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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en ouvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La théorie des configurations organisationnelles



A. Desreumaux, note, comme première caractéristique de cette théorie, dans laquelle ses tenants incluent d'ailleurs généralement l'apport de Mintzberg qui vient d'AStre exposé, qu'elle considère l'organisation de faA§on holiste, comme - une constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions ou composantes, sans doute conceptuellement distinctes, mais qui se manifestent ensemble et ne peuvent AStre comprises isolément -, en - ensembles cohérents -, suite A  - une sorte de tendance naturelle A  la formation d'agencements harmonieux -8.


En d'autres termes, l'on retrouve des éléments de l'approche systémique, évoquée au chapitre 6. D'une part, l'approche est holiste. Ces conurations constituent un ensemble unique de facteurs qui représente une efficacité et une efficience bien supérieure sa ce que pourrait AStre la somme de ces facteurs pris isolément. D'autre part, elle applique un principe d'équifinalité, chacune de ces conurations d'une typologie est parmi les plus efficaces, compte tenu d'une combinaison différente de facteurs, mais unique parmi toutes les multiples possibles.
Un des plus connus de ces agencements est celui proposé par Miles et Snow'' qui décrivent quatre conurations conduisant les organisations A  quatre stratégies d'adaptation différentes. Les - défenseurs - ont un domaine de produit et marché extrASmement réduit. Leurs dirigeants sont des experts dans ces limites dont ils ne cherchent pas A  sortir pour trouver de nouvelles opportunités. De ce fait, elles procèdent rarement A  des ajustements imponants de leurs technologies, structures ou modes d'opération et se concentrent sur l'amélioration de l'efficience de leurs opérations existantes. Les - prospecteurs - sont des organisations quasiment constamment A  la recherche d'opportunités sur les marchés et font l'expérience régulièrement de tenter de répondre aux tendances émergentes dans l'environnement. Ils sont souvent A  l'origine des changements et de l'incertitude auxquels leurs concurrents doivent répondre. Cependant leur souci permanent d'innotion les empASche d'AStre complètement efficaces. Les - analystes -'" opèrent dans deux types de domaines de produits et de marchés ; l'un relativement sle et l'autre changeant. Ils opèrent de faA§on routinière et efficace avec des structures et des processus formalisés dans les domaines sles et adoptent rapidement les idées nouvelles qu'ils jugent prometteuses de leurs concurrents qu'ils surveillent étroitement dans les domaines insles. Les - réacteurs - sont des organisations où les dirigeants perA§oivent fréquemment le changement et l'incertitude enhissant leurs environnements organisationnels, mais sont incapables de répondre efficacement, faute d'une relation stratégie/structure cohérente. Ils ne s'ajustent que sous une pression forte de l'environnement. Miller et Friesen proposent aussi une taxonomie des agencements de conurations face au problème de l'adaptation, moins connue mais plus complexe".
Si ces conurations se retrouvent bien dans les études de terrain, la question se pose inévilement de leur raison d'AStre. Miller12 propose un modèle de leur genèse. Ces conurations de riables de stratégie, structure et d'environnement ont un caractère systémique et complexe. Elles proviennent des pressions d'impératifs qui restreignent la riété des modèles organisationnels concebles, en principe en pesant sur ces riables. Le premier de ces impératif est l'environnement. Son impact se fait le plus sentir sur les petites entreprises dans les environnements très compétitifs et sur les entreprises moyennes dans les environnements incertains et turbulents. Le second impératif nait de la structure de l'organisation. 11 a le plus d'impact sur les entreprises très protégées des marchés, par leur taille ou la silité de leur environnement, et correspond A  la production de bureaucraties au sens traditionnel. L'impératif du leadership reflète l'impact de la personnalité des dirigeants sur les buts, stratégies, structures et styles de décision de l'organisation. Enfin, l'impératif stratégique préut quand un changement d'orientation majeur de l'entreprise prend place. Ces impératifs peuvent correspondre A  des cycles de vie de l'entreprise, dont un des plus probables partirait des pressions des impératifs du leadership pour aboutir A  celles de la stratégie en passant par celles de l'environnement et de la structure, avec plusieurs boucles de rétroaction.
Si ces ensembles de traits cohérents sont rassemblés en totalités avec des propriétés holistiques, quelles qu'en soient les raisons, elles doivent produire des conurations sles et si elles sont mieux décrites et comprises par l'ensemble systémique de leurs traits plus que par certaines caractéristiques particulières, ces ensembles doivent correspondre A  des performances supérieures. Le management stratégique s'est donc bien évidemment penché sur les liens entre conurations organisationnelles et performances de l'entreprise. Ketchen, Thomas et Snow" distinguent entre les approches inductives, souvent conduites au niveau des groupes stratégiques dans une industrie et qui utilisent des conurations dérivées empiriquement, et les approches déduc-tives, qui testent des théories élies a priori sur la performance de catégories de conurations. Après une étude ant les deux approches sur l'industrie des hôpitaux privés, ils sont amenés A  conclure que le débat reste ouvert.
Le problème se trouve donc inévilement posé de l'éluation des apports de la théorie des conurations organisationnelles. LA  aussi les opinions divergent. Par exemple, Meyer, Tsui et Hinings14 non seulement mettent en évidence les contributions significatives de la théorie pour une meilleure compréhension des relations environnement, organisation et éléments de contexte, mais encore voient son champ potentiel étendu A  des niveaux autres qu'organisationnel, et notamment A  des approches conurationnelles incluant l'individu et le groupe. Ceci évidemment, si cela se confirme, peut ouvrir des perspectives nouvelles A  la gestion stratégique des ressources humaines. Cependant, Desreumaux, est amené A  conclure que les deux hypothèses de base de la théorie ' forte cohérence des riables dans une conuration et tendances fortes poussant A  un nombre limité d'entre elles ' ne sont pas justifiées par l'état actuel des recherches.





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