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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Approfondissement de la bureaucratie

Approfondissement de la bureaucratie : les thÉories traditionnelles


Le modèle structuro-fonctionnaliste


Le premier effort d'approfondissement de la bureaucratie est le fait d'une école représentant le courant dominant de la sociologie nord-américaine des années 1950 et 1960. Celle-ci a été baptisée école structuro-fonctionnaliste23. C'est-A -dire que cette doctrine tient, d'une part, que la structure des organisations découle de leurs fonctions mais aussi, d'autre part, que les organisations sont fonctionnelles, c'est-A -dire qu'elles remplissent un but pré-déterminé, et qui n'est pas remis en cause, que leur existence est naturelle et qu'elles ont des besoins naturels. Cette analyse d'ailleurs ne s'intéresse aux organisations que comme une application d'une conception beaucoup plus ste qui s'applique globalement A  la société. Elle trouve une expression achevée et modéli-sée dans l'œuvre de Talcott Parsons24.
Robert K. Merton" reconnait au préalable que l'application des règles et de l'im-personnalité de la bureaucratie wcberienne produit des résultats positifs et en particulier un degré élevé de prédicilité et d'efficacité, du moins initialement. Mais ensuite se produit le phénomène qu'il identifie comme de déplacement des buts. Son essence tient en ce que la conformité détruire la flexibilité. Les règles qui régissent la bureaucratie, et qui sont précisément élaborées uniquement dans le but d'assurer son bon fonctionnement, en viennent A  prendre une leur symbolique et d'objectif en et pour elles-mASmes. Les buts de l'organisation, les objectifs pour lesquels elle a été conA§ue sont perdus de vue. Les règles qui initialement ont été créées pour AStre mises au service de ces objectifs et pour mieux les atteindre deviennent primordiales et dépassent ou déplacent ces objectifs. L'on suit le règlement, mASme si dans une situation particulière donnée il conduit A  des résultats absurdes, et mASme contradictoires A  la vocation de l'organisation qu'il a cependant été édicté en principe pour servir. Un exemple dont la presse s'est fait l'écho il y a quelque temps illustre bien ce point. Le système d'assurances sociales a pour but de faire prendre en charge par la collectivité les problèmes majeurs de santé des individus assurés, moyennant une contribution de chaque participant. Un problème de santé majeur est indisculement d'AStre aveugle. Or, un enfant était né sans yeux. Ses parents, bien évidemment, pour les soins initiaux nécessaires et pour éventuellement les possibilités de correction de ce malheur, qui représentaient des sommes considérables, se tournent vers le système d'assurances sociales afin qu'il prenne leur enfant en charge. La réponse initiale fut un refus, au titre du règlement. Le risque couvert était bien celui d'AStre aveugle, mais l'enfant était né sans yeux or AStre né sans yeux n'était pas devenir aveugle et ne urait pas au règlement. Le bon sens a fini en l'occurrence par préloir, grace au ciel, mais le cas est bien illustratif du phénomène de déplacement des buts.
Un deuxième effet, où une riante du premier apparait ensuite et consiste en ce que l'on appelle maintenant le phénomène de la - sous-optimisation -, parfois dénommé sub-optimisation. Une des composantes de l'organisation, qui s'est vue affecter une mission particulière, au service des buts de cette dernière, les perd néanmoins de vue et poursuit ce qu'elle considère sa mission propre au détriment des objectifs globaux. Par exemple, le département audiovisuel de l'université, perdant de vue son objectif de moyen d'éducation au bénéfice des étudiants utilisateurs du système de télévision en circuit fermé, se soucie surtout de ne pas avoir A  ranger la salle après utilisation et d'avoir des images nettes lors des simulations. En conséquence ses employés clouent les les de la salle audiovisuelle au sol, détruisant ainsi toute spontanéité potentielle du groupe. La bibliothèque se soucie uniquement d'avoir des ouvrages bien catalogués et rangés, et supprime le prASt A  domicile. Le magasinier ne se soucie que de son classement et oublie l'approvisionnement, etc.
De plus, les membres de l'organisation bureaucratique tissent entre eux des liens privilégiés, un esprit de corps qui bloque tout changement et qui les sépare définitivement du public qu'ils sont censés servir. L'inefficacité et le respect des sacro-saintes règles ont alors définitivement pris le pas sur la poursuite des buts de l'organisation.
Ailleurs, Merton décrit un concept A  champ plus large mais aisément applicable aux objectifs des organisations : les fonctions manifestes et latentes des processus sociaux. Ces dernières sont les fonctions inconscientes et non prévues de ces mASmes processus qui en fait jouent A  l'encontre des premières et peuvent s'y opposer. Par exemple, la fonction manifeste de la prohibition est de supprimer les effets néfastes de l'alcool mais crée la fonction latente de l'alcoolisme clandestin sans compter une organisation criminelle légitimée monopolisant la production de l'alcool. Aussi, la fonction manifeste d'un parti politique au pouvoir de restructurer l'économie conformément A  son programme a pour fonction latente le contrôle par le parti et ses membres des monopoles d'Etat, et la main basse pour les membres sur les postes de direction, etc.
Dans son étude sur la TVA (Tennessee Valley Authoriry) Philip Selznick21' confirme ces phénomènes de déplacement des buts et de sous-optimisation par la poursuite exclusive des objectifs propres des sous-groupes qui existent au sein de l'organisation, du fait de la spécialisation des individus et des taches. Il confirme ainsi que chacun de ces groupes poursuivre ses objectifs personnels, définis A  son propre niveau. Cependant, il démontre en plus que ces groupes peuvent avoir des buts associés A  des intérASts particuliers existant A  l'extérieur de l'organisation et éventuellement différents ou mASme divergents de ceux de l'organisation elle-mASme.


La Tennessee Valley Authoriry fut créée en 1933 et mise en place dans les années suintes afin de développer la Vallée du Tennessee, sous forme d'élissement public fédéral. Elle ait parmi ses objectifs la production et la distribution d'électricité, la production d'engrais, le contrôle des inondations, l'amélioration du trafic fluvial y inclus la construction de ports, de canaux et de digues, la protection et la retation des forASts, l'aide aux fermiers, en particulier aux fermiers pauvres et la création de zones de récréation.
Initialement, l'environnement de l'Etat du Tennessee, rural, conserteur, du sud profond, partisan des droits des états contre le pouvoir central était par nature hostile A  une institution fédérale, instaurée par une administration progressiste dans le cadre du - New Deal -, avec des objectifs sociaux collectifs. Théoriquement autonome, la TVA fut en fait, pour survivre, - cooptée - par des éléments de l'environnement dont les intérASts propres coincidaient avec certains de ses objectifs multiples : les forces politiques et les hommes d'affaires locaux, les services administratifs de l'agriculture fédérale et locale, etc. Cette cooptation s'effectua par ces intérASts particuliers, au moyen d'une coopération étroite avec l'imtation de leurs agents dans les différents secteurs et groupes constituant la TVA, chacun chargé séparément de l'une des nombreuses missions assignées A  l'organisation. Ceux-ci poursuivent alors leurs buts propres identifiés avec ceux de ces forces extérieures qui influenceront ainsi les politiques de l'organisation. Certains programmes furent sacrifiés (par exemple aide aux fermiers pauvres et protection de la nature). A€ ce prix, cependant les programmes (buts) considérés comme essentiels furent menés A  bien (électrification) et surtout l'organisation survécut A  un milieu a priori hostile.
A. Gouldner s'attache lui aussi aux dysfonctionnements de l'entreprise bureaucratique. Il pan de l'étude d'une mine et d'une usine de production et de traitement du gypse aux USA dans la région des Grands Lacs au début des années 1950.
La communauté où elle se situe est homogène, consertrice dans un environnement semi-rural. Dans une première étape, la gestion de l'entreprise est laxiste, basée sur des compromis et des ententes mutuelles : minimum de production assuré, faibles contraintes disciplinaires, absentéisme et retards tolérés en période de chasse ou après des week-ends mouvementés, absence de conflits, etc. Gouldner la qualifie de - modèle indulgent -. Toutefois la Direction générale au siège, éloignée, ayant A  faire face A  une concurrence accrue dans la période de croissance de l'après-guerre, profite du décès du directeur d'usine pour le remplacer. Son successeur promu, venant d'une usine plus petite et dûment préparé par la Direction générale, procède immédiatement A  une sévère remise en ordre : licenciements, rétrogradations, importation d'un nouveau directeur du personnel, supervision étroite et abandon des anciennes tolérances.
Gouldner observe la succession des modes de gestion, le conflit qui en résulte, les méthodes et tactiques employées par les ouvriers, le directeur, les diverses parties de l'encadrement. Il en déduit le rôle essentiel et ambigu des règles dans l'organisation : elles remplacent la nécessité de donner des ordres et justifient les choix A  faire, elles font écran et remplacent la présence permanente du supérieur, elles facilitent le contrôle A  distance de salariés récalcitrants, elles légitiment les sanctions, elles autorisent le supérieur A  échanger leur non application contre des concessions des subordonnés et enfin elles protègent le salarié A  qui on ne peut demander plus que ce que la règle prescrit et qui dans cette limite peut rester apathique.
Gouldner sur la base de ces obsertions est ensuite conduit A  distinguer trois formes de bureaucraties :
- la fausse bureaucratie où aucune des parties n'a d'intérASt acquis dans l'obsertion des règles. Elles ne sont ni respectées ni appliquées, ce qui n'entraine pas de sanctions, ne crée pas de conflits mais détruit leur efficacité, car elles sont violées de faA§on routinière dans l'accord tacite général ;
- la bureaucratie représentative où les règles sont élies en commun, représentent des intérASts acquis réels, sont respectées et appliquées, ce qui crée quelques tensions mais peu de conflits ouverts et une certaine participation mutuelle ;
- enfin la bureaucratie punitive où les règles imposées par un groupe A  l'autre (direction ou salariés), sont appliquées impérativement par lui alors que l'autre tente de les tourner, entrainant des sanctions pour leur non respect, mais d'un seul côté et créant un niveau élevé de tensions et de conflits.
La silité de la règle bureaucratique dépend alors du degré auquel elle est acceptée en commun.
Toutes les critiques du modèle bureaucratique, comme nous l'avons noté plus haut A  la fin de la section précédente, s'attaquent plus A  sa dégénérescence qu'A  ses principes essentiels. Il est donc loisible de se poser la question de savoir si ces - effets pervers - sont inéviles et - prouvent - que le modèle ne peut exister dans la conception de Weber ? Pourraient-ils AStre corrigés en laissant l'essentiel du modèle intact, sont-ils inéviles où y a-t-il une pluralité de modèles différents ?




L'école d'Aston

Le projet du groupe d'Aston fournit un élément de réponse A  la question précédente. Une fois de plus, nous avons conscience de déformer la portée d'un apport majeur de la théorie des organisations en le classant comme simple sous-catégorie dans notre typologie et en n'utilisant que partie de ses apports. I.es études menées A  Aston aient indisculement une ambition et ont eu une portée beaucoup plus large qu'une simple poursuite de l'analyse de la bureaucratie. Elles sont originales par leur point de vue sur les organisations et, pour l'époque, leur méthodologie. Il s'agit par ailleurs d'un projet qui, continu sur une longue durée, a donné lieu A  un courant tout aussi continu de publications28. Nous en présenterons deux étapes, en ce qui concerne l'analyse de la bureaucratie.
Les traux portent sur un échantillon rié d'organisations : entreprises, industrielles ou non, A  but luctatif, ou non. Leurs caractéristiques structurelles concrètes font l'objet de mesures quantifiées et détaillées. Ces dernières sont ensuite soumises A  des traitements statistiques, notamment des analyses en composantes principales qui permettent de les regrouper autour des traits essentiels.
Une conclusion importante tirée de ces calculs est que, certes, toutes les organisations sont différentes, mais que cinq concepts peuvent servir de dimensions sur lesquelles toutes peuvent AStre décrites et ées en termes d'éléments de leur sttuc-ture. Ce sont les suintes :


- spécialisation des activités,

- standardisation des procédures,


- formalisation de la documentation,

- concentration de l'autorité,


- conuration de la structure des rôles.

Ces cinq dimensions primaires, bien évidemment, ne décrivent pas tout ce qu'est une organisation, mais couvrent l'essentiel de ce qui peut caractériser la structure de contrôle de base des organisations. Par ailleurs, une simplification additionnelle est possible sur deux dimensions A  la suite de traitements statistiques supplémentaires :


- structuration des activités,

- concentration de l'autorité.
Il vient s'y ajouter une dimension structurelle supplémentaire mineure : la supervision par contrôle du flot de trail directement par la hiérarchie ou par d'autres procédures impersonnelles, telles que la mesure des résultats ou des index, qui caractérise les petites entreprises dont la propriété est concentrée en quelques mains.
La taille est corrélée avec la structuration des activités car elle entraine des problèmes de coordination et une fréquence accrue des événements récurrents dans le fonctionnement de l'organisation. La dépendance est corrélée avec la concentration de l'autorité, que ce soit envers l'entité propriétaire ou de gros fournisseurs ou clients, car les décisions qui deviennent cruciales ont tendance A  remonter. La technologie a un rôle secondaire, qui n'est lié ni avec la structuration ou la dépendance, mais qui présente un lien modéré avec des riables de conuration, telle la proportion d'emplois qui y sont reliés pour inspection, contrôle, supervision, etc. Il est intéressant de noter que ni la nature de la propriété, publique ou privée, ni sa concentration ou sa dispersion n'ont un effet mesuré.
La forme de l'organisation découle de cette classification, en termes notamment de longueur de la chaine de commandement, étendue du contrôle, pourcentage de per-sonnel spécialisé, pourcentage de personnel administratif.
Bien évidemment, la méthodologie employée implique qu'il s'agit ici de corrélations et non de causalités et de déterminations. De plus les coefficients de corrélation sont tout aussi évidemment bien inférieurs A  1. Cependant, une taxinomie est élaborée :
La bureaucratie de flot de trail est plutôt le fait d'organisations manufacturières, de forte taille, indépendantes ou relativement autonomes au sein d'un groupe, avec de fortes chances d'utiliser des technologies automatisées et intégrées, une forte structuration des activités et une faible centralisation, avec beaucoup de décisions laissées aux unités opérationnelles.
la bureaucratie personnelle, très dépendante, peu autonome présente une forte concentration de l'autorité et une faible structuration des activités, les employés étant des professionnels de leurs taches, avec un contrôle hiérarchique personnalisé.
La bureaucratie complète présente A  la fois une forte structuration et une forte concentration de l'autorité avec des unités très peu autonomes dans des groupes étroitement contrôles du sommet
Enfin, les non bureaucraties, implicites ou latentes, présentent une faible structuration et une faible concentration mais un contrôle hiérarchique personnalisé. Elles sont caractéristiques des petites firmes.
Si la troisième riable est intégrée et croisée avec les autres dans un leau tridimensionnel, trois nouveaux types apparaissent : la bureaucratie complète naissante, la bureaucratie de flot de trail naissante et la pré-bureaucratie de flot de trail.





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