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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Gérer sa marge de manœuvre

Gérer sa marge de manœuvre : une méthode et une stratégie pour conduire une négociation




Comme nous l'avons vu dans - Les étapes de la préparation - (Exposé 2, chapitre 2, p. 34), il n'y a pas de négociation possible sans marge de manœuvre réciproque. Négocier, c'est toujours opérer un mouvement de convergence. Les négociateurs doivent se rencontrer en un point d'équilibre, conséquence des ajustements voulus et acceptés. Le négociateur, après avoir clarifié ce qui est non négociable, se donner un espace de liberté pour faire loir, d'une part, ce qu'il souhaite au mieux (oser - ouvrir haut -) et, d'autre part, bien déterminer la bottom Une5. Ainsi, il a bien en tASte une zone d'accord possible. Guidé par son niveau d'exigence, il acceptera de - bouger - selon :


- qu'il cherche A  AStre le plus coopératif possible en se rapprochant des demandes de son partenaire ;
- qu'il cherche A  optimiser ses gains et donc faire pression pour rester le plus bénéficiaire possible.
Comme le rappelle Maurice A. Bercoff6 : - nous ne pouvons nous empAScher d'AStre égoïstes (de vouloir plus) tout en sachant que le processus s'arrAStera si les autres ne gagnent rien ; d'où une nécessaire dose d'altruisme pour poursuivre le jeu (l'échange). L'habileté du négociateur réside pour partie dans sa faA§on de manier ce paradoxe -. Pour M. A. Bercoff, tenant conincu des enseignements de la méthode Harrd (l'approche gagnant-gagnant de R. Fisher, W. Ury et B. Patton), - le jeu des concessions est le carburant essentiel de la négociation -. En effet, pour faire entrer les acteurs de la négociation dans la dynamique de la décision et sortir de ce fait de la phase discussion (qui ne demande souvent qu'A  s'éterniser), il convient de proposer des ancées. Ce terme plus positif tend A  se substituer d'ailleurs A  la notion de concession7, mASme si, de faA§on très réaliste, évoquant le conflit au Proche-Orient, Bernard Guetta rappelle dans une chronique de L'Express qu'- il n'y a pas de paix sans concessions8 -.


Apprendre A  s'ajuster


Une fois posées les limites repères de la marge, le négociateur est amené A  opérer les ajustements pour produire la convergence (rapprocher les propositions).
On peut agir de deux faA§ons :


1. Faire des concessions (ou des ancées)

On appelle concession le fait d'accorder unilatéralement quelque chose que l'on prend dans sa marge et qui est approprié aux attentes de l'autre. On évitera de parler d'- effort - ou de - geste -. Une concession doit s'argumenter (- Compte tenu de l'indisponibilité de votre collaborateur, j'accepte le principe de retarder de 8 jours le démarrage du projet -).


Bien gérer ses concessions, c'est :

- savoir doser (faire plusieurs petites concessions9 ou une concession significative et rester ferme) ;
- trouver le bon - timing - (faire une concession tôt ou attendre, tirer un peu sur l'élastique et résister pour lui donner plus de leur, jeu d'influence).
2. Proposer des contreparties
C'est offrir un donnant-donnant, trouver des monnaies d'échange, proposer des compensations. On entre alors dans une logique d'échange, de coopération par le jeu de concessions mutuelles.
La pratique des contreparties n'obéit pas A  la loi comple d'équilence marchande. Ce qu'on échange a une leur pour soi, sans rapport avec ce que l'autre propose (se rappeler de la formule - la bourse ou la vie -).
Dans la diplomatie, la pratique des contreparties est constante. Elle permet de sortir du cadre, de faire preuve de créativité, d'éviter la guerre de positions (guerre de tranchée), quand les adversaires défendent coûte que coûte leurs revendications.
Au total, on peut élir le - score - d'une négociation. Celle-ci se termine par exemple par deux concessions et une contrepartie.

Les pathologies des gestionnaires de la marge

La négociation donne lieu A  des oscillations entre l'esprit d'ouverture et la capacité de fermeté.
Le négociateur peut commettre quelques erreurs comportementales.
1. Résister trop, trop longtemps sur HH
C'est le négociateur, dominateur, - psychorigide - pour lequel faire une concession, c'est perdre la face, c'est se déjuger (syndrome dit -Juppé - depuis les déboires de l'ex-Premier ministre, lors des événements sociaux de 1995).
Risque : rupture et frustration.


2. Lacher tout, tout de suite

C'est la pathologie du - gentil - qui A  HB tout de suite, par peur du conflit, crainte des tensions et qui se retrouve en position de - martyr - de la négociation parce qu'il ne peut faire face A  de nouvelles demandes puisqu'il a tout donné.


3. Démarrer sur HB

C'est le négociateur - naïf- qui croit pouvoir aboutir tout de suite en faisant preuve d'ouverture avec une - bonne - proposition. Souvent, il déchante et se retrouve au cœur d'un malentendu (AStre - sympa - n'est pas récompensé).
L'ajustement n'est pas A  l'abri de tensions, voire de frictions pount annoncer des risques de rupture, notamment quand les positions des négociateurs sont très éloignées ou se mettent A  rier fortement.
Ainsi, au cours de l'été 2004, les négociations entre le syndicat Alpa, qui représente 7500 pilotes, et les dirigeants de la comnie aérienne Delta AirLines, au bord de la faillite, illustrent les difficultés d'ajustement des positions et les problèmes de convergence au terme d'une négociation. Delta AirLines a perdu plus de 3 milliards de dollars entre 2001 et 2004 et effectué 16000 licenciements. Le premier semestre 2004 s'est terminé sur un déficit net de 2,34 milliards de dollars. Fin décembre 2003, la direction ait fait une offre au syndicat Alpa pour une baisse de 22 % des salaires (ceux-ci sont les plus élevés de la profession). Le syndicat Alpa refusa d'aller au-delA  de 9 %. En juin 2004, vu la dégradation de la situation financière, les négociations ont repris sur de nouvelles bases : 45 % de réductions de salaires demandées par la direction pour contribuer A  sauver la comnie. Réplique du syndicat Alpa : accord pour 13,5 %. Blocage des négociations. Fin juillet, la situation devenant alarmante, Alpa proposait 23 % de baisse et des efforts substantiels sur la productivité (soit selon les pilotes une économie globale de 700 millions de dollars). Alpa exigeait en contrepartie un de restructuration complet de tous les coûts de la comnie. Aux dernières nouvelles, la direction affirmait que les efforts consentis ne suffiraient pas A  sauver Delta AirLines. L'hypothèse d'un important de restructuration ait A  nouveau malgré la dernière offre d'Alpa (A  noter que les 23 % de baisse consentis par le syndicat en juillet 2004 étaient plus élevés que les 22 % demandés par la direction fin 2003, preuve qu'il ut mieux parfois passer un accord mASme difficile pour éviter le pire plus tard !).

Rapports entre choix stratégiques et marge de manœuvre

Une dernière mise au point mérite d'AStre faite concernant les rapports entre choix stratégique (s'engager, prendre la main ou contrôler, laisser venir) et gestion de la marge de manœuvre.
Quand on choisit l'engagement, on donne une visibilité immédiate A  sa HH. Il s'agit donc de prendre beaucoup de soin A  la fixer, l'étayer, la mettre en leur. Ensuite, il s'agira de gérer les ancées, concessions et contreparties pour procéder au rapprochement et provoquer la convergence en espérant ne pas aller jusqu'A  sa bottom Une (qui reste de ce fait dissimulée).
Quand on choisit le contrôle (laisser venir), on a vite accès en général A  la HH de l'autre, en renche on n'a pas A  - éclairer - sa propre offre d'aspiration. Dans ce cas, le négociateur doit se concentrer sur sa HBet saisir toutes les opportunités de concrétiser si jamais une occasion se présente de réussir un ajustement acceple (donc - au-dessus - ou au pire au niveau de HB).


En conséquence, on admet que :

- prendre la main et le risque d'une stratégie d'engagement (ouvrir haut sur HH) permettent de finaliser en optimisant le résultat plus facilement (vision plus égocentrée de la négociation) donc A  finir plus proche de sa HH ;
- laisser venir et trailler A  ajuster la proposition de l'autre de faA§on A  la rendre acceple pour soi amènent en général A  finir plus proche de sa HB mais en contrepartie A  obtenir une meilleure qualité d'adhésion.





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