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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Négocier en groupe

Négocier en groupe : une méthode et une stratégie pour conduire une négociation




S'il y a un contexte qui renforce la nécessité de faire preu de méthode et de penser en stratège, c'est bien la négociation de groupe.


La conférence de l'Organisation mondiale du commerce réunie A  Seattle en 1999 en fut un exemple archétypique.
- Négocier est toujours un art difficile -, notait Pascal Riche, l'observateur de libération - A€ deux, c'est encore faisable; A  quatre, c'est déjA  plus dur, A  135, c'est une foire inextricable. On divise le travail en ateliers, on rédige des textes communs A  quelques pays, on s'empoigne dans des réunions bilatérales. Des gmn rooms (littéralement "chambres rtes") sont chargées de faire sauter les points de blocage. Ces réunions auxquelles participe la vingtaine de pays qui comptent (états-Unis, Europe, Inde) sont le nec plus ultra de la négociation. A la fin des fins, on tente de faire la synthèse au sein du "Comité du grand tout" (Comittee ofthe Whole) présidé par la secrétaire américaine au Commerce, Charlene Barshefsky, et auquel les 135 pays peunt participer. Heureusement les diplomates aiment les jeux. - - Que voulez-vous? Nous sommes des gens très inntifs -, s'amusait l'un d'entre eux.
Les tractations en groupe demandent de l'organisation, de l'écoute, du flair et un peu de vice. Parmi les recettes A  retenir (sans garantie A  coup sûr car la négociation n'est pas, heureusement, une science exacte), citons-en quatre :
- tirer le dernier plutôt que le premier (celui qui ouvre est en général - torpillé -) ;
- mélanger les propositions - inconciliables - plutôt que contribuer A  clarifier leur incompatibilité, puis tenter une synthèse présenle (ainsi, les diplomates aboutissent-ils A  des textes sount ambigus qui ne les gASnent pas mais dont l'application s'avère difficile, voire impossible) ;
- pratiquer la - canonnière -, c'est-A -dire prendre un par un les participants qui résistent et les faire plier ;
- faire jouer en coulisse les lobbies (groupe d'influence) pour infléchir les positions adrses.
Négocier en groupe oblige A  prendre en compte un certain nombre de facteurs moins sensibles dans le face-A -face ou la négociation A  trois. On peut les regrouper en quatre familles :


- la dimension organisationnelle;

- la prise de rôle ;


- les jeux d'alliance ;

- les modalités de la prise de décision.

S'organiser

La négociation collecti appelle un grand soin en matière d'organisation.


Il convient d'élir le contact ac les participants pour :

- clarifier l'objet précis de la négociation ;


- définir qui va participer;

- élir l'ordre du jour;


- poser des règles du jeu (tour de le, tour de parole) ;

- désigner un président de séance;


- fixer les horaires, le lieu, le cadre ;

- valider les rituels A  obserr (discours préliminaire ou pas).
Négocier en groupe impose une certaine discipline de fonctionnement, voire des règles et des procédures. Certains groupes préfèrent une discussion vi ac une grande efferscence qui peut choquer ou énerr mais qui garantit une certaine spontanéité des réparties (attention au mot de trop!). D'autres s'en tiennentA un très grand formalisme ac des échanges policés, voire réglementés (demande de la parole, interntions limitées dans le temps, tour de le strict, etc.).
C'est au groupe de trour le bon régime et de sentir si la progression est ralentie ou facilitée. Négocier en groupe nécessite sount des rappels A  l'ordre, des mises au point, voire des suspensions de séance.

Chaque négociateur prend un rôle

D'après les travaux de Kurt Lewin, en dynamique de groupe, on admet que chaque acteur dans un groupe concentré sur une tache contribue A  sa manière, consciemment ou non, A  participer A  la résolution du problème ou A  la prise de décision. En ce sens, il prend un rôle..


Ces rôles tiennent A  la personnalité et A  la plus ou moins grande maturité stratégique des acteurs. Ces rôles sont plus ou moins sles. Certaines personnalités ont des contributions très monolimiques (critiquer systématiquement, chercher A  tout prix des arrangements, etc.), d'autres alternent et s'adaptent.
Parmi les rôles les plus courants, on citera :
a™¦ Le leader : il prend l'ascendant, parle au nom du groupe et est suivi ; il entraine, rassemble, impulse des idées.
a™¦ Le rebelle : il critique et met A  l'épreu; il réfute et pratique l'objection ; sount négatif, il voit les inconvénients et les mauvaises choses. Ses critiques obligent A  approfondir, il peut susciter la polémique, il insiste et si son opposition est contagieuse, le groupe peut se disputer.
a™¦ Le suiur : il abonde, confirme, va dans le sens de ce qui s'impose.
a™¦ Le procédurier : il est le - gendarme - du groupe et fait respecter l'ordre du jour, les consignes, les règles et le temps de parole; il lui arri d'AStre pointilleux.
a™¦ L'expert : c'est celui qui sait, qui fait étalage de sa compétence technique et de son expérience.
a™¦ Le candide : il interroge, il doute, pose des questions imprégnées d'intelligence naï, il cherche A  comprendre.
a™¦ Le régulateur : il remplit une fonction d'animation en donnant la parole, en faisant des reformulations, en marquant la progression ou le surplace. Il intervient sur les échanges (et moins sur le fond).
a™¦ L'arrangeur : il cherche très tôt (trop tôt) A  provoquer des compromis comme pour éviter conflits et risques d'éclatement, scissions. Il cherche A  préserr le groupe au risque de promouvoir des solutions complexes pour contenter tout le monde.
a™¦ L'obstructeur : il empASche le groupe d'avancer. Il cherche A  démobiliser, dévier, perturber. Il manifeste une volonté destructi (faire échouer le groupe). Il peut saboter le travail.
a™¦ Le producteur : c'est quelqu'un qui se met A  contribution, qui propose des idées (mais il ne cherche pas A  s'imposer, ni A  les faire partager comme le leader). Sount - soliste -, - bosseur -, il est positif, constructif et très actif-participatif.
Tout en participant, le négociateur a intérASt A  fonctionner comme un radar afin de localiser les rôles significatifs et anticiper sur leurs effets (prénir, corriger, atténuer, isoler, dénoncer). L'attention doit porter en particulier sur :
- les rôles émergeant manifestement;


- les personnalités bien typées;

- la faA§on dont les rôles sont pris : leur interdépendance, leur renforcement et leur complémentarité ;
- les effets sur la dynamique de groupe : groupe efferscent, participatif, agressif, bloqué, passif, pointilleux, etc. C'est la combinaison des rôles qui donne au groupe sa tonalité (calme, sereine, polémique, agressi, brouillonne).
La vigilance du négociateur doit conduire A  repérer les rôles de chacun et A  en tenir compte. Quelle action adopter face A  un rôle : démasquer et isoler les obstructeurs, entrainer les suiurs, positir les rebelles (prendre en compte leurs objections, les recadrer), s'appuyer sur un expert, solliciter le candide pour approfondir et sortir des idées reA§ues, par exemple.

Tenir compte des jeux d'alliances

En négociation de groupe, ce qui donne de la force A  un acteur, c'est l'adhésion qu'il suscite. On cherche trop A  avoir raison seul : on ne convainc pas quelqu'un en lui montrant qu'il a tort. En groupe, on n'emporte pas une décision en réfutant un opposant mais en cherchant A  rallier les silencieux. Ce qui donne de la force A  une opinion ou une position, c'est le nombre d'acteurs ralliés (d'où le réflexe utile de la question : - qui est d'accord pour dire que ? -).


La négociation de groupe est le théatre des jeux d'alliances. Il s'agit d'actir ses alliances (rassembler) et parfois d'attaquer pour désunir (faire rompre un front allié d'idées).
On note cinq types d'alliances :
a™¦ Les alliances objectis : ce terme est utilisé de faA§on un peu trompeuse. Elles consistent A  se mettre d'accord de faA§on circonstancielle sur un élément (sount secondaire) ac des adrsaires pour défendre une cause, alors qu'on est par ailleurs en total désaccord. Attention : elles n'ont rien A  voir ac l'objectivité mais plutôt ac un certain opportunisme.
a™¦ Les alliances tactiques : elles relènt du classique deux contre un pour faire tomber un acteur.
a™¦ Les alliances d'appartenance : elles sont enracinées dans des unirs communs - communauté d'intérASts, origines, naissance, parcours commun, sorts identiques (on est dans le mASme bateau ou la mASme galère).
a™¦ Les alliances d'endettement : c'est le renvoi d'ascenseur, le service rendu, les contreparties, etc. I,e négociateur fait valoir un lien fort de dépendance qu'il s'agit d'actualiser.
a™¦ Les alliances de coopération : c'est la mise en commun d'intérASts, de bénéfices, d'une union, d'une unité.
Il s'agit d'identifier les alliés potentiels et de prendre conscience du registre dans lequel on opère : il faudra actir les alliances, c'est-A -dire les faire-valoir : - Nous partageons -, -Je m'associe A  ce que dit mon collègue pour -

Les modalités de prise de décision pour concrétiser

Une des spécificités de la négociation de groupe tient :
- A  la complexité du jeu des concessions et des contreparties pour créer les conditions d'un compromis;
- A  la possibilité déjouer du principe majoritaire (rallier un maximum d'alliés) ;
- A  l'ascendant du leader qui doit assurer le succès d'une initiati (non sans respecter une opposition minoritaire).
Négocier en groupe rend délicate la prise de décision. Le processus de concrétisation résiste A  toute tentati de modélisation, donc de théorisation.
L'expérience montre qu'on avance sount par tatonnements, par élimination ac, pour guide, la tendance majoritaire qui se dessine ou le point de vue d'un leader qui s'exprime. Une fois qu'on a compris qu'une décision A  l'unanimité est rarissime (si ce n'est suspecte ou pas saine), on accepte ac réalisme de trour la solution qui convient le mieux A  la majorité ou qui reprend l'essentiel des propositions de celui qui a été le plus convaincant (et perA§u et ressenti, voire admis comme tel).
Négocier en groupe pose la question de l'idée que l'on se fait de l'intérASt commun confronté aux agissements des ego. Une bonne décision est un compromis qu'on a su valider ensemble : quelle est la validité de cette décision, répond-elle A  nos attentes, est-elle juste, fiable, réaliste, adaptée? Pouvait-on décider autre chose? Faut-il rouvrir la négociation?
Négocier en groupe est un acte hautement responsable quant A  l'exercice de son libre arbitre et une mise A  l'épreu de son esprit collectif. C'est une excellente expérience dont la pratique fait progresser (voir les effets heureux sur les gens qui ont une expérience de la vie associati).





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