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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Mise en cohérence du plan avec les moyens de l'entreprise

Mise en cohérence du plan avec les moyens de l'entreprise : elaboration du plan de developpement de l activite



Mise en cohérence du plan avec les moyens de l'entreprise
ARTICULATION AVEC LE PLAN D'AFFAIRES (BUSINESS PLAN)


Il n'est pas rare qu'une étude marketing serve A  l'élaboration du business d'une nouvelle activité.
Nous allons ir dans ce chapitre comment l'étude marketing peut contribuer efficacement au business , en apportant le point clé de l'édifice : La définition précise des marchés A  attaquer donc le chiffre d'affaires envisageable.
Cependant, avant d'en arriver lA , il est nécessaire de valider le global en le mettant en cohérence avec les moyens de l'entreprise.
En d'autres termes, il est bien beau de fixer des objectifs ambitieux, encore faut-il air les moyens de ses ambitions et faire en sorte que les chiffres avancés soient plausibles.
Cette précaution n'est pas vaine, car l'expérience montre qu'en combinant l'enthousiasme lié au projet et le "saucissonnage" des actions segment par segment on finit parfois par perdre pied avec la réalité. Il n'est pas rare en effet qu'en faisant la somme des ressources humaines, techniques, financières, qu'il faudrait pour mener A  bien les objectifs qu'on s'est fixés par segment, on dépasse de trois fois le budget dont on dispose et le nombre de jours de commerciaux que l'on peut espérer obtenir de la direction commerciale.
Cela fait partie de ce que l'on appelle le facteur LT (Pi) dans les entreprises. Tout projet coûte trois fois plus cher que prévu, demande trois fois plus de personnel que prévu et dure trois fois plus longtemps que prévu.
Pour éviter le facteur IT, nous proposons que l'élaboration du global suive un processus que nous appellerons TOP-DOWN et BOTTOM-UP.
Que signifie ce processus ? Comment le gérer ?
Le processus démarre comme décrit dans les deux premières sections de ce chapitre. On part de la segmentation et du diagnostic, on élabore un global en déterminant quels segments on va attaquer et avec quel rythme on va les attaquer. Puis sur chaque segment on dresse un d'action et on fait le bilan des ressources nécessaires pour conduire ces actions (cf. Les fiches d'action par segment de l'exemple du CND US Laser).
Cette première partie du processus est la phase appelée TOP-DOWN.

PROCESSUS TOP-DOWN
On part des objectifs globaux que l'on découpe en objectif par segment. Il s'agit d'un processus lontariste, normatif, dicté par l'intention. Les objectifs et les ressources nécessaires peuvent AStre synthétisés dans le leau ci-dessous.
Muni de l'ensemble des fiches par segment (ci-dessus), et en particulier des leaux de ressources nécessaires, on va A  présent se livrer A  une consolidation. Cette consolidation consiste simplement A  superposer les leaux de ressources par segment et A  faire la somme des ressources (financière, humaine, temps, pilote) employées par segment.
En ant ensuite les chiffres de cette fiche consolidée avec la fiche de budget A  trois ou quatre ans, on vient mettre en évidence le plus souvent un déficit de moyens. Par exemple, on ne pourra mobiliser que deux personnes sur le projet ce qui occasionne un déficit de 0,5 personne la première année, une personne la deuxième année et 1,7 personne les deux dernières années.
Deux solutions s'offrent :
I ) Soit l'activité développée est stratégique pour l'avenir de l'entreprise et
l'on peut négocier une augmentation du budget pour air les moyens de ses ambitions.
2) Soit le budget est fixe et il faut ajuster le d'action pour qu'il "rentre dans le budget".
Cette deuxième étape d'ajustement des objectifs aux moyens est la validation BOTTOM-UP du .

PROCESSUS BOTTOM-UP
On appellera validation bottom-up, la vérification de la faisabilité A  court terme des objectifs fixés au cours de la phase précédente : validation des hypothèses - terrain -, chiffre d'affaires annuel moyen par commercial, support nécessaire, etc. La confrontation des résultats des deux approches assure la cohérence du .
II y a deux manières simples de réduire les objectifs si l'on se trouve en situation de surchauffe.
La première manière consiste A  dire : Nous dépassons de 30 % le nombre de journée-homme en prospection commerciale, donc nous réduirons de 30 % nos prospections sur tous les segments. Cette manière "flat" de gérer a l'avantage de ne pas faire de jaloux mais elle présente le risque de passer sous la "masse critique" nécessaire pour réussir. En effet, pour réussir sur un segment donné il faut souvent dépasser un seuil de ressource pour amorcer la pompe et que le processus de diffusion démarre.


Pour éviter cet écueil, on peut alors recourir A  une deuxième manière de procéder.
Cette approche consiste A  viser un plus petit nombre de segments et A  conserver les moyens disponibles par l'entreprise en cherchant A  les utiliser au mieux pour réussir.
Cette focalisation sur un plus petit nombre de segments (pas plus de trois A  la fois) est en règle générale payante car elle évite de se disperser et de saupoudrer ses moyens.

IL VAUT MIEUX RéUSSIR SUR UN PETIT NOMBRE DE SEGMENTS QUE D'éCHOUER SUR UN GRAND NOMBRE

ARTICULATION AVEC LE PLAN D'AFFAIRES (OU RUSINESS PLAN)
Un d'affaires type peut AStre représenté par le sommaire suivant :
Sommaire d'un d'affaires type


GLOSSAIRE

EXECUTIVE SUMMARY
C'est par la rencontre de l'offre et de sa cible que doit débuter tout business . Il faut que le lecteur saisisse tout de suite le cœur du projet. L'executive summary, doit présenter les informations de base sur la structure juridique, les caractéristiques les plus importantes du marché et du positionnement, quelques mots sur les promoteurs du projet, et les objectifs du en termes de taille et de renilité.


PREMIERE PARTIE - PRESENTATION DU PROJET DE L'ENTREPRISE

1.1. LES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE CONTROLE NON DESTRUCTIF


1.2. LE PROJET DE L'ENTREPRISE

DEUXIEME PARTIE - LE MARCHE DU CONTROLE NON DESTRUCTIF PAR ULTRASONS GENERES PAR LASER


2.1. DESCRIPTION DU MARCHE CONTROLE NON DESTRUCTIF

2.2. LE MARCHE DU CONTROLE NON DESTRUCTIF PAR ULTRASONS GENERES PAR LASER
2.3. UN AUTRE SECTEUR D'ACTIVITES : LA METROLOGIE L'analyse du marché de la demande doit comporter au moins :
- La segmentation du marché en précisant pour chaque segment la taille du marché exprimée en unités et en chiffre d'affaires et sa répartition géographique.
- Le diagnostic de la situation de l'entreprise sur l'ensemble des segments.
- Le choix des segments retenus comme cibles par l'entreprise en fonction du diagnostic et de ses intentions stratégiques et tactiques.


- La croissance présente et future du marché.

TROISIEME PARTIE - LA GAMME DE PRODUITS OU DE SERVICES
3.1. VUE D'ENSEMBLE DE LA GAMME DE PRODUITS DE CND US LASER
3.2. FORMULATION DES DIFFERENTES OFFRES
L'offre globale doit AStre aussi précise que possible et mise en regard des cibles retenues en deuxième partie, pour AStre pertinente et convaincante.
QUATRIEME PARTIE - LA CONCURRENCE
4.1. POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL DE L'ENTREPRISE SUR LE MARCHE DU CONTROLE NON DESTRUCTIF
4.2. LES CONCURRENTS ACTUELS ET POTENTIELS DE L'ENTREPRISE
L'analyse de l'offre ne peut souffrir aucun amateurisme. Un projet sans défaut ni concurrence n'est pas crédible. S'il y a de la demande solvable il y a probablement de la concurrence, sous une forme ou une autre. L'analyse doit AStre exhaustive et reprendre les caractéristiques de l'offre : taille, croissance, structure de l'offre, couverture géographique, points faibles et surtout points forts des concurrents.
CINQUIEME PARTIE - LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE


5.1. LA STRATEGIE GENERIQUE DE L'ENTREPRISE

5.2. LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT SUR LE MARCHE DU CONTROLE NON DESTRUCTIF
Le de développement est un d'action. Il est le cœur du d'affaires puisqu'il en ordonne les priorités, les étapes, les moyens. Il est constitué du global (quels segments dans quel ordre) et du par segment (quelles actions mener sur chaque segment).
SIXIEME PARTIE - ORGANISATION ET MOYENS


6.1. PLAN DE DEVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION

6.2. UNE DEMARCHE DE PARTENARIATS




SEPTIEME PARTIE - PREVISIONS FINANCIERES

7.1. LES SCENARIOS DE DEVELOPPEMENT DE L'ACTIVITE


7.2. LES PRINCIPALES CHARGES

7.3. LES PREVISIONS FINANCIERES
Les s financiers sont relativement secondaires et n'ont pour fonctions que de répondre A  quelques questions élémentaires : combien faut-il d'argent A  l'entreprise pour air les moyens de ses ambitions ? A€ quoi va AStre affecté cet argent ? Quelles seront alors la taille et la profiilité probables de l'entreprise A  l'issue du ?
Il y a trois documents financiers essentiels A  produire. Le premier concerne les dépenses initiales, le second la progression des ventes et des dépenses, le troisième les flux d'encaissements et de décaissements.


Le d'investissements

Il concerne les acquisitions qui ne relèvent pas du fonctionnement au jour le jour et serviront plusieurs années. Il s'agit d'un A  trois ans qui doit prendre en compte les éventuels subventions, avances, emprunts, aides dont l'entreprise peut bénéficier.


Le compte de résultat A  trois ans

Il synthétise les informations concernant la nature et la croissance des revenus et de la marge brute, la structure et l'élution des charges, la renilité, etc. C'est le document qui rend compte de l'activité réelle de l'entreprise.


Le de trésorerie

Les entreprises ne meurent jamais que de manque de trésorerie. La surveillance de la trésorerie, sa gestion efficace et notamment l'anticipation d'éventuelles impasses est A  ce titre essentielle. Le de trésorerie est d'abord le document qui affiche le besoin financier que génère le projet sur la période considérée.


ANNEXE 1. EQUIPE PROJET ET HISTORIQUE DE LA SOCIETE

ANNEXE 2. ETUDE DETAILLEE DU MARCHE


ANNEXE 3. LA CONCURRENCE

ANNEXE 4. LES OBJECTIFS DE VENTE ET DE CHIFFRE D'AFFAIRES
Comme on peut le ir sur ce d'affaires, l'étude marketing va contribuer A  alimenter les parties 2, 3, 4, 5, ainsi que les annexes 2 et 3, ce qui n'est déjA  pas rien en lume.
Mais l'étude de marché ne sert pas qu'A  remplir des es du d'affaires. Elle apporte des éléments qualitatifs essentiels.
Premièrement, l'étude de marché joue un rôle stratégique dans le d'affaires au sens où elle est une des deux seules composantes (avec l'intention de l'innovateur) qui indique OU aller et QUOI faire, c'est-A -dire la DIRECTION A  prendre.
Deuxièmement, en apportant une vision claire et segmentée du marché, l'étude de marché indique avec précision où et comment on va réaliser le chiffre d'affaires posé comme hypothèse de réalisation dans le d'affaires. Or, si cette hypothèse de marché est fausse, tout le d'affaires est ruiné.
On peut en effet batir un beau d'affaires sur une hypothèse fausse. Cela revient A  batir un beau chateau sur le sable.
Rappelons A  ce titre la méfiance qu'il faut air vis-A -vis de formulation du marché telle que "mon marché c'est le marché du renforcement du béton". Quatre clics sur Internet et hop, mon marché fait trois millions de tonnes de fibre de renforcement par an.

Sur la mise en cohérence du avec les moyens de l'entreprise
Une chose est d'air des ambitions, une autre chose est d'air les moyens de les concrétiser. La mise en cohérence des objectifs et des moyens passe par un processus en deux étapes.
- Etape - Top-Down - : Recensement des objectifs et des moyens (financiers, humains, structurels) nécessaires pour les atteindre.
- étape - Bottom-up - : Bilan des moyens disponibles et ajustement des objectifs pour tenir compte des ressources que l'on peut allouer.
L'ajustement des objectifs peut emprunter deux ies :


- Réduire les ambitions sur chaque segment ciblé,

- Réduire le nombre des segments ciblés.
La deuxième ie est préférable A  la première lorsque l'entreprise ne peut mobiliser la masse critique de ressources pour réussir sur l'ensemble des segments de marché. Mieux vaut alors concentrer ses efforts pour air plus de chance de réussir sur un petit nombre de segments plutôt que d'échouer sur un grand nombre.
La mise en cohérence des objectifs et les moyens permet de batir un d'affaires (business ) crédible.





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