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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Choisir le candidat

Choisir le candidat : Ressources humaines



Le crible de l'entretien permet de sélectionner un nombre limité de candidats répondant aux critères fixés. Le choix définitif est effectué en vous appuyant sur des données objectives, ables et hiérarchisées. Elles seules permettront de départager les finalistes et de faire émerger le bon.



Analyser les candidatures

L'analyse approfondie de l'entretien réalisé avec le candidat est un crible dont les mailles sont très serrées. Vous devez pouvoir, après cette étape du processus de recrutement, déterminer avec certitude si le candidat correspond A  votre besoin.
Appliquez les deux conseils suints pour réaliser efficacement cette phase :
» Prenez le temps d'analyser l'entretien aussitôt après le départ du candidat pendant que vous avez encore tout dans la tASte.
» Faites-le ant de recevoir un nouveau candidat car les risques de confusion sont grands et ils peuvent pénaliser la qualité de votre trail.
Cette analyse comporte six phases.

Exploiter les notes prises pendant l'entretien
Vous avez noté tout au long de l'entretien quelques mots ou des phrases prononcées par le candidat dans ses réponses et selon ses réactions ainsi que vos propres obsertions. Il s'agit maintenant de mettre tout cela en forme pour trier et siliser les informations recueillies. Relisez celles-ci et, sur une feuille séparée, inscrivez toutes les informations collectées, comme si vous faisiez un compte rendu d'entretien.


Analyser les critères de motition

Le système de motition d'une personne, comme nous l'avons expliqué plus ant, détermine la nature de son investissement dans sa vie professionnelle. Faites le point des réponses apportées par le candidat lors de cette phase de l'entretien et posez-vous les questions suintes :
» Les critères énoncés reflètent-ils une structure riche ou pauvre ?
» Traduisent-ils un degré d'investissement dans le trail cohérent avec celui recherché ?
» Les critères énumérés sont-ils cohérents avec le poste proposé ? Certains sont-ils incompatibles ?
» Quels sont ceux risquant d'AStre source de démotition en fonction du poste proposé et de son environnement ?
» Un ou plusieurs critères du candidat sont-ils identiques ou proches des miens ?
» Les motitions développées par ailleurs sont-elles cohérentes avec les critères énoncés ?
» Le candidat a-t-il évoqué ses critères A  plusieurs reprises tout au long de l'entretien.

Faire un bilan des compétences et caractéristiques de personnalité par rapport au profil du poste
Prenez une fiche - profil de poste - vierge. Vous avez pu remarquer, lors de l'élaboration du profil, sur le document présenté, qu'une ligne était réservée au nom du candidat afin de pouvoir l'utiliser pour chaque candidature A  la suite de l'entretien. Cochez toutes les compétences et caractéristiques détectées chez le candidat et barrez celles qui ne lui correspondent pas.
Vous allez peut-AStre découvrir que, sur certains points vous n'avez pas complètement éli votre conviction ou que vous n'avez pas de réponse clairement définie, qu'elle soit positive ou négative. Dans ce cas, mettez un point d'interrogation en marge de cet élément du profil. Si en fin d'analyse, le candidat retient encore toute votre attention, vous aurez la possibilité de compléter votre collecte d'informations lors d'un second entretien, sujet que nous aborderons ultérieurement.
Ajoutez dans les différentes rubriques de votre fiche les compétences et caractéristiques personnelles du candidat, qui ne sont pas dans le profil mais que vous avez néanmoins perA§ues lors de l'entretien.
Vous aurez ainsi un résumé structuré vous donnant une vision d'ensemble du candidat.


Analyser les compétences et les caractéristiques

Ce trail passe par un certain nombre d'interrogations :
» Quelles sont les compétences souhaitées mais que la personne ne possède pas ? Quelles en seront les conséquences ?
» Quelles sont les compétences supplémentaires ? Quelles en seront les conséquences ? Il est important de mesurer les antages et les inconvénients de ce type de situation. En effet, recruter une personne surqualifiée pour un poste est souvent une erreur. Elle risque de s'ennuyer très rapidement ou d'avoir la sensation de perdre sa leur professionnelle. A€ terme, une possibilité d'évolution ou d'enrichissement de la fonction permettant une mise en œuvre de ces savoir-faire


est-elle envisageable ?

» Quelles sont les caractéristiques de personnalité complémentaires, hors profil, décelées ? Quelles en seront les conséquences ?

Quelles sont mes impressions sur le candidat ?
Voici, enfin, un espace pour l'irrationnel, le feeling. Notez tout ce qui vous vient A  l'esprit, laissez libre court A  votre subjectivité. Cela donnera des impressions du type : Elle est vraiment super ! Quel bel homme ! Quel prétentieux ! Je n'ai vraiment pas envie de bosser avec quelqu'un qui manque A  ce point de gaieté ! Je déteste son parfum ! etc.
Penchez-vous maintenant sur la nature de ce feeling. Est-il positif ou négatif? Quel a été son rôle dans l'entretien. Validez votre degré d'objectivité autant que faire se peut.
Il est bien évident qu'A  un niveau qualitatif équilent par rapport A  votre besoin, il est préférable de trailler avec quelqu'un avec qui l'on se sent bien.


Est-ce que je retiens la candidature ?

Vous avez maintenant toutes les informations pour asseoir et conforter votre décision. Toutefois plusieurs possibilités s'offrent A  vous. Faites trois piles de dossiers sur votre bureau.
Première pile : vous avez toutes les informations et le candidat correspond effectivement A  votre besoin. Gardez son dossier précieusement en attente sur votre bureau et attendez évidemment d'avoir reA§u tous les candidats afin de faire une analyse ative des candidatures retenues.
Deuxième pile : vous n'avez pas toutes les informations soit parce que vous n'avez pas réussi A  les détecter, soit parce que vous les avez oubliées. Cette candidature reste a priori intéressante. Mettez son dossier sur cette deuxième pile et attendez d'avoir reA§u les autres candidats ant de convoquer cette personne pour un éventuel second entretien.


Troisième pile : vous avez toutes les informations et le candidat n'est pas en adéquation avec le profil du poste. Mettez son dossier sur la pile des réponses négatives pour l'informer de votre décision.
Après avoir reA§u en entretien tous les candidats que vous aviez présélectionnés, vous aurez donc trois catégories de dossiers sur votre bureau :


1. Ceux qui vous intéressent vraiment

Premier cas, il y en a un seul, convoquez-le pour un second entretien le plus rapidement possible afin qu'il ne vous échappe pas.
Deuxième cas, il y en a plusieurs, convoquez-les pour un second entretien afin d'affiner votre choix et avoir les données nécessaires pour les départager.
Troisième possibilité, la pile est vide. Vous n'avez pas trouvé la perle que vous cherchiez. Passez A  la deuxième catégorie.
2. Ceux qui vous intéressent mais pour lesquels il vous manque un certain nombre d'informations pour asseoir votre décision
Convoquez-les pour un second entretien afin de compléter votre analyse.


3. Ceux dont vous ne retenez pas la candidature

Préparez, tout de suite, un courrier pour les informer de votre décision.
La pénurie de candidats est extrASmement frustrante pour le recruteur. Si tel est votre cas, commencez par analyser vos sources de candidatures : Avez-vous choisi la ou les bonnes filières ? Avez-vous utilisé toutes les filières possibles ? Quels ajustements pouvez-vous opérer ? Si la réponse aux trois questions est positive, il vous falloir modifier votre profil et votre champ d'investigation. Par exemple : Comment pouvez-vous élargir le champ des candidats potentiels ? Y a-t-il des parcours professionnels connexes qui pourraient correspondre A  votre besoin ? Y a-t-il des compétences dans le profil que vous pouvez supprimer et que la personne pourra acquérir par une formation spécifique.

Approfondir la candidature A  l'aide d'un second entretien

Un second entretien est souvent nécessaire pour lider une décision aussi importante que celle de recruter un collaborateur. MASme s'il n'en reste qu'un. Cet entretien sera très différent du premier. Tout d'abord parce que vous avez eu un entretien avec tous les candidats présélection-nés. Votre regard ne sera plus le mASme, surtout s'il s'agit du premier candidat rencontré. Ensuite votre - œil - sera plus exercé et certaines questions auxquelles vous n'aviez pas pensé auront émergé entre-temps.
Ce second entretien doit AStre en partie préparé. Reprenez, ant de recevoir la personne, l'ensemble de son dossier et élaborez un nouveau guide d'entretien comportant toutes les questions complémentaires que vous désirez poser ainsi que leur objectif. Il s'agit, problématique de tous les entretiens, de savoir commencer, faire progresser et conclure. Le candidat, sachant qu'il est parmi les finalistes, sera plus décontracté. Mais il sera également plus concentré sur la faA§on dont il procéder pour emporter votre décision. Cet entretien est donc beaucoup plus subtil que le premier. Soyez encore plus attentif.
Commencez l'entretien en expliquant au candidat les raisons qui motivent votre décision d'aller plus loin et de mieux le connaitre. Soyez clair avec lui sur la - concurrence -. Poursuivez par les questions que vous avez A  poser.
Donnez-lui la parole pour qu'il expose ses réflexions sur le poste et sur ses motitions l'amenant A  continuer avec vous ce processus de recrutement.
Enfin, terminez par une discussion A  batons rompus en fonction de vos centres d'intérASt et des siens afin d'élargir le contexte de vos échanges. Cela vous permettra de détecter d'autres éléments de sa personnalité.
Et, surtout, n'oubliez pas de prendre des notes pour l'exploitation ultérieure de cet entretien.
Lorsque ce second entretien a pour objectif de compléter votre information, parce que vous n'aviez pas tous les éléments pour réaliser une analyse complète de la candidature; votre approche AStre différente. Commencez l'entretien en précisant son objectif: compléter votre information. En effet, le candidat n'est qu'en demi-finale et il doit le savoir.
Puis, posez toutes les questions que vous avez préparées. Vous pouvez AStre confronté A  deux situations. Premièrement l'éclairage apporté par ce complément d'informations vous permet de constater que le candidat ne correspond pas A  votre besoin. Selon la situation, informez tout de suite le candidat de votre décision et de ses raisons. Deuxièmement, votre intérASt pour le profil de la personne se confirme mais vous avez encore besoin de er sa candidature aux autres en piste. Après la collecte des informations qui vous manquaient, abordez alors son intérASt et ses motitions pour le poste et son environnement afin d'enrichir votre - base de données -. Les informations complémentaires obtenues font que vous le considérez alors comme un des finalistes. Poursuivez l'entretien comme mentionné précédemment.
Comme cela a été évoqué dans le chapitre premier sur le processus de recrutement, le candidat peut AStre amené A  rencontrer une autre personne de l'entreprise ou A  suivre un vérile parcours comportant plusieurs rencontres avec des collaborateurs de l'entreprise. Il est de l'intérASt de tous que les différentes personnes impliquées ne parlent pas de leurs perceptions ant la rencontre avec le candidat afin de ne pas influencer leurs éluations. Comparez les obsertions et faites émerger clairement les consensus et les divergences. Cela pourra également nourrir votre second entretien.




Se décider pour un candidat


Il est toujours préférable de réfléchir ant d'agir. Aussi, prenez le temps d'analyser le second entretien selon les mASmes modalités que le premier. Affinez votre analyse pour chaque candidat et déterminez si vous souhaitez le recruter. Deux possibilités s'offrent A  vous :
- soit il n'y en a qu'un, et ce sera celui-lA . Téléphonez-lui aussitôt et envoyez-lui une confirmation d'embauché ;
' soit il y en a plusieurs, ez alors les informations collectées sur chacun des finalistes. Hiérarchisez vos critères, c'est-A -dire élissez des priorités et faites ressortir ceux qui sont pour vous les plus importants. Puis, sur la base de cette hiérarchie de critères, ez les candidats et déterminez celui qui est le plus proche du candidat idéal. Certains recruteurs attribuent des points ou des coefficients A  chacun des critères, puis font le total des notes obtenues pour chaque candidat et retiennent celui qui a le meilleur score. Cette pratique peut aider utilement les personnes en difficulté pour prendre une décision.
Il est bien évident que vous devez informer les candidats qui ne sont pas sélectionnés. Prenez le temps de faire un courrier qui ne soit pas seulement une lettre de type administratif et impersonnelle. Le candidat est venu A  deux entretiens, cela mérite quelques égards.
Vous pouvez notamment lui préciser que vous l'aviez informé lors de votre dernier entretien que plusieurs personnes étaient en - finale - et que votre choix s'est porté sur un candidat correspondant dantage au profil recherché. Remerciez-le de la qualité des contacts que vous avez eus Et, enfin, souhaitez-lui bonne chance dans sa recherche d'emploi.
Si la raison de votre choix porte sur une compétence technique particulière, mentionnez-le dans le courrier, cela fera plaisir au candidat d'identifier la cause du rejet de sa candidature.


Vous AStes soumis A  plusieurs obligations légales.

Un candidat a parfaitement le droit de demander :


' les motifs pour lesquels il n'a pas été sélectionné;

- les résultats d'une analyse graphologique ou tout autre test qui aurait été utilisé dans le processus de recrutement.
Vous savez que le choix d'un candidat doit AStre exempt de toute discrimination sous peine de sanctions pénales (origine, sexe, situation de famille, mœurs, appartenance ou non-appartenance A  une ethnie, une nation, une race, une religion et opinions politiques, syndicales). Aussi soyez vigilant dans la présentation de votre refus. En effet, toute personne dont la candidature a été refusée pour des raisons considérées comme discriminatoires peut solliciter des dommages et intérASts pour le préjudice subi.
Nous vous rappelons qu'il est interdit d'embaucher une personne liée A  un autre employeur par un contrat de trail. Si le nouvel employeur a connaissance de l'existence de ce contrat, il est solidairement responsable avec le collaborateur du dommage causé A  l'employeur précédent. D'où la nécessité de demander le certificat de trail fourni par le dernier employeur lors du recrutement si la personne est sans emploi, ou lors de l'embauche si elle était encore en activité lorsque vous l'avez rencontrée.
L'employeur, pour certains postes, doit s'assurer que le candidat n'est pas lié par une clause de non-concurrence. Les entreprises n'ont plus le droit, suite A  un arrASt de la Cour de cassation, de mentionner cette clause sur le certificat de trail. C'est pourquoi il est conseillé de demander une attestation sur l'honneur.
Lors de l'embauche d'une personne étrangère, il est important de vérifier que celle-ci a un titre de séjour l'autorisant A  exercer une activité professionnelle.
N'oubliez pas d'effectuer la déclaration préalable d'embauché auprès de rURSSAF. Elle peut se faire par Internet, Minitel, télécopie ou courrier. Elle doit AStre effectuée au plus tôt huit jours ant la date d'embauché et au plus tard le dernier jour ouvrable précédant celle-ci. L'omission de cette déclaration peut donner lieu A  des sanctions pénales.
En cas de première embauche dans votre entreprise, si vous n'avez pas employé de personnel depuis plus de six mois, si vous avez changé de locaux ou d'activités ou encore d'exploitants, vous AStes tenu d'informer l'Inspection du trail préalablement A  l'embauche (art. L. 620-l et R 632-2).
Lors de votre première embauche, vous AStes également tenu de demander une immatriculation A  la Sécurité sociale en tant qu'employeur dans les huit jours qui suivent celle-ci et A  l'ASSEDIC dans les deux mois.
Enfin, dernier point, depuis le 1" juillet 1993, un contrat de trail écrit est obligatoire. Il doit comporter :


- l'intitulé du poste,

- la qualification,


- la durée du préavis,

- les horaires de trail,


- la rémunération et ses composantes,

- la durée des congés payés,


- les clauses particulières.






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