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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La théorie classique

La théorie classique : les thÉories traditionnelles


L'œuvre de Fayol a eu surtout un retentissement A  travers les apports de ceux qui se sont inspirés de ses traux, curieusement dans le monde anglo-saxon, alors qu'en France, où il a traillé et publié, il restera longtemps ignoré et l'influence des disciples de Taylor restera majeure. Il est A  l'origine de l'école dite classique de l'organisation fondée sur l'obsertion des organisations existantes qui semblent prospérer économiquement et consistant A  en tirer des règles d'action et principes d'application générale. Il est considéré qu'il est ainsi possible d'arriver A  codifier ce qu'est une bonne gestion. Les disciples de Fayol, comprennent en particulier Lyndall Urwick, qui élabore 15 principes, Luther Gulick, qui réduit les prescripteurs A  7 principes et Mooney et Reilly A  5 principes. L'influence de cette école, composée de praticiens et de consultants autant que d'universitaires, a aussi été majeure et se poursuit ainsi jusqu'A  nos jours puisque l'un de ses successeurs. H. Koontz enseignait encore assez récemment A  l'Université de Californie A  x>s Angeles.


La théorie classique veut présenter un système cohérent de règles d'application générale dans la structuration et la gestion des organisations'0. Elle offre notamment trois catégories de prescriptions et d'outils : des principes, des fonctions, des instruments.
Un certain nombre de principes doivent en effet AStre pris en compte ant de prendre une décision d organisation, mais non appliqués aveuglément. Nous en avons brièvement regroupé un certain nombre ci-dessous, A  titre d'exemple :


- division du trail, horizontale et verticale ;

- élissement de prévisions (marchés, ventes, etc.) d'objectifs, de politiques, de procédures, de budgets ;
- départementalisation des activités, par nombre, géographique, par fonction, spécialisée par produit, par clientèle, par mode de production, etc. ;
- unité de commandement, un supérieur et un seul pour chaque subordonné ;
- une ligne claire d'autorité, du dirigeant au plus simple exécutant ;
- élissement de la portée optimum du contrôle en nombre de subordonnés sous les ordres d'un supérieur, pour résoudre les problèmes de coordination ;
- procédures écrites contenant les devoirs, responsabilité et autorité de chacun ;
- séparation en départements opérationnels (line) avec autorité et responsabilité sur les opérations et départements fonctionnels (staff) avec un rôle de conseil, d'information, et de préparation de décisions et d'opérations ;
- distinction de l'autorité fonctionnelle (délégation spécialisée A  un domaine), l'autorité opérationnelle (délégation générale), et de la décentralisation de l'autorité, distinction de l'autorité de la position et de celle des idées ;
- rôle des comités, task-forecs, conseils, etc. ;
- corrélation de l'autorité et de la responsabilité, il ne sert A  rien de donner l'une sans l'autre ;
- communication formelle ;
- plus récemment, management par objectifs, management development, management par exception.
De mASme, un certain nombre de fonctions du gestionnaire, corrélées avec les principes, sont dégagées. Un exemple comporte les suintes :
- ifier et prévoir, c'est-A -dire rassembler l'information pertinente sur le futur pour y adapter ses activités et ses objectifs ;
- organiser, c'est-A -dire, d'une part regrouper les membres de l'organisation en sous-ensembles pertinents, définir les taches, déléguer et communiquer ; et d'autre part fournir A  l'organisation le personnel adéquat en le sélectionnant, recrutant et formant ;
- diriger, c'est-A -dire encadrer, montrer le chemin, motiver, adapter les besoins de l'organisation et vœux de l'individu ;
- coordonner, c'est-A -dire gérer les interdépendances, créer la hiérarchie, élir les politiques, règles, procédures, élir les liens en comités, task-forces, etc. ;
- contrôler, c'est-A -dire tant au sens comple, financier et analytique qu'au sens du contrôle qualité, de l'éluation de la performance, de l'audit.
Enfin, un certain nombre d'outils sont mis au point, comprenant par exemple, comme tirés dans une liste fournie : descriptions de postes, organigrammes, méthodes de chemin critique, éluation 360A°, contrôle et contrôle de gestion, standards, budgets, analyse des écarts, analyse coût/bénéfice, réseau de décision, ification stratégique A  long terme, flexible, contingente, analyse marginale par facteurs limites, etc.
Un des théoriciens de la gestion les plus influents et le plus connu du grand public, P. Drucker" se rattache A  ce courant dans sa méthodologie d'origine mais dépasse assez largement les problèmes purs d'organisation pour déboucher sur des questions relent dantage du domaine de la stratégie d'entreprise et mASme du devenir de la société.
Le représentant en France le plus connu de ce courant est sans doute O. Gélinier, auteur lui aussi de nombreux ouvrages dans ce cadre32.
Il est assez facile d'ironiser sur cette école et le caractère plus ou moins précis des - principes - qu'elle propose. D'une part elle ne présente pas ou peu d'évidence scientifique et certains tels March et Simon" ont pu, assez méchamment, er ses prescriptions A  des proverbes, en ne leur accordant pas plus de leur probante. L'on peut, d'autre part, assez facilement accumuler les études sur le terrain contradictoires ou divergentes. Par exemple l'étendue optimale de la portée du contrôle d'un supérieur en nombre idéal de subordonnés directement sous ses ordres n'est pas fixe mais riable. Dans des circonstances différentes, A  des niveaux divers de l'organisation, avec des degrés de formation riables et des taches différentes, il est certes difficile d'aboutir A  un chiffre constant. Il suffit pour remettre en perspective cette notion de rappeler qu'une organisation assez ancienne et qui a fonctionné assez bien pour survivre 2 000 ans compte A  sa tASte 750 dirigeants qui sont tous directement et hiérarchiquement contrôlés par un seul homme (le pape et les évASques).
De mASme la distinction entre autorité fonctionnelle et opérationnelle, et le rôle subséquent de l'état-major se prASte A  des commentaires A  l'infini avec un rappel identique du rôle de la curie romaine et du Sacré Collège (1 200 personnes en position de fonctionnels immédiatement au service du souverain pontife). Néanmoins, ainsi que le rappelle justement Perrow deux éléments forts sont A  porter au crédit de l'école classique. D'une part toutes les théories les plus récentes des organisations A  l'heure actuelle, malgré leurs raffinements de sophistication conceptuelle et méthodologique n'ont pas permis de substituer des principes meilleurs que ceux de la théorie classique. D'autre part, les idées de ifier, coordonner, déléguer, etc., et les outils qui en ont découlé, ont en fait fort bien fonctionné dans la pratique et continuent A  le faire. Elles ont fourni, au moment où elle en ait besoin, A  la grande entreprise, industrielle d'abord mais ensuite pas seulement, des règles, sans doute de bon sens, mais pas toujours évidentes A  découvrir ni faciles A  suivre instinctivement, ainsi que des outils pragmatiques mais opérationnels qui ont permis aux dirigeants de simplifier et améliorer leur trail.





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