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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Le diagnostic et le contrôle de la fonction marketing

Le diagnostic et le contrôle de la fonction marketing : Marketing general



Le diagnostic et le contrôle de la fonction marketing
Introduction


La fonction de contrôle est indissociable d'une politique de marketing. Il apparait dans les chapitres précédents que la conception et la réalisation d'un général de marketing impliquent la mise en place d'objectifs et de prévisions auxquels devront AStre confrontés les résultats (chap. 4). De faA§on plus analytique, le choix des produits, la gestion de chaque produit et de la gamme globale ainsi que la politique de prix doint comporter un système de contrôle de l'impact des décisions sur la position de l'entreprise sur le marché, son déloppement et sa renilité (chap. 11 et 12). La mise en œuvre de la commercialisation ne peut échapper non plus A  l'obligation du contrôle : il porte notamment sur la gestion de la force de nte et de la distribution (chap. 14 et 15), le choix des actions promotionnelles (chap. 13) et celui de la politique de communication (chap. 13).
Comme cela apparait dans les chapitres cités, ce type de contrôle doit AStre fait de faA§on systématique et permanente sous la responsabilité du décideur dans les domaines concernés.
L'objet de ce chapitre n'est pas de renir sur les méthodes et techniques de contrôle appliquées A  chaque dimension de la politique de marketing mais d'en montrer un aspect particulier, A  la fois synthétique, systématique et exceptionnel, connu généralement sous le nom de - marketing audit -.
L'expression est trompeuse car l'audit classique d'origine comple est très différent de l'audit de marketing dans ses objectifs et ses méthodes. Vers 1934 aux Etats-Unis, la flambée de la reprise économique entraina un accroissement de la dimension et de la complexité des entreprises, alors qu'A  cette mASme période accédaient au capital des firmes de nouaux capitalistes ignorants sount des principes élémentaires de la compilité et de la gestion. Il était donc nécessaire d'apporter A  ces nouaux actionnaires l'assurance de la véracité des états publiés. L'auditeur n'avait donc d'autre mission A  l'origine que celle de vérifier l'exactitude des comptes comme le fait actuellement en France le commissaire aux comptes.
Imaginer un tel - audit - en marketing impliquerait la reconnaissance de normes, de procédures, de techniques parfaitement codifiées et standardisées auxquelles devrait se soumettre toute action commerciale en entreprise. C'est une hypothèse contre la nature mASme des méthodes de gestion et de la prise de décision en marketing ! Il vaut donc mieux parler de diagnostic de la fonction marketing que de l'audit du marketing.
Nous rrons successiment les objectifs d'un diagnostic de marketing, sa mise en œuvre et un exemple de -guide d'interntion.

A. Les objectifs d'un diagnostic de marketing

Deux résultats A  atteindre :
' une analyse critique et des recommandations sur la structure et le fonctionnement des services commerciaux de l'entreprise;
' une évaluation des performances commerciales A  un instant donné ou sur une période déterminée.

a. Structure et fonctionnement
La mise en œuvre correcte de la fonction marketing suppose l'existence d'une structure permettant d'assurer des taches essentielles et capable d'engendrer un maximum de décisions optimales. Le jugement porté doit par ailleurs tenir compte des contraintes de l'entreprise telles que sa taille ou les couples produit-marché qu'elle gère. La structure optimale dans un groupe comme bsn ne peut AStre la mASme que chez Creusot-Loire ou une petite coopérati laitière locale !


b. Performances

L'analyse de la structure et du fonctionnement de ce département doit s'appuyer sur l'appréciation des résultats de l'entreprise. C'est la sanction finale de l'efficacité de l'organisation.
Pour porter un jugement fondé, il faut pouvoir rapprocher les résultats obtenus des objectifs fixés par l'entreprise, si l'on peut s'assurer de leur validité, ou bien des indicateurs externes tels que les résultats moyens de la profession ou des évaluations d'experts.
Evolution par zone géographique :




Indicateurs pour chaque zone géographique :

1. Evolution des ntes dans la zone;
2. Taux de pénétration de l'entreprise dans la zone (part de marché locale) ;
3. Part du chiffre d'affaires réalisé dans la zone et évolution;
4. Contribution des ntes effectuées dans la zone A  la courture des frais généraux et A  la renilité.


B. La mise en œuvre du diagnostic


S'il est concevable d'effectuer un diagnostic strictement interne ne faisant internir que du personnel de l'entreprise, il est sount souhaile et parfois indispensable d'introduire dans la démarche 1' - œil neuf- d'un personnel ou d'une équipe extérieurs A  la structure.
Nous présenterons la mise en œuvre du diagnostic dans ce cas.
II convient tout d'abord de distinguer trois types qui en conditionnent fortement la mise en œuvre :
' le diagnostic périodique able au - chek-up - médical destiné A  soumettre A  intervalles réguliers la structure, le fonctionnement et les résultats du département commercial A  une analyse critique de type préntif;
' le diagnostic de crise de type essentiellement curatif face A  des problèmes de dysfonctionnement et A  des résultats insuffisants ;
De ces deux types, le premier est nettement plus favorable, car il se déroule dans une atmosphère plus sereine et ne privilégie pas le court terme.
' le diagnostic d'anticipation stratégique destiné A  prévoir les conséquences d'une décision importante pour l'entreprise, comme une internationalisation, une dirsification radicale ou l'abandon de produits ac recentrage de l'activité. Ce dernier type est clairement finalisé et sount partiel.
En dépit de la dirsité qui peut naitre des trois types ci-dessus au niau des objectifs, des moyens A  mettre en œuvre et de l'amplitude du champ d'analyse, le déroulement d'un diagnostic s'organise autour des quatre étapes suivantes :


' préparation;

' recueil des données;


' analyse et recherche de solutions;

' rapport de conclusions et de recommandations.

a. Phase de préparation
Cette phase conditionne largement le succès du diagnostic. Elle doit comprendre :
1 / Un recueil d'informations sur l'entreprise. Dans le diagnostic de marketing, la priorité sera donnée aux informations sur les produits (fiches techniques, analyses de positionnement, argumentaires, age), sur les clients (fichier des clients, répartition des ntes, conditions de paiement), sur les actions commerciales antérieures ou en cours (actions de publicité, de promotion, modification de tarif, action de la force de nte) et sur des composantes influentes de l'environnement (législation, technologie, groupes de pression).
Il est de plus recommandé de s'informer sur la situation générale de l'entreprise afin de mieux situer cette information commerciale. Il est ainsi nécessaire de comprendre l'essentiel de la structure du pouvoir dans l'entreprise, de sa situation financière et du climat social.
2 / Une préparation du personnel de l'entreprise. Un diagnostic est source d'interrogations et sount d'inquiétude pour le personnel II est souhaile de pouvoir l'éclairer sur les objectifs de l'opération, les méthodes mises en osuvre et le niau de coopération souhaité.
3 / Une préparation de l'équipe de diagnostic. Un personnel extérieur est forme aux méthodes de diagnostic; par contre, il est nécessaire de les informer non seulement sur la situation de l'entreprise (voir le point i) mais encore sur certaines spécificités de la profession ou du secteur : vocabulaire particulier, usages commerciaux, organisation interne de la profession et liaisons entretenues ac l'environnement.


b. Phase de recueil de données

Rigueur et précision doint marquer cette phase dont on troura une illustration au paragraphe C III.

c. Phase d'analyse et de recherche de solutions
C'est la phase noble du diagnostic, où les données recueillies doint AStre interprétées pour permettre un jugement critique. Les points forts sont identifiés et leur exploitation possible mise en avant : ainsi la bonne image d'un produit devra servir de support pour la promotion d'une gamme complète.


Les points faibles doint AStre exposés ac précision ac mention pour chacun d'entre eux :


' de son incidence sur la situation de l'entreprise;

' de son poids relatif par rapport aux autres problèmes ;
' de l'urgence A  résoudre les difficultés qu'il entraine;
' des solutions A  apporter.
Dans le langage de la profession, ces forces et faiblesses constituent les points de rapport.


d. Phase d'élaboration du rapport

Tout diagnostic doit faire l'objet d'un rapport écrit appuyé par une présentation orale. Il s'agit de transmettre aux mandants du diagnostic une information claire, précise, complète et opérationnelle.
Le du rapport peut varier en fonction du type de diagnostic et des attentes des utilisateurs. Nous conseillons cependant d'adopter chaque fois que possible le suivant :
» Rappel des objectifs de l'étude et des conditions de mise en œuvre du diagnostic;


» Recommandations (numérotées ac précision);

» - Points de rapport - en indiquant pour chacun d'eux les recommandations préconisées ;
» Résultats principaux A  l'origine des points de rapport;
» Annexes éclairant et justifiant l'exposé des résultats.
L'organisation générale de ce permet une lecture plus ou moins détaillée au gré de l'utilisateur.


C. Exemple de -guide d'un diagnostic commercial



1. Fiche signalétique de l'entreprise

» Raison sociale :


» Adresse du siège social :

» Autres imtations géographiques :


» Forme juridique actuelle :

» Capital social, répartition :


» Date de création :



D - Gestion de la force de nte


» Effectif et composition de la force de nte interne :
' effectif total :


' direction des ntes :

' agents technico-commerciaux :


' représentants exclusifs :

' représentants multisectiunes :


' ndeurs en magasins ou bureau de nte

» Intermédiaires non clients (sans transfert de propriété) :


' courtiers :

' agents commerciaux :


' autres :

» Evaluation de l'état d'esprit et de l'ambiance dans la force de nte :


» Jugement (points de rapport) :



IV. Politique de communication

» Part du ca consacrée :


' A  la publicité :

' A  des actions promotionnelles :
' A  des opérations de relations publiques (réceptions, cadeaux) :
' autres moyens de communication (sponsoring) : Total :
» Par rapport A  la moyenne de la profession, ce pourcentage est-il : supérieur - égal -inférieur ?
» Système d'évaluation de l'impact :


' de la publicité :

' des actions de promotion :


' des autres actions de communication :

» Objectifs précis et cibles visées dans les plus récentes opérations de communication :


» Responsable de la politique de communication :

» Jugement (points de rapport) :

V. Administration et analyse des ntes
» Le processus commande, expédition, facturation, règlement fonctionne-t-il de faA§on satisfaisante ?
Si non, problèmes identifiés ?
» Les relances des clients sont-elles systématiques ?
» La renilité des ntes est-elle suivie :


' par produit :

' par client :


' par commande :

' par représentant :


» L'administration des ntes relè-t-elle :

' du responsable commercial :


' du responsable administratif :

' du chef comple :


» Jugement (points de rapport) :






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