas d'actions) en fonction de l'appropriation des différents services concernés. A€ ce sujet, le responsable du projet devra :


» Veiller A  la complémentarité des actions et aux risques de redondance, ce qui serait mal vécu par les clients concernés.
» S'assurer de la compréhension et de l'appropriation des actions A  mener par chacun des internants concernés.
» Obtenir l'aide de - relais - au niau de chaque segment, que ceux-ci soient des pays, des zones, des agences locales ou encore des centres de profit.


Les actions au niau global


Que ce soit pour réduire l'insatisfaction ou pour tenter de fidéliser certains clients, les actions doint AStre gérées au niau central dans deux cas précis : 1. Si elles dépendent directement de celui-ci.
1 Ex : l'accueil téléphonique du Siège, la facturation, etc.
2. Si les actions A  mettre en œuvre sont transrsales, qu'il s'agisse d'insatisfaction (cas le plus courant) ou de fidélisation.
Ex : L'arrogance des commerciaux quel que soit le lieu d'appartenance de ceux-ci.

Les actions au niau du segment

Les actions par segment devront AStre menées sur des points spécifiques au segment :
Accueil A  l'agence de Lille, respect des délais de livraison sur la gamme de produits X, etc.
Une attention particulière devra AStre portée sur le lien de ces actions ac celles menées en central.

Les actions'au niau individuel

Enfin, certaines entreprises vont jusqu'A  mettre en place des actions de type individuel dit One to One, c'est-A -dire qui s'adaptent aux problèmes spécifiques de chacun des clients. Ce type d'actions est depuis longtemps pratiqué en B to B, notamment dans les entreprises ayant peu de clients ainsi que de fréquents rapports ac eux.
Bien que cette approche soit très A  la mode et tente de nombreuses entreprises, il convient d'en connaitre les limites.
> La plus importante dans le cas qui nous intéresse, provient de l'impossibilité de mettre en place ce type d'actions sans un fichier extrASmement bien renseigné, et ce notamment sur la satisfaction de chacun des clients concernés. Or les mesures de satisfaction sont la plupart du temps réalisées A  partir d'échantillons, c'est-A -dire d'une partie seulement des clients. Dans ce cas, l'entreprise ne possède donc pas les données propres A  chacun des clients, et ne peut donc mettre en œuvre ce type de démarche que sur cet échantillon.
> Par ailleurs, quel que soit le nombre de clients ayant répondu A  l'enquASte, la déontologie (au moins en Europe) ut que les résultats de ces enquAStes soient anonymes, c'est-A -dire que l'entreprise ne puisse pas élir de lien entre des réponses particulières et un client précis. Dans ce cas, et sauf A  obtenir les autorisations au cas par cas, il est impossible de mener des actions pertinentes de type One to One.
> Enfin, la mise en œuvre de telles actions nécessite généralement une base de données importante et mise A  jour régulièrement, ainsi que des moyens de recherche et de tri au sein de celle-ci, ce que ne possèdent pas la plupart des entreprises.
Ainsi, si le One to One semble AStre la solution idéale, la pratique démontre que certaines contraintes limitent le recours A  ce type d'actions.
Pour conclure sur la mise en œuvre d'actions efficaces :
> Le responsable du projet ne doit pas oublier les risques de deux attitudes extrASmes, l'atrophie et la paralysie : - Minimal customer feedback is cor-porate atrophy ; excessi feedhack analysis is corporate paralysis; -
> Rappelons quelques facteurs clés de succès (la plupart d'entre eux ne sont pas spécifiques A  cette phase) :
» Sans une DG moteur, qui le fait savoir et qui suit l'avancée des actions mises en place, l'ensemble des travaux réalisés l'auront été en pure perte.
» Le plus difficile commence ac la mise en œuvre des s d'actions. Dans ce cadre, la présence d'un internant voire d'équipes dédiées aux différents niaux est indispensable, afin d'assurer le relais du responsable de projet.
» L'implication de celui-ci dans la mise en œuvre et le suivi du projet parait vital. Cette implication doit AStre mesurable non seulement par la mise en place d'indicateurs de suivi, mais aussi par sa présence effecti sur le terrain auprès de ceux qui réalisent les actions décidées.





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