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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Le plan par segment

Le plan par segment : elaboration du plan de developpement de l activite



PRINCIPE DE L'ELABORATION DU PLAN PAR SEGMENT


L'objectif du d'action par segment est de passer de la situation actuelle A  la situation idéale de lancement d'un produit sur un segment. Cela reent A  combler un écart entre une situation actuelle et une situation désirée en améliorant les points sur lesquels on est encore faible.
En conséquence, le d'action doit se concevoir dans la perspective suivante :
1) Pour lancer une innovation sur un segment donné il faut remplir un certain nombre de conditions correspondant A  la situation idéale de lancement déduite de l'étude marketing, au travers des différents résultats de la segmentation de l'analyse technique et du diagnostic. Cela donne l'objectif A  atteindre en termes :
- D'offre idéale A  proposer aux clients du segment,


- D'approche commerciale idéale de ces clients,

- De partenaires idéaux pour accéder A  ce marché.
2) Pour AStre capable de déterminer les actions A  mener pour combler l'écart entre la situation actuelle et la situation idéale, il faut savoir clairement d'où l'on part.
Cette phase du bilan de la situation actuelle est donnée essentiellement par le diagnostic qui renseigne sur les faiblesses technique et commerciale de l'entreprise.
En d'autres termes avant d'engager des actions, il faut savoir d'où l'on part et où on veut arriver.


DESCRIPTION DE L'OBJECTIF A€ ATTEINDRE

On peut détailler l'objectif A  atteindre sur chaque segment en trois grandes parties :
» La partie technique de l'offre (le produit, la technologie),
» La partie non technique de l'offre (serce, prix),
» L'approche commerciale (cible, arguments, mode d'accès).
La partie technique de l'offre comporte trois dimensions :
» Le cahier des charges fonctionnel qui définit fonctionnellement le produit. C'est la définition du produit du point de vue du client. On doit y trouver :
- Les fonctions attendues au niveau du produit fini ou du process,


- La performance exigée sur chaque fonction.

» Le cahier des charges qui donne une définition analytique du contenu de la fourniture. C'est la définition du produit du point de vue du fournisseur. Exemple pour un matériau composite A  base de fibre de carbone :


- Composition de la matrice,

- Taux de fibre de carbone,


- Présentation (rong, tissus),

- Composant complémentaire (film décoratif, film fonctionnel).
» Le process de fabrication et/ou les conditions de mise en œuvre du produit par le client.
La partie non technique de l'offre comporte quatre dimensions :
» Le prix auquel on doit vendre le produit. On doit AStre capable de le déterminer en fonction du bénéfice que l'on a effectivement constaté que le client retirait de l'usage du produit. Comme nous l'avons signalé, cette observation peut s'effectuer au cours du codéveloppement du produit avec le client. Le prix doit - bien édemment - AStre supérieur au prix de reent.
» Les conditions de vente :


- ristournes sur quantité,

- monnaie de facturation,
- répercussion des variations de taux de change (en particulier pour le dollar),
- facturation séparée ou non du serce.


» Les délais de livraison, flux tendus par exemple.

» Le serce associé au produit : formation, document d'aide au développement, logiciel, abaque, aide au réglage et au démarrage de l'installation, participation A  la montée en charge de l'outil de travail, aide A  l'élaboration de procédure de contrôle des produits finis Le serce est entendu ici au sens de serce que l'on proposera aux clients qui passeront commande dans des conditions standards de vente. Ceci exclut en particulier le type serce (très lourd) que l'on rend aux clients au cours du codéveloppement. Dans le cas d'une actité de serce le serce évoqué ici est le serce périphérique associé au serce de base.




L'approche commerciale doit comporter :

» La définition de la cible interne, c'est-A -dire l'indidu chez le client qui incarne la motivation de l'entreprise pour le produit et par lequel on élira une relation commerciale. Par exemple, on contactera le responsable du bureau d'études qui veut passer A  une nouvelle génération de produits ou le responsable marketing qui cherche une source de différenciation.
Dans le cas où la cible interne n'est pas un indidu unique, on décrira le centre d'achat (ensemble des acteurs impliqués dans la décision d'achat) en précisant la motivation et le poids de chaque acteur.
» Les arguments A  tenir en face de la cible interne (ou du centre d'achat) compte tenu de ses motivations, et de notre position concurrentielle. Cela signifie au passage qu'on ne peut pas élir de vériles arguments en mettant en avant simplement ce qu'on pense (égocentrique-ment) AStre les atouts de son produit.
Les arguments doivent présenter les facteurs de succès, c'est-A -dire les éléments sur lesquels on peut s'appuyer pour l'emporter sur un segment, compte tenu des caractéristiques de la concurrence. C'est la perception du client qui compte car, en effet, certaines caractéristiques peuvent AStre survalorisées par les clients d'un segment et sous-valorisées par d'autres.
» L'organisation sur laquelle on va s'appuyer pour acheminer le produit jusqu'au client. En d'autres termes, on doit préciser qui ira siter les clients si ceux-ci sont sers en direct (par exemple, le responsable marketing projet contactera les grands comptes, et les commerciaux les autres clients). Si les clients ne sont pas sers en direct par l'entreprise, on précisera le moyen retenu pour y arriver (sous-traitant, distributeur).
» La communication que l'on doit diffuser (contenu du message adapté A  chaque segment en fonction du comportement des clients et des problèmes techniques que les clients cherchent A  résoudre) et la forme sous laquelle le message doit AStre diffusé (plaquette, déo,).
» Le point d'entrée dans la filière industrielle. Cela consiste A  déterminer, par exemple, si on vendra de la matière brute (lingot d'alliage d'aluminium), des produits demi finis (barre ou profilé d'aluminium), des produits ébauchés (pièces de forge ou de fonderie) ou des pièces finies (des paliers de moteurs). On précisera en particulier avec quels partenaires on s'associera pour rentrer sur le marché.

BILAN DE LA SITUATION ACTUELLE
Pour faire le bilan de la situation actuelle on doit procéder en trois étapes.
La première consiste A  passer en revue dans le détail tous les éléments de l'objectif marketing A  atteindre sur chaque segment, A  savoir :


» La partie technique de l'offre,

» La partie non technique de l'offre,


» L'approche commerciale.

Toutefois, il se peut, qu'au moment de faire le bilan, on ne soit pas encore capable de définir tous ces éléments. En effet, on peut par exemple, ignorer encore le niveau de performance que le client va exiger sur une fonction donnée. De mASme on peut encore ignorer A  quel prix le client serait prASt A  acheter le produit. Si l'on constate qu'il manque un élément de l'objectif, alors on l'inscrit comme une des taches A  effectuer. Par exemple : "chercher A  savoir A  quel prix vendre le produit."
La plupart du temps, les taches qui permettent d'arriver A  préciser les éléments d'objectifs se limitent A  une collecte d'information. On dit qu'elles permettent de réduire des incertitudes plutôt que des risques.
La deuxième étape consiste A  mesurer la distance A  franchir pour atteindre chaque élément de l'objectif. Par exemple, si l'on sait que le client veut que le produit résiste aux ultraolets alors qu'il n'y résiste pas encore, en l'état actuel des choses, on inscrira ce développement A  la liste des taches A  effectuer avant le lancement. Ne pas réduire cet écart fait encourir un risque.


La troisième étape consiste A  faire (lorsque cela est possible) une aison avec la concurrence en place. Ceci doit permettre de rappeler sur quels points, exigés par les clients, la concurrence est excellente et risque de nous distancer et sur quels points, au contraire, on a des chances de la surpasser.
On peut mettre les résultats de ce travail sous une forme plus suelle, toujours efficace en terme de communication.


Offre technique

Sur ce segment les produits doivent AStre des postes fixes montés A  demeure sur des laminoirs ou autres outils de production en continu de produits longs. Il ne doivent pas nécessiter de réglage après installation de manière A  limiter toutes sortes d'aléas dues A  des - bricolages - intempestifs par du personnel non qualifié.
Ils doivent AStre capables de détecter des défauts dans des pièces défilant A  une tesse de 2 m/s et résister A  des conditions d'enronnement difficiles (brations, poussières, chocs, chaleur).
Les clients étant encore un peu effrayés par le laser (le rayon dangereux) il faudra prévoir un important dispositif de sécurité pour prévenir les accidents et ne pas hésiter A  rajouter des consignes suelles de sécurité.


Action marketing

Pour évaluer l'enjeu du segment, l'entreprise pourra faire ou faire faire un recensement systématique des clients fabriquant des produits longs en process continu et un repérage des concurrents avec son système de contrôle.
Si l'enjeu est de taille, l'entreprise pourra alors tenter d'intéresser un ou plusieurs partenaires de monter une opération commune.
Aucune action commerciale n'est ensagée avant qu'un espoir d'amélioration technique ne soit présible.
De plus, une analyse plus précise du segment devra AStre reprise pour tester la sensibilité des clients au problème de contrôle qualité et de leadership technologique. Rester toutefois méfiant A  l'égard de certains clients parfois mauvais payeurs (on vous fait déjA  assez de publicité en testant vos produits sur nos lignes de production pour ne pas avoir A  vous les payer en plus !).


Sur le d'action par segment

Une série d'actions doit AStre menée afin de pénétrer chaque segment ciblé. Ces actions consistent A  combler l'écart entre la situation idéale de lancement et la situation actuelle qui présente encore des lacunes. Ces lacunes - ou points faibles - sont repérées dans un des outils de diagnostic présentés au chapitre 5, sections 1 et 2.


Les actions préconisées portent en général sur :

- La constitution de l'offre (produit, prix serce, qualité, délais),


- La tactique commerciale (cible interne, arguments),

- Les partenariats A  conclure.





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