Sans eux, pas de satisfaction client !
L'appropriation de la démarche par le personnel de l'entreprise constitue l'un des facteurs clés de succès, sans lesquels aucune action n'est possible.
En pratique, on distingue souvent deux types de communication interne : celle dédiée aux collaborateurs en contact avec les clients, et celle s-A -s de ceux n'ayant pas de contact direct. Si de toute édence, la première doit AStre prioritaire, il ne faut pas pour autant créer de clivage fort au sein de l'entreprise.
De mASme, s'il est nécessaire d'impliquer les salariés tout au long du projet, il ne s'agit pas non plus de tomber dans l'excès inverse consistant A  faire participer tout le monde, et A  n'avancer qu'après l'obtention d'un consensus.
Quels sont les moments clés du projet où cette implication des salariés doit AStre validée et renforcée ?
Nous allons lister ces principaux moments, avant de parler plus en détail de l'enquASte miroir et de la présentation des résultats.

Les moments clés du projet en interne

Six - moments de vérité - peuvent AStre distingués

Il conent d'organiser la communication interne lors de chacun d'entre eux. On trouvera ci-dessous quelques idées ainsi que des exemples réels :

Le lancement du projet

Il s'agit de créer un comité de pilotage regroupant des collaborateurs des différents serces concernés. Pour gagner du temps, nous conseillons de ne pas dépasser 5 A  6 personnes, y compris le responsable du projet.
On peut de plus rédiger un article dans le journal interne et/ou une affiche décrivant brièvement le contexte et les objectifs, les différentes étapes et les acteurs concernés, ainsi que les résultats attendus d'une telle démarche.
Le cas échéant, on peut aussi concevoir un film déo destiné A  expliquer le projet aux salariés.

La définition des indicateurs

La définition des indicateurs se fait avec la participation active du comité de pilotage, dont chacun des membres pourra AStre chargé de la recherche et de la mise en forme de certains indicateurs
Les indicateurs sélectionnés sont validés par les personnels en contact (commerciaux).
Des articles et/ou des affiches expliquent l'état d'avancement du projet.

La réalisation du terrain

Juste avant l'enquASte client, il faut prévenir les personnels en contact afin qu'ils puissent répondre A  des questions de clients : ne pas hésiter A  les briefer spécifiquement sur le sujet.
II est intéressant de réaliser une enquASte miroir auprès des salariés (cf. paragraphe suivant), destinée A  recueillir l'opinion qu'a le personnel de la satisfaction des clients.
Dans le cas d'une enquASte auprès d'un échantillon, il est possible de faire une rapide communication interne sur le degré d'avancement de la mesure (ex : mise A  jour sur l'Intranet du nombre d'interews réalisés).

Les premières sorties statistiques

Il conent d'organiser au moins deux réunions de travail avec le comité de pilotage afin d'approfondir les résultats : premiers commentaires A  chaud, demandes d'analyses complémentaires en fonction des résultats obtenus, recommandations et premières pistes d'actions.
Il faut prévoir une réunion de présentation devant la Direction Générale, si possible en présence du comité de pilotage afin de faciliter la compréhension et l'appropriation ultérieure. L'objectif est de créer des - Champions - de la satisfaction client, qui puissent relayer A  la fois les résultats et les idées forces des s d'actions.
La présentation - officielle - des résultats et du d'actions

Trois points sont cruciaux pour réussir un tel événement :

1. Le soutien sible de la DG (nécessité de créer un événement autour de la première présentation pour crédibiliser la démarche)
2. Il faut prévoir des présentations - en cascade - afin que l'ensemble des salariés soient informés (multiplier les présentations A  différents niveaux tout en étant les redondances)
3. En cas de - mauvais - résultats, il faut présenter les données avec tact et modération afin d'éter le rejet en bloc (- cette étude est fausse -), sans pour autant mentir sur les résultats réels.
Certaines méthodes permettent de renforcer l'appropriation des salariés : des extraits déo d'enquASte auprès de clients peuvent AStre incorporés A  la présentation, une - pseudo-le ronde - clients peut AStre organisée en direct devant un public averti (personnel en contact, cadres, commerciaux)2. Cette présentation peut aussi se faire sous formes d'événements organisés de faA§on décentralisée dans le cas d'entreprises multi-sites ou A  points de vente multiples.
Ernst & Young Entrepreneurs
Les résultats sont présentés lors d'une convention nationale des associés et managers. Face A  ceux-ci et après la présentation des résultats, un animateur professionnel pose des questions A  quelques clients intés A  venir témoigner en direct.
Valeo
Dans un certain nombre de lles, des clients sont intés A  participer A  une réunion avec la Direction Générale de Valeo France. Es répondent indiduellement A  un rapide questionnaire de satisfaction dont les résultats globaux sont présentés quelques minutes après par un professionnel extérieur. Ils peuvent ainsi s'exprimer en direct face aux responsables de l'entreprise : insatisfactions, attentes, expériences personnelles3
En parallèle, il faut - enfoncer le clou - en communiquant A  nouveau sur les principaux messages et résultats :
> Présentations décentralisées jusqu'au plus bas niveau de l'entreprise par le responsable du projet ou le directeur général lui-mASme. Le côté exceptionnel de la chose permettra une meilleure appropriation des salariés.
> Interew du responsable du projet ou du directeur général dans le journal interne, voire sortie d'un hors-série - spécial satisfaction client -.

> Au sein de chacun des serces concernés :

» Affichage des 2 ou 3 résultats marquants
» Organisation d'une réunion spécifiquement dédiée aux résultats du serce concerné
Enfin, il est impératif qu'une - présentation type - soit disponible pour l'encadrement. Durée : 15 A  30 minutes, avec les commentaires associés accessibles sur le mASme document. Car si la présentation - officielle - marque les esprits, elle ne doit AStre que la première pierre de l'édifice4.
A€ ce titre, une pratique intéressante consiste A  ce que chaque serce définisse lui-mASme ses s d'actions A  partir des résultats précis le concernant (présentation décentralisée + réunions de serce pour définir les s d'actions A  ce niveau). L'appropriation est alors acquise, et les résultats obtenus sont en général excellents.
La question de la confidentialité des résultats constitue un vérile problème. Certaines entreprises communiquent peu afin d'éter les fuites A  l'extérieur, d'autres au contraire mettent les résultats A  la disposition de l'ensemble des salariés (Intranet).
Par expérience, on sait qu'il est quasi impossible de protéger efficacement des données tout en les diffusant en interne. D'où la nécessité de réfléchir mûrement au contenu des présentations - officielles -.
La mise en œuvre et le sui des actions sur le terrain
C'est bien édemment durant cette période que se joue la réussite ou non du projet. C'est aussi le moment où la motivation doit rester forte pour arriver A  modifier le quotidien. D'où la nécessité d'une communication adaptée qui dépasse largement le cadre de cet ouvrage.
> Affichages internes fixant les objectifs par serce et permettant de suivre les progrès effectués.

> Challenge(s) lié(s) A  la réalisation des s d'actions

> Intéressement liée A  l'atteinte d'objectifs de satisfaction >Etc.
Attention toutefois aux rémunérations complémentaires trop directement liées aux indicateurs de satisfaction. L'expérience montre que l'objectif initial (amélioration de la satisfaction afin de fidéliser et augmenter le profit), dérive rapidement vers une maximisation A  tout prix des indicateurs mesurés Tous les moyens sont bons pour faire croitre artificiellement ceux-ci : cadeaux, réductions de prix, réalisation de la mesure juste après l'achat, voire avantages conditionnés au fait que le client note - très satisfait - partout5 !
Dans ce cas, la mesure en elle-mASme (indicateurs) finit par avoir plus d'intérASt que son contenu réel (satisfaction durable).
De plus, la mise en place de telles rémunérations nécessite des mesures extrASmement précises en termes d'évolution, pour pouvoir calculer les primes correspondantes : d'où un coût important d'enquASte, et ce juste pour une question interne.
Comme on peut le constater, de nombreux outils existent pour communiquer efficacement en interne, A  condition d'avoir défini une stratégie claire : cible.

messages et vecteurs de communication.

Nous allons maintenant revenir sur deux points particulièrement cruciaux : l'enquASte miroir et la présentation des résultats de la mesure.

Comment réaliser une enquASte miroir ?

L'objectif d'une enquASte miroir est simple : mesurer les différences de perception en interne et en externe.
Il s'agit d'obliger tout ou partie du personnel A  se prononcer sur la satisfaction supposée des clients, en répondant A  leur place au questionnaire de satisfaction. La aison des deux enquAStes est riche d'enseignements, notamment en termes de communication interne.
Par ailleurs, l'enquASte miroir est un moyen efficace de communication interne : pour la présentation des résultats, elle facilite l'animation et permet de mieux faire passer certains messages.
L'annexe 1 détaille les différentes techniques de conception, de mise en œuvre, d'analyse et de restitution des résultats d'une telle enquASte. Mais de faA§on plus générale, la présentation des résultats en interne nécessite un réel investissement en termes de communication. C'est en effet un moment impliquant pour les salariés, et donc souvent très attendu, puisque c'est avant tout notre professionnalisme qui est jugé par nos clients.
Nous allons maintenant examiner les outils destinés A  réussir ce moment clé

du projet.

Comment communiquer les résultats en interne ?

Les différentes étapes

Pour bien communiquer, nous avons vu qu'il fallait définir :

1. Les cibles

2. Les objectifs

3. Les messages

4. Les vecteurs de communication

La première phase permet d'approfondir et enrichir l'analyse mais aussi de préparer la présentation A  la Direction Générale, la seconde de décider des s d'actions, et la troisième d'assurer l'appropriation interne.

Les principaux facteurs clés de succès de chacune des phases
Phase 1 : présentation et approfondissement avec les spécialistes
> Organiser 2 réunions au minimum > Profiter de la dynamique de groupe

Phase 2 : présentation aux décideurs

> Concision : ne garder que les résultats clés
> Parfaite connaissance des résultats détaillés ^ capacité du présentateur A  répondre A  des questions précises
> Structuration et hiérarchisation des messages

> Clarté des s d'actions issus de la réunion

Phase 3 : communication des résultats au personnel
> Présentation structurée, courte et adaptée au public concerné
> Soutien édent de la DG ^ Crédibilité de cette présentation
> Clarté des liens entre résultats de la mesure (constats) et s d'actions (que fait-on A  partir de ces constats ?)
> Opérationalité des actions décidées : chacun doit pouvoir anticiper son rôle futur
> éter A  tout prix la personnalisation des mauvais résultats (jugement d'un serce et non d'un collaborateur)
> Idéalement, trouver un slogan mobilisateur qui résume les résultats et les actions décidées
> Enfin, nécessité de - faire descendre en cascade - cette présentation en interne afin que l'ensemble du personnel soit concerné : - tour des sites - du responsable du projet, affichage par serce des résultats les concernant
L'une des limites habituelles réside dans l'intégration et la motivation des collaborateurs n'ayant pas de contact direct avec les clients. Or s'il s'agit de mettre le client au cœur de l'entreprise, chacun doit se sentir concerné. Il nous parait donc important de mettre en place une communication et des objectifs spécifiques A  cette population généralement mise A  l'écart. Pour ce faire, il conent en priorité de leur expliquer pourquoi ils sont aussi concernés par ce projet.
Enfin, la communication des résultats au personnel pose souvent un problème de synthèse : comment adapter et réduire les résultats A  présenter, tout en restant fidèle A  leur signification et A  leur complexité ?
Une technique souvent adoptée consiste A  construire un ou plusieurs - indice(s) -.

Comment construire un indice ?
Les indices les plus marquants A  l'heure actuelle sont sûrement les - National Customer Satisfaction Index -, qui donnent des résultats de la satisfaction des clients par secteur, et ce A  l'échelle d'un pays.
Ainsi, - The American Customer Satisfaction Index - (ACSI) calcule, A  partir d'échantillons de clients, des indices de satisfaction sur une échelle de 0 A  100 pour sept grands secteurs de l'économie américaine. Par exemple, pour le marché informatique (secteur des biens durables), Dell obtient en 1999 un score de 76, H.P. 74, Packard Bell 666.
Les indices permettent une lecture simple et fiable de résultats nombreux, et facilitent les aisons, que ce soit dans le temps ou s-A -s des concurrents. Mais leur construction nécessite une réflexion préalable sur l'utilisation qui en sera faite ultérieurement.
On trouvera dans l'annexe 2 une approche plus détaillée de cette problématique de construction d'indices : étapes A  respecter, bonnes pratiques, exemples.
Nous allons maintenant examiner comment optimiser la présentation orale, avant de nous intéresser rapidement au rapport ainsi qu'A  la construction des leaux de bord.

La présentation orale

Ne seront présentées ici que les spécificités liées A  la mesure de satisfaction client, ainsi que les facteurs clés de succès incontournables.
Pour réussir une présentation de ce type, trois points sont essentiels :
> Cibler pour s'adapter

> Structurer

> Construire les supports de présentation

Nous allons examiner successivement ces trois points.

Cibler pour s'adapter : les questions avant la présentation
S'il conent de cibler les clients pour mieux s'adapter A  leurs besoins, il en est de mASme lors d'une présentation orale.
Cet adage simple est souvent oublié, et pour peu que cette présentation ait lieu en début d'après-midi, le niveau de ronflements constitue une mesure fiable du peu d'intérASt qu'elle suscite
Outre les questions habituelles liés au timing, A  la logistique, etc., quelques questions basiques permettront de s'adapter A  l'auditoire :

> Qui va assister A  la présentation ?

» Nombre et disparité des niveaux hiérarchiques
» Niveau d'implication personnelle par rapport aux résultats
» Potentiel de refus des résultats
» Y a-t-il des enjeux forts entre les participants susceptibles d'interférer sur la présentation ?
> Existe-t-il des modifications récentes concernant les clients et/ou nos prestations dont je ne serais pas informé ?
> Quels sont les résultats qui risquent de poser problème ou d'étonner ?
> A€ quelles questions doit-on s'attendre ?
> Enfin, quels sont les principaux messages-clés A  faire passer ?
Structurer la présentation
Quelle que soit sa durée, la présentation devra AStre structurée. L'habitude veut que le soit, A  quelques variantes près, le suivant7 :
1. Contexte et objectifs

2. Méthodologie

3. Description de l'échantillon (ou des répondants en auto-administré) et validité de celui-ci (représentatité/précision)

4. Principaux résultats :

» Satisfaction globale et évolution + réponses liées A  la fidélité
» Points forts/points faibles, ou tout autre mode de présentation des indicateurs
5. Spécificités des différents segments étudiés : les faits marquants (cette partie peut AStre intégrée dans la précédente, en détaillant les segments au fur et A  mesure des explications)

6. Hiérarchisation des actions A  mener

7. Synthèse générale : ce qu'il faut retenir (+ d'actions le cas échéant)

8. Questions de l'auditoire

Quelques points particuliers doivent aussi AStre soulignés.
De faA§on générale tout d'abord, les commentaires du présentateur doivent systématiquement apporter une valeur ajoutée par rapport au support. Celle-ci peut AStre de 2 ordres :
» Expliquer la lecture d'un schéma ou d'un graphique afin d'en faciliter l'appropriation8.
» Apporter un complément d'informations par rapport au support : résultats plus précis par exemple.
Les phases 1 et 2 (Contexte/objectifs et Méthodologie) doivent AStre courtes. On se méfiera notamment de la propension naturelle de l'analyste A  trop détailler la méthodologie, sujet égocentrique de fierté ou de doutes9.
La phase 3 (Description de l'échantillon) doit valider la représentatité de celui-ci, et doit permettre d'appréhender les résultats obtenus au vu des inter-val les de confiance.
Dans le cas d'une mesure qualitative, il est essentiel d'insister sur la représentatité.
La phase 4 (Principaux résultats) constitue le cœur de la présentation :
» Compte tenu du nombre important de données A  présenter, il conent de classer les indicateurs par groupes et d'en présenter les résultats de faA§on structurée
» L'ordre de présentation des groupes d'indicateurs ne doit pas AStre lié au questionnaire mais plutôt A  une logique soit chronologique (moments de vérité), soit liée A  l'entreprise (ex : ordre croissant ou décroissant de satisfaction pour animer certaines présentations)
» De mASme, la satisfaction globale peut AStre présentée au début ou A  la fin de cette phase
» Les aisons avec la concurrence ainsi que les évolutions temporelles peuvent AStre présentées en mASme temps que chaque indicateur, ou A  la fin de chaque section.
» Pour crédibiliser les messages, il ne faut pas hésiter A  citer des verbatims, notamment lors d'une présentation de mesure qualitative.
La phase 5 (- Spécificités des différents segments étudiés -), qui peut AStre inclue dans la phase 4 au fur et A  mesure de la présentation des indicateurs, ne doit mettre en exergue que deux types de résultats :
» Les faits marquants de chaque segment, c'est-A -dire les différences majeures qui permettront d'adapter les actions correctives A  la population concernée
» Certaines données essentielles A  connaitre quels que soient les résultats (ex : la satisfaction des comptes-clés)
La phase 6 (Hiérarchisation des actions) doit :
» commencer par une courte synthèse des résultats précédents : points forts et faibles de l'entreprise
» expliquer le mode de hiérarchisation des actions

' lien avec le taux de fidélité

' impact relatif des différentes actions (cf. matrice importance/satisfaction)
(Nous reendrons ultérieurement sur les supports de présentation de cette partie.)
Enfin, la phase 7 (Synthèse générale) doit AStre :

» courte et très structurée

» centrée sur les quelques messages-clés ainsi que leurs conséquences en termes de s d'actions (constat chiffré -> action A  mener)
En termes de timing, il est primordial de laisser une place importante aux questions de l'auditoire.

Construire les supports de la présentation10

Qu'ils servent lors d'une présentation orale ou pour la rédaction d'un rapport, ces supports ont deux objectifs :
1. Structurer la présentation afin d'en faciliter la compréhension
2. Mettre en exergue les idées forces
Il conent donc de les construire en reprenant les objectifs initiaux de la mesure :
1. Minimiser les sources d'insatisfactions
2. Maximiser sélectivement (certains clients * certains critères uniquement) la satisfaction afin de fidéliser
La présentation des résultats doit donc nécessairement déboucher sur des éléments tangibles de réponse A  la question : - En priorité, quelles actions mener, et auprès de qui ? -
Pour répondre A  cette question, nous avons étudié un certain nombre d'outils dans le chapitre 8 : ceux-ci doivent serr de base A  la construction des supports de présentation.
Nous allons reprendre ces différents outils en les hiérarchisant par ordre de complexité : nous partirons donc d'une présentation simple, puis, après en avoir vu les limites par rapport aux objectifs poursuis, nous décrirons différents outils de présentation plus élaborés.

La présentation basique

Dans ce cas, les tris A  plat suffisent A  réaliser les supports. En ce qui concerne la présentation des indicateurs, il existe plusieurs solutions. Présenter les moyennes, présenter les pourcentages des différentes modalités de réponse, ou construire un mix des deux.
La durée de la présentation ainsi que le mode d'animation définissent les supports A  construire :
1. un support -> un indicateur ; ou
2. un support -> somme d'indicateurs regroupés, soit par thèmes génériques (ex : - les relations commerciales -), soit par ordre croissant
» ou décroissant ; ou
3. un support -> tous les indicateurs (profil de satisfaction)
De mASme, les méthodes habituelles de présentation sont les suivantes :

> Histogramme (barres verticales)

> Diagrammes en barres (horizontal)

> Histogrammes empilés (total = 100 %) par item

> Radar : pratique pour voir les forts et faibles
Exemples avec des moyennes (A, B, C, D, et E sont les indicateurs mesurés pour le thème - Relations commerciales -)
Pour la clarté et l'opérationalité de la présentation, il est intéressant de mixer moyenne et pourcentages : la première apportant une information synthétique et simple, les seconds permettant d'illustrer les résultats
Une fois l'ensemble des indicateurs passés en revue, il est nécessaire de synthétiser les informations présentées afin de permettre A  l'auditoire de structurer sa sion des résultats, et se focaliser sur l'essentiel. Pour cela, l'idéal est de construire 2 diapos supplémentaires : - points forts - et - points faibles -, qui reprennent les indicateurs les plus marquants.
La note globale, quant A  elle, doit impérativement AStre présentée sous forme de pourcentages auxquels on peut ajouter une note moyenne A  côté du graphique : cf. exemple ci-dessous.
Il s'agit ici de relatiser les résultats obtenus par l'entreprise, et d'obtenir un positionnement concurrentiel. Ceci n'est édemment réalisable que si le questionnaire comprend des indicateurs concernant la concurrence.
Cette aison nous parait essentielle pour déterminer les actions et les cibles prioritaires.
Les supports A  construire doivent dans ce cas intégrer les résultats des concurrents tout au long de la présentation : il suffit donc d'adapter les présentations graphiques du paragraphe précédent.
Une bonne pratique consiste A  calculer, pour chaque indicateur, la moyenne des différents compétiteurs (en y intégrant l'entreprise concernée), et A  s'en serr comme base. Il suffit alors de tracer une barre correspondant A  cette moyenne dans les graphiques pour faciliter une lecture immédiate.
De mASme, on peut colorer différemment le - best in class - afin de mettre en relief l'objectif A  atteindre.
Enfin, une autre solution consiste A  standardiser tous les résultats sous forme d'indices simples (généralement : moyenne = 100), afin lA  aussi d'en faciliter la lecture et la compréhension (différence A  la moyenne directement exprimées en pourcentage).
Présenter les résultats de l'entreprise d'abord en absolu puis en relatif est le plus souvent redondant. Les supports de présentation doivent donc permettre d'obtenir en un mASme lieu ces deux sions complémentaires.
En termes de aisons, les mesures internationales posent des problèmes particuliers : nous allons les aborder succinctement dans le paragraphe suivant.

Comment er des résultats entre différents pays ?

Comparer des résultats par pays est un problème majeur en mesure de satisfaction clients. Comme nous l'avons déjA  évoqué dans le chapitre 4, les différences culturelles engendrent des modes de réponses difficilement ables : ainsi, deux résultats apparemment identiques peuvent avoir des significations très différentes.
Il est donc extrASmement dangereux de placer sur un mASme graphique des résultats provenant de différents pays, puisque l'auditoire risque de er les données et d'en tirer une hiérarchie des satisfactions erronée.
Le graphique 17 illustre cette idée. Réalisé en s'appuyant sur les nombreuses études menées dans toute l'Europe par les instituts du réseau INRA, il montre les niveaux de satisfaction moyens obtenus dans différents pays A  partir d'échelles similaires : le niveau de référence (base 100) correspond aux notes moyennes de satisfaction obtenues en France sur l'ensemble des études menées par le réseau. Compte tenu de la diversité et du nombre de mesures réalisées dans chaque pays, ces niveaux devraient, en moyenne, AStre similaires.
D'où ennent ces écarts importants ? Plusieurs solutions sont possibles :
> Une offre réellement plus performante dans certains pays : cette sion parait aujourd'hui peu probable
> Des attentes plus faibles dans certains pays (Italie, Esne notamment) -> satisfaction plus élevée
> Mais surtout, des différences culturelles fortes en termes de notation : A  satisfaction égale, les répondants des pays - du Sud - donnent une note plus élevée que ceux du Nord.
Pour er des résultats de différents pays sans devoir les - redresser - A  partir de statistiques de ce type (qui resteront forcément parcellaires), il conent soit de poser des questions adaptées A  l'international , soit de transformer ces résultats en données relatives A  la moyenne du pays concerné.
Grace A  cette dernière approche, on obtient donc sur un mASme graphique les différents niveaux de performance, et ce sous une forme able puisque relative au marché considéré (cf. graphique 18 ).
La barre du milieu représente ici chacune des moyennes des pays concernés. Un drapeau A  gauche de cette barre signifie que, dans ce pays, l'entreprise obtient une satisfaction inférieure A  la moyenne du marché. Plus ce drapeau se trouve loin du centre, plus la différence est forte entre la moyenne nationale et le score de l'entreprise.
Grace A  cet artifice, on peut, critère par critère :
> Connaitre la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun des marchés nationaux
> Comparer les pays : dans notre exemple ci-dessus, notre positionnement en France est siblement moins bon qu'en Allemagne et en Italie. En revanche, notre situation en Allemagne est excellente, puisque nous sommes largement au dessus de la moyenne du marché allemand.
La hiérarchisation des actions est ainsi simplifiée : ici, la France est édemment prioritaire, puisque notre positionnement concurrentiel est mauvais, et ce bien que la moyenne obtenue - 7,28 -, soit meilleure que l'Italie - 6,54 -.
De plus, si l'on présente sur un mASme support tous les critères liés par exemple aux relations commerciales, un simple coup d'œil permettra de déterminer le pays le plus critique sur ce , ainsi que les motifs d'insatisfaction correspondants.
On pourrait penser que cette approche est moins opérationnelle en termes d'actions. Or cette question est cruciale pour l'entreprise. Il s'agit :
> A€ partir des réponses des clients, de classifier les différents indicateurs pour créer des - familles - de critères correspondant aux différentes dimensions sous-jacentes de la satisfaction des clients
> De mesurer les liens entre indicateurs A  l'intérieur de ces dimensions, afin d'éter les redondances et surtout adapter les actions correctives : agir sur un point particulier aura des retombées indirectes sur les autres indicateurs proches de celui-ci.
Améliorer le critère - Temps d'attente avant d'obtenir la personne désirée - aura une influence édente sur d'autres critères liés : - Accueil téléphonique -, - Disponibilité -
> Dans le cas d'une mesure comprenant de nombreux indicateurs, de synthétiser les résultats en quelques axes majeurs, afin de faciliter la compréhension et donc l'appropriation interne (par exemple, création d'un indice synthétique pour chacune des dimensions). Ce point est crucial, puisque les salariés ne peuvent pas retenir l'ensemble des résultats.
Les méthodes destinées A  réaliser un tel travail sont de deux ordres : quantitatives tout d'abord (cf. chapitre 8) ; qualitatives ensuite (cf. chapitre 6).
On pourra débuter la phase 4 (- Principaux résultats -) de la présentation orale par la classification des indicateurs : cf. exemple ci-dessous.
Ceci permettra ensuite de s'appuyer sur cette classification pour structurer la présentation des indicateurs, en les regroupant par thèmes homogènes afin de faciliter la compréhension et l'appropriation.
On pourra enfin définir et hiérarchiser les actions correctives A  partir des indices créés grace A  ces dimensions.
La dispersion des motifs de satisfaction et d'insatisfaction oblige l'entreprise A  segmenter ses actions afin de les adapter aux besoins des différentes cibles.
Afin de pouvoir cibler les actions, il est donc essentiel que la présentation orale :
» démontre l'existence de ces différentes cibles

» permette de les caractériser

Les supports doivent ici permettre A  l'auditoire de sualiser rapidement les différences marquantes entre les segments.
Comment hiérarchiser les améliorations attendues par les clients ? (hiérarchiser)
Dans une présentation basique, on pourrait penser A  tort que la priorité concerne les critères les plus mal jugés. Or il n'en est rien, puisque le choix de priorité des actions doit se faire A  partir de la hiérarchie des besoins et attentes des clients.
Ainsi, un progrès sur un critère moyennement jugé aura peut-AStre un effet beaucoup plus positif sur la satisfaction globale, qu'une réduction significative de l'insatisfaction sur un autre critère.
Il conent donc que la présentation orale souligne l'importance des différents critères concourant A  la satisfaction des clients.
Première solution : présenter la satistaction en fonction de l'importance déclarée
Le plus souvent urent dans le questionnaire des items abordant l'importance des différents thèmes abordés. Il s'agit donc de croiser ces questions par les indicateurs de satisfaction, et de présenter les résultats sous la forme d'une matrice - importance déclarée/satisfaction -.
Dans l'exemple ci-dessus, le présentateur conclura donc qu'il faut en priorité mener des actions sur les délais de livraison, ainsi que le respect des engagements (importance forte et satisfaction faible ou moyenne).
Mais la pratique démontre deux choses :
1. Comme nous l'avons déjA  vu dans le chapitre 7, les items d'importance sont le plus souvent regroupés en thèmes majeurs correspondant A  une dimension particulière de la satisfaction client.
2. Les clients ont rarement une sion objective du poids de chaque critère dans leur processus de choix (cf. fin du Chapitre 8).
Dans ce contexte, hiérarchiser les priorités d'actions A  partir de l'importance déclarée ne parait pas adéquat, voire peut-AStre dangereux.
Dans cet exemple fictif, la hiérarchie a évolué. Il conent de mener en priorité des actions sur le respect des engagements (pas de changement) mais aussi sur l'accueil téléphonique, et enfin sur les délais de livraison. On notera aussi que, contrairement A  ce qu'affirment les clients, le contact humain avec les commerciaux est un point clé de l'offre de l'entreprise en termes de satisfaction
L'habitude veut que l'on présente cette matrice en la scindant en 4 quadrants (bas-droite, haut-droite, bas-gauche et haut-gauche), afin d'en faciliter la compréhension et la lecture. Le problème qui se pose alors est le suivant : A  quel niveau faut-il scinder celle-ci en deux, que ce soit pour l'importance ou pour la satisfaction ?
Pour l'importance, le problème est relativement simple puisqu'il suffit par exemple de scinder l'axe des ordonnées en deux parties égales (importance la plus forte moins importance la plus faible, disé par deux). En revanche, la coupure de l'axe de satisfaction n'est pas neutre en termes de présentation, puisqu'elle peut inciter l'auditoire A  considérer comme une force ou une faiblesse un mASme critère, selon que celui-ci est placé dans le quadrant de droite ou de gauche
Ci-dessous urent quelques-unes des solutions possibles pour construire cette barre de séparation :
> Moyenne non pondérée des différents indicateurs de satisfaction (méthode la plus courante, mais qui nous parait dangereuse)
> Médiane des notes obtenues (50 % A  gauche, 50 % A  droite)
> Demi-amplitude : Note la plus faible + ((Note la plus élevée - note la plus faible)/2). Ce découe est le plus naturel puisqu'il ne modifie en rien le positionnement des critères avec ou sans la barre de séparation
> Première modalité sémantiquement positive (ex : note 3 sur une échelle de 1 A  4) : tout ce qui est inférieur A  celle-ci est négatif
> Niveau de seuil déterminé arbitrairement par l'entreprise (ex : 2,75 sur une échelle de 1 A  4)
> Modifier la matrice en prenant comme abscisse non plus la note moyenne mais un pourcentage. MASme sans mettre de barre, le graphique est plus parlant. Le chiffre choisi peut AStre le pourcentage :
» d'insatisfaits
» de très insatisfaits : volonté de se concentrer sur ce groupe particulièrement en danger
» de très satisfaits (objectif = fidélisation)
» de répondants situés en dessous d'une note choisie par l'entreprise (ex : 7 sur 10, 3 sur 4)
»
Compte tenu de la focalisation habituelle des décideurs sur cette barre artificielle de séparation, nous conseillons soit de ne pas en mettre, soit de couper A  la première modalité positive, soit de prilégier une des approches citées ci-dessus A  partir de pourcentages, en tenant compte des objectifs atteignables
Quoi qu'il en soit, il est impératif que le présentateur insiste sur le fait que cette coupure est artificielle, et que la différence entre deux indicateurs proches mais situés de part et d'autre de celle-ci reste faible.
Une fois encore, il est nettement préférable de faire appel A  son propre jugement et A  son expérience, plutôt que de s'en remettre A  un outil.
La matrice importance/satisfaction constitue un outil puissant, voire indispensable, de hiérarchisation des actions A  mettre en œuvre. Elle doit donc AStre présentée A  l'issue des résultats, juste avant la synthèse générale.
Rappelons aussi que - l'importance -, c'est-A -dire la hiérarchisation des priorités d'actions, peut AStre définie A  partir de l'approche que nous développons dans le chapitre 9 (pyramide de la satisfaction). Dans ce cas, la matrice sera donc coupée horizontalement non plus en deux (importance forte/faible), mais en trois - tranches - : critères Risques en haut. Performances au milieu, et Bonus en bas.
Comme dans la matrice Importance/satisfaction présentée ci-dessus, la priori-sation se fera alors de haut en bas, en fonction des niveaux de satisfaction obtenus.
Hiérarchiser les actions A  partir de notes de satisfaction relatives (hiérarchiser grace au positionnement concurrentiel)
Nous sommes ici dans le cas idéal, où l'entreprise possède des données A  la fois sur l'importance calculée et sur sa position concurrentielle en termes de satisfaction.
Une bonne présentation doit donc permettre de hiérarchiser les actions selon :
> leur retour sur investissement en termes de satisfaction globale

> les faiblesses réelles de l'entreprise sur son marché

Deux matrices de présentation sont alors utiles : satisfaction absolue/satisfaction relative, et importance calculée/positionnement concurrentiel

1) Matrice satisfaction absolue/satisfaction relative

Comme nous l'avons déjA  évoqué, la satisfaction relative peut AStre calculée soit par rapport A  la moyenne du marché, soit par rapport au meilleur de la catégorie ou best in class (plus intéressant dans le cas d'une entreprise déjA  performante). Ce choix dépend non seulement de la position actuelle de l'entreprise, mais aussi des objectifs.
En simplifiant cette matrice, 4 positions sont possibles (cf. schéma 10.26) :
1. Satisfaction forte et position concurrentielle forte -> Point fort de l'offre, qu'il s'agit de maintenir A  tout prix et communiquer : l'entreprise est en effet très crédible sur ce critère.
2. Satisfaction forte et position concurrentielle faible -> Faux point fort : nos clients sont contents, mais moins que les clients des concurrents. Il conent donc d'y remédier avant qu'ils n'en prennent conscience, et mettre en place des barrières A  la sortie.
3. Satisfaction faible et position concurrentielle forte -> Fausse faiblesse : notre offre n'est pas performante, mais toutefois meilleure que celles des concurrents. Il est donc primordial de faire un travail de veille concurrentielle, destiné A  prévoir les évolutions qui nous placeraient en situation de faiblesse réelle par rapport au marché. Cet avantage distinctif peut constituer par ailleurs une opportunité de différenciation.
4. Satisfaction faible et position concurrentielle faible -> Réel point faible : actions prioritaires et urgentes.
2) Matrice importance calculée/positionnement concurrentiel
Cet outil est similaire A  celui présenté dans le paragraphe précédent. Il présente toutefois deux intérASts majeurs qui justifient sa construction, mASme si celle-ci peut se révéler complexe en pratique :
1. La satisfaction est ici présentée en atif A  celle du marché et/ou du best in class, ce qui est beaucoup plus réaliste en ce qui concerne la hiérarchie des actions correctives.
2. La - coupure - séparant les forces (quadrants de droite), des faiblesses (quadrant de gauche) est ici déterminée par la réalité du marché, et non
' par l'analyste, ce qui résoud le problème évoqué plus haut.
Le principe de construction du support de présentation est le mASme que pour les aisons entre les pays (cf. A§ 2.3.5.4) : pour chaque indicateur, on mesure la distance séparant la performance de l'entreprise de la moyenne du marché ou du best in class, l'une ou l'autre de celles-ci se situant par construction au milieu du graphique.
Par rapport au schéma précédent de ce mASme exemple (importance/satisfaction absolue), le présentateur sera amené A  faire les commentaires suivants :
> L'accueil téléphonique est un réel point faible puisqu'il est nettement moins bon que la moyenne du marché. C'est donc la priorité en termes d'actions correctives
> Contrairement A  ce que laissaient croire les notes obtenues en absolu (cf. schéma 10.25), notre performance produit n'est pas un atout fort : elle se situe en effet A  la moyenne du marché.
> De mASme, le contact humain des commerciaux est légèrement supérieur A  la moyenne, mais ne constitue pas non plus un avantage distinctif.
> En revanche, le respect des engagements nous différencie fortement de nos concurrents et semble important pour les clients. Toute proportion gardée, il en est de mASme pour les délais de livraison. Mais ceux-ci ne satisfont pas suffisamment nos clients dans l'absolu, et il conent de surveiller l'avancée des concurrents sur ce point.
> Le SAV, mal noté en absolu {cf. précédent), est finalement moins problématique que prévu, bien qu'il faille trouver des solutions rapidement.
Ce type de présentation fournit, selon nous, les éléments les plus pertinents et les plus opérationnels en termes de hiérarchisation des actions.
Mais compte tenu de sa relative complexité, une explication préalable semble nécessaire lors d'une présentation orale.
De mASme que pour la matrice importance/satisfaction absolue, cette matrice pourra aussi AStre réalisée A  partir d'une approche de type - pyramide de la satisfaction client -.
Outil complémentaire de décision A  intégrer A  la présentation orale
Une fois les actions hiérarchisées par la DG grace aux outils de présentation examinés dans le paragraphe précédent, il est ensuite nécessaire de valider la faisabilité de cette hiérarchie.
Ceci consiste A  mesurer notre capacité d'action sur chacun des critères retenus. Le schéma 10.29 montre une exemple d'outil permettant de formaliser une telle démarche.
Les actions finalement prioritaires proendront d'un compromis entre la capacité de l'entreprise A  mener des actions sur le critère concerné, et le niveau de priorité de chacune de ces actions (poids de ce critère dans la satisfaction client * position concurrentielle)
Il est donc intéressant de conclure la présentation A  la DG par un schéma erge de ce type, qui puisse AStre rempli en séance.
Comme on peut le constater, l'éventail des supports potentiels de présentation est large, et dépend des analyses effectuées au préalable. Chaque entreprise doit y puiser les outils non pas les plus performants, mais les plus adaptés A  sa situation et A  ses capacités.

Comment rater une présentation orale A  coup sûr ?

Une telle approche peut paraitre ridicule : il n'en est rien, et nombreux sont les consultants A  pouvoir témoigner de cela pour avoir, un jour, oublié l'un des points ci-dessous.
Certains d'entre eux sont certes caricaturaux, mais d'autres malheureusement d'un réalisme cruel :
> Ne pas connaitre A  l'avance la composition de l'auditoire

> Avoir oublié ou mélangé ses supports de présentation

> Détailler longuement la méthodologie
> Commencer par présenter des résultats faux (ex : erreur de frappe) ou des totaux différents de 100 %
> Assommer l'auditoire A  coups de chiffres et autres statistiques

> Adopter un ton professoral

> Confondre as personnel et résultat de la mesure
> Lors d'une présentation de type qualitatif, utiliser un jargon pédant et incompréhensible pour impressionner l'auditoire
> Considérer que -c'est gagné d'avance, puisqu'on connait par cœur les résultats -

Quelques conseils pour conclure sur la présentation

> Ne pas hésiter A  fixer les règles dès le départ, en intant par exemple l'auditoire A  poser les questions de fond A  l'issue de la présentation.
> Pour débuter le chapitre 8, nous citions Churchill : - Je ne crois qu'aux statistiques que j'ai falsifiées moi-mASme. - Cet adage est particulièrement adapté aux outils de présentation : en effet, réaliser une bonne présentation nécessite de savoir jouer avec les échelles des graphiques, afin de mettre en lumière ou au contraire minimiser les différences suelles. Ceci, bien entendu, dans un souci de respect des résultats !
> Un bon graphique remplace avantageusement un leau de chiffres ou un long discours.
> Les verbatims ou les études de cas sont de précieux outils de présentation : ils permettent de crédibiliser une idée et de la rendre concrète aux yeux de l'auditoire. Il ne faut donc pas hésiter A  en insérer tout au long de la présentation, sans pour autant transformer celle-ci en une succession ininterrompue d'extraits d'interews.
> De faA§on plus générale, illustrer au maximum les résultats : - 15 % de très insatisfaits - deennent ainsi sur une population de 1 000 clients, - 150 clients en partance -, ou encore - 760 KF de CA perdu -.
> Dans le cas d'une étude qualitative, résister absolument A  la tentation de la pseudo-quantification.
> Faire, si possible17, une - répétition générale -, et échanger avec des collaborateurs tout au long de l'analyse et de la mise en forme.
> Conclure la présentation par une synthèse reprenant les points marquants, et intégrant les apports de la salle.

Rédiger le rapport

Si la présentation orale fait vre le projet, la rédaction d'un rapport permet de capitaliser les informations importantes. Il est donc indispensable d'écrire en un - lieu - unique l'analyse de l'ensemble des résultats. Mais les rapports sont rarement lus : trop longs, trop complexes, trop
Il faut dire que l'exercice est difficile, puisque le rédacteur ne sait pas réellement qui va le lire, et dans quel objectif précis.
Si l'on veut qu'un rapport serve, il conent de se poser au préalable la question de ses objectifs : Pourquoi se serra-t-on de ce rapport ?
1. Pour obtenir une sion claire et synthétique des principaux résultats (ce qu'il faut retenir)
2. Pour reprendre la méthodologie et connaitre ses limites

3. Pour effectuer des aisons

4. Pour rechercher un point ou résultat précis
5. Pour s'en serr de - preuve - et/ou justifier les actions mises en œuvre On devra donc trouver dans ce rapport :
> Une note de synthèse (objectif 1)
> Le détail du contexte et de la méthodologie, une rapide analyse de ses limites ainsi que des propositions d'amélioration (objectif 2)
> Le détail de l'ensemble des résultats (objectifs 3 et 4)
> Des conclusions et recommandations, ainsi si possible que les s d'actions décidés (objectif 5). On y ajoutera les supports des présentations orales, afin d'en conserver une trace et profiter de leur valeur ajoutée.
La structure du rapport est donc définie. Il reste A  l'organiser, afin de le rendre lisiole voire intéressant (!). Le schéma habituel est le suivant :

1. Sommaire

2. Résumé/synthèse (pas 50 es!) : c'est en pratique la seule partie qui sera lue

3. Contexte et objectifs de la mesure

4. Méthodologie + limites et recommandations d'amélioration
5. Principaux résultats : cette partie doit AStre très structurée, afin que le lecteur puisse facilement trouver l'information recherchée, qu'elle soit simple ou pointue. On pourra aussi conclure chaque paragraphe par une courte synthèse. (On n'hésitera pas A  reporter en annexe les leaux statistiques ainsi que les points de détails.)
6. Conclusion et recommandations
7. Décisions et s d'actions (objectifs, moyens, ning, répartition des taches)
8. Annexes (construire une le des annexes pour que le lecteur puisse se repérer)

a) Questionnaire

b) Tris A  plat et tris croisés

c) Autres analyses plus complexes

Si le rapport fait plus de 50 A  100 es (selon la complexité de la mesure), l'expérience montre qu'il ne sera jamais utilisé, sauf par les spécialistes ou encore les déménageurs (pour soutenir une armoire).
De mASme, la synthèse initiale ne doit pas dépasser 10 A  15 es, et doit AStre extrASmement structurée.
Force est de constater que le style littéraire est de plus en plus remplacé par une liste structurée d'idées-forces sous forme de points, accomnée de leaux et schémas synthétiques.
Pour conclure sur la communication des résultats en interne, nous voudrions insister sur la nécessité d'intégrer la satisfaction client dans les leaux de bord de l'entreprise. On retrouve en effet dans ceux-ci des données financières, les ventes, etc., mais rien sur ce qui contribue fortement au CA de demain, c'est-A -dire la satisfaction des clients.

Créer un leau de bord de - satisfaction client -

Le principe d'un leau de bord est simple. Comme son nom l'indique, il s'inspire de la cabine de pilotage d'un aon : sion synthétique et claire des différents leers de l'entreprise.
La satisfaction client n'échappe pas A  ces impératifs. Il s'agit donc de construire un outil qui permette au dirigeant :
1. de garder en mémoire les données majeures (forces et faiblesses, critères prioritaires)
2. de suivre l'évolution des actions en cours (objectifs initiaux et état d'avancement)
le tout au niveau global, mais aussi sur chacun des segments majeurs (pays, lignes de produits)
Pour le premier point, on pourra se serr d'un graphique ou d'un leau par segment, construit A  partir de la présentation orale.