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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Plan global

Plan global : elaboration du plan de developpement de l activite



ÉLABORATION DU PLAN GLOBAL


L'hypothèse que nous formulons au cours de ce chapitre, est qu'il y a un de déloppement à élaborer ! En effet, à l'issue d'une étude marketing, quatre cas principaux peunt se révéler en fonction du diagnostic :
1) Le risque est tellement élevé et durable sur tous les segments de marché qu'il vaut mieux ARRETER LE PROJET.
2) Le risque est très élevé pour l'entreprise à l'origine de l'innovation -qui n'a par exemple pas accès aux marchés analysés - mais l'innovation pourrait intéresser une autre entreprise positionnée différemment. Dans ce cas, la solution de VENDRE LA TECHNOLOGIE peut être envisagée sous forme de nte unique (bret) ou de ntes multiples (licences).
3) Certains segments présentent un risque faible et on peut tout de suite envisager un LANCEMENT COMMERCIAL du produit sur ces segments. Ce cas de ure sera intégré au global mais la procédure de lancement ne sera pas détaillée'.
4) Il y a un risque sur la plupart des segments de sorte que le lancement commercial est inenvisageable à court terme. En revanche, le diagnostic permet d'envisager quoi faire pour réduire les risques sur ces différents segments. Choisir l'ordre dans lequel on va attaquer ces segments et rythmer l'attaque fait l'objet du global de déloppement.


PREMIÈRE PHASE : FORMULATION DES HYPOTHÈSES

Pour être crédible et réaliste, le marketing doit présenter le cadre dans lequel va se dérouler l'action. Comme la situation est sount incertaine, il conviendra d'abord de poser des hypothèses sur les conditions d'environnement externe et interne qui peunt influencer le déroulement du projet.


Les hypothèses principales porteront sur :

- les conditions politiques et économiques probables,
- l'évolution probable de l'environnement technologique du projet,
- l'évolution probable de contraintes légales ou réglementaires,


- l'évolution générale du climat concurrentiel,

- l'évolution de la perception du projet par le reste de l'entreprise,
- l'évolution probable des moyens que l'entreprise va pouvoir accorder à ce projet.
On troura concrètement des hypothèses formulées de la manière suivante :


- le PNB va s'accroitre de 4 %,

- les instissements en équipements dans le domaine de la sidérurgie vont baisser de 11 % par an pendant trois ans en France,
- les budgets de recherche consacrés par le Japon aux circuits précaractérisés seront égaux à la totalité des budgets de recherche français dans le domaine de l'électronique,
- la déréglementation du marché des télécommunications va attirer la concurrence américaine et japonaise en Europe,
- notre entreprise se recentre sur le BTP et cela est favorable au maintien du projet.
Les hypothèses doint concerner des éléments pouvant avoir une influence directe sur le projet.
Il ne s'agit pas de faire une chronique économique ou politique. Il faut simplement représenter le système de contraintes dans lequel le projet va se situer à court ou moyen terme.
Les hypothèses de base concernent en général des éléments d'environnement que l'entreprise va devoir subir sans pouvoir les modifier.
L'essentiel des informations nécessaires à la fixation des hypothèses se trou dans les critères de diagnostic suivants :
- « Risque politico économique » (critère 4.5).


- « Cohérence ac la stratégie » (critère 4.8).

- « Cohérence du projet ac la stratégie technologique » (critère 1.5).


- « Risque d'intégration » (critère 2.3).

- « Performance et potentiel d'évolution des technologies concurrentes » (critère 2.1 ).


- « Contraintes légales » (critère 3.8).

Ces hypothèses peunt être ensuite synthétisées sous la forme du schéma suivant.
Une fois cet arbre d'hypothèses élaboré, on peut envisager une stratégie type, fonction de chaque enchainement d'hypothèse afin d'orienter l'activité en fonction de l'occurrence des événements. L'énorme avantage de cet arbre est d'anticiper un certain nombre de scénarios d'enchainement. De la sorte, dès qu'une bribe d'information nous parvient sur l'occurrence d'un événement particulier (par exemple SAGE durcit sa position à l'égard de Blueskye) on peut infléchir la trajectoire en "sortant le B".
Dans tous les cas, comme on est bien obligé de se placer dans une situation donnée pour batir le , on précise au départ quel jeu d'hypothèses on retient pour l'élaborer. Dans l'exemple précédent nous avions pris les hypothèses les plus plausibles, à savoir : maintien des relations + pas de concurrent.


Il est important de préciser le jeu d'hypothèses retenues car s'il ne se réalisait pas, cela invaliderait le .


POINT DE DÉPART DU PLAN GLOBAL

Le global s'appuie sur deux résultats préalables de l'étude :
- La segmentation ac tout le jeu de critères de segmentation.
- Le diagnostic ac l'ensemble des notes sur les différents critères entre S2, S7, S8 et S9 par le fait que tous ces segments impliquent du contrôle dans des matériaux composites.
On pourrait trour aussi des synergies techniques entre S8, S9 et S6 qui impliquent tous le "balayage" de grande surface.
Il y a synergie au sens où la maitrise de la génération des US dans les composites aura un effet positif sur quatre segments S2, S7, S8 et S9 à la fois. De même, pouvoir faire du balayage, aura un effet positif sur la position de l'entreprise sur trois segments S8, S9 et S6. Une seule action, un bénéfice sur plusieurs segments à la fois. Si l'on ne travaillait qu'à partir de la segmentation, on pourrait par exemple dresser l'ébauche d'un premier qui exploiterait le de synergie possible.
Mais la segmentation n'est pas le seul outil dont il faut tenir compte. Il faut aussi exploiter le diagnostic en parallèle.
La règle empirique que l'on peut suivre a priori1, est d'attaquer en priorité les segments les mieux placés dans le diagramme du diagnostic, à condition que ceux-ci aient un effet d'entrainement (de synergies) sur d'autres segments et qu'ils constituent ainsi ce que l'on appelle des objectifs intermédiaires, des promontoires rs d'autres segments.
Un objectif intermédiaire est un segment, peut-être pas très volumineux, mais qui constitue un tremplin, un segment d'entrée sur le marché.
C'est en général un segment abrité de la concurrence où l'on peut parfaire sa connaissance du fonctionnement du marché et forger ses premières armes pour attaquer les segments plus intéressants mais plus risqués.
Les choses ont au moins le mérite d'être claires, quand le diagnostic ut bien faire apparaitre une bonne répartition des segments entre les zones favorables et les zones à risque. Hélas, sans dire que ce cas soit rare, les choses ne se présentent pas toujours aussi bien.
Ce diagnostic est le diagnostic du système de CND US laser tel qu'on pourrait l'imaginer à l'issue d'une étude marketing menée à mi-parcours de son déloppement.
Comme on peut le lire sur ce diagnostic, on n'est prêt à rentrer aujourd'hui sur aucun des segments analysés. [1 faut donc améliorer la situation, mais par quel bout prendre le problème puisque le diagnostic n'est pas très discriminant ? Tous les segments sont regroupés dans la zone à très fort risque technique.
Un indice toutefois. Il est fréquent qu'une telle situation soit le résultat d'un (ou de quelques) critère VETO technique mal noté sur l'ensemble des segments. Cela traduit qu'une fonction ou qu'une caractéristique de base du produit est encore défaillante et qu'il faudra d'abord remédier à ce problème pour avancer.
En l'occurrence, dans le cas du CND US Laser, à l'époque de l'étude, l'entreprise ne savait pas encore maitriser la génération d'ultrasons par laser. Gênant pour un système qui prétend fonder sa différenciation sur le fait que les US soient générés par laser !
Toujours est-il qu'il est impératif et urgent de ler cette barrière.

PRINCIPE D'UTILISATION DE L'OUTIL DE DIAGNOSTIC COMME INSTRUMENT D'AIDE À LA CONSTRUCTION DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT
Pour élaborer le de déloppement on va utiliser le diagnostic pour faire des simulations successis qui vont permettre de construire progressiment un scénario. On simule qu'on lè une barrière (i.e. qu'on réduit un critère to dans le diagnostic) et on visualise immédiatement l'effet de la levée de cette barrière à la fois dans le diagramme de diagnostic et dans le schéma visualisant le montage du de déloppement.
On le voit, rien n'a changé par rapport au diagnostic DO. C'est le signe que d'autres critères to viennent handicaper la situation du projet. On doit donc se reporter à la grille de notation des critères pour voir quels autres critères to sont mal notés.
A partir de là, le jeu va consister à repérer quels sont les segments qui sont handicapés par le plus petit nombre possible de critères to afin qu'une possible action « chirurgicale » sur un seul critère donné ait un impact significatif sur la position du segment que l'on ut faire descendre dans la zone favorable du diagnostic. Pour faciliter cette étape qui demande à jongler entre le diagramme et les critères, on peut s'aider des outils suivants.
Le premier outil est un diagramme qui indique pour chaque segment le nombre de critères to notés défavorablement, et le nombre total (y compris critères to) de critères défavorables. On exploitera ce diagramme en tenant compte d'abord du nombre de critères to défavorables puis du nombre total de critères défavorables. Ainsi, pour un segment donné, plus le nombre de critères to défavorables sera grand, plus le segment sera mal classé.
Puis, à nombre de critères to défavorables donné, le classement sera ensuite fonction du nombre total de critères défavorables.
Dans le cas présent, on pourrait par exemple classer les segments de marché du CND US Laser en fonction de l'ordre de risque croissant suivant : SI - S3 - S6 - S10 - S2 - S4 - S9 - S7 - S8 - S5.
Pour affiner encore le classement des segments, on peut enfin utiliser une troisième méthode qui repose sur l'exploitation d'une matrice reliant les segments aux critères en fonction de leur qualification (to ou pas).


On commencera par distinguer les critères to défavorables des critères non to défavorables. Puis on mentionnera ensuite les critères sur lesquels on peut agir de manière à réduire le risque.
Cette matrice, construite pour le CND US Laser peut être exploitée en tenant compte des critères sur lesquels on ne peut pas agir (critères irréductibles). Plus le nombre de critères to sur lesquels on ne peut pas agir est grand, plus le segment sera mal classé. Ensuite, plus le nombre de critères non to irréductibles sera grand, plus le segment reculera dans le classement.
On obtiendra par exemple dans ce cas : SI - S3 - S2 - S4 - S5

EXEMPLE D'UTILISATION DU DIAGNOSTIC POUR CONSTRUIRE LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU CND US LASER
Dans le cas qui nous est familier (le CND US Laser) l'usage de ces outils révèle qu'il serait possible de se lancer sur le segment SI (services de contrôle des équipements irradiés) si on parnait à maitriser la détection de défaut dans le métal.
A présent, on commence à visualiser l'effet de son action. S1 (Services de contrôle des équipements irradiés) est descendu dans une zone favorable. On dresse alors en parallèle le début de schéma du de déloppement en faisant apparaitre dans deux losanges les deux barrières qu'il aura fallu abattre pour accéder à S1.
On reproduit à nouau le processus de décorticage des leaux de diagnostic et on s'aperçoit que l'on pourrait éntuellement accéder à S3 (Maintenance de l'industrie nucléaire) et S6 (Laboratoire de mesure de l'industrie nucléaire et maritime) sous réser que l'on puisse garantir la fiabilité du système (plus de panne et reproductibilité des mesures).
On simule que cette barrière tombe et on visualise le résultat à la fois dans le diagnostic et sur le schéma du . Dans le diagramme de diagnostic, S3 et S6 descendent brutalement en dehors de la zone suicide. Sur le schéma de de déloppement, on accède à S3 au bout d'un peu plus de t+2ans et à S6 au bout de t+3 ans environ.
Noulle étape : on réalise qu'en maitrisant la mesure du moument relatif on pourrait accéder au segment S10 (Contrôle sécurité en continu d'installations de grandes longueurs). On simule et on visualise l'effet de cette levée : S10 sort de la zone suicide.
Au cours de l'étape suivante on part sur la base de S6 (Laboratoire de mesure de l'industrie nucléaire et maritime) et, sous réser que l'on parvienne à maitriser la génération d'ultrasons dans les composites, on peut accéder à S2 (Laboratoire de recherche en matériau composite dans l'automobile).
Avant-dernière étape du : sous réser qu'on lè la difficile barrière (c'est pour cela qu'on la lè tard) de la résistance aux conditions industrielles (vibrations, poussières, chaleur, chocs) on accède simultanément à S4 (Contrôle de produits longs fabriqués en process continu) et théoriquement à S7 (Contrôle de production de pièces en matériaux composites). Hélas, à l'issue de la levée de cette barrière technique, S7 reste dans la zone suicide pour une raison économique : son prix trop élevé.
Pour rendre S7 (Contrôle de production de pièces en matériaux composites) accessible, il faudrait réduire son prix, ce que l'on visualise dans le schéma ci-dessous.
L'ultime étape du consiste à parnir à caractériser les défauts pour accéder à S9 (Maintenance des avions de chasse modernes). Cette opération étant difficile, longue et coûteuse, elle intervient tard après qu'on ait déjà résolu des problèmes plus simples. On note au passage que cette opération permet à S8 (Laboratoire de recherche de l'aéronautique) de descendre dans le diagramme mais en restant dans la zone suicide en raison de son prix.
Pour accéder à S8, on simulera enfin qu'on parvient à réduire le prix de l'appareil, ce qui fait se déplacer S8 dans la zone favorable.
On notera qu a l'issue de cette série d actions, le segment S5 (Contrôle de conduites forcées par équipes itinérantes) handicapé par plusieurs critères tos irréductibles n'a pas pu quitter la zone de risque extrême. Il faudra se résoudre à abandonner ce segment.
On relèra également sur ce dernier schéma du de déloppement que l'on retrou en filigrane l'architecture de la segmentation dans ce , ce qui n'est pas très surprenant car on a beaucoup fait pour exploiter les synergies techniques (cf ure 6.1.3 : Déloppement progressif et synergique de l'activité du CND US Laser).
On peut visualiser cette correspondance sur le schéma ci-dessous.


Sur le global

Le global de déloppement consiste à choisir l'ordre dans lequel on va attaquer les segments.
Le global exploite les résultats de la segmentation pour profiter des synergies qu 'elle met en évidence, et le diagnostic qui fait état d'une hiérarchie entre les segments du moins risqué au plus risqué.
Le est conçu enfonction d'un corps d'hypothèses qu 'il faut préciser au début du afin de l'infléchir si d'autres hypothèses que celles retenues devaient se réaliser.
On peut construire progressiment le en s'aidant de simulations successis faites à partir du diagnostic.





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