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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Hiérarchie et triangulations

Hiérarchie et triangulations : Enterprise Management



Tout système humain, en première analyse, s'organise selon des axes verticaux et horizontaux. L'axe vertical est le plus apparent, l'axe horizontal est plus caché. Ils ont toutefois la mASme valeur.


La description de l'axe vertical est donc la plus facile et la plus évidente. Elle correspond A  l'organisation hiérarchique de l'entreprise et représente, A  son échelle, la hiérarchie sociale telle qu'elle se développe dans notre culture. Selon cet axe, les relations s'ordonnent entre supérieurs et subordonnés selon des modalités précises correspondant, dans le meilleur des cas, aux compétences de chacun. Nous verrons plus loin l'importance de l'adéquation et donc, dans certains cas, de l'inadéquation, entre position hiérarchique et exercice de compétence. Ce modèle d'organisation est dit linéaire, car il s'ordonne selon un seul axe qui donne A  chaque individu A  la fois une fonction, la définition officielle de sa position dans l'entreprise, et un rôle, c'est-A -dire l'ensemble des prises de position qui correspondent A  cette fonction. Par exemple, le titre - DRH - correspond A  la fonction A  laquelle se trouve attaché un cahier des charges qui décrit le rôle de la personne qui occupe cette fonction. Cette linéarité est A  la fois rassurante et appauvrissante. Elle rassure car elle permet un développement cadré du fonctionnement de l'entreprise dans un ordonnancement où se superposent plusieurs échelles : rôle et fonction, nous l'ans vu, mais également salaires, avancement et responsabilités. Ce cadre et son respect sont exacerbés dans certaines organisations comme l'armée ou l'administration avec, pour cette dernière, les problèmes que l'on sait.
Il s'agit d'un appauvrissement car cette hiérarchie privilégie en fait la fonction au détriment du rôle et de la compétence entrainant un risque de non-reconnaissance de ce qu'est effectivement la personne. Les bouleversements relationnels et technologiques actuels amènent, non sans mal, une redéfinition de cet axe hiérarchique vers une meilleure utilisation de la compétence de chacun. Se trouve ainsi posé le problème de l'opposition entre les formations procédurales, officielles et détachées de leur contexte et les formations processuelles, individuelles et collées A  la réalité, A  l'extrASme autodidactes.
Par exemple, k milieu des années quatre-vingt-dix it l'explosion de la technologie dite des - autoroutes de l'information - et notamment du réseau Internet. Certaines entreprises qui, de par leur activité, se trouvent confrontées A  ces technologies et cherchent A  les développer ne trouvaient, A  l'évidence, aucun spécialiste sur le marché du travail. Comment alors d'une part, identifier les compétences d'un coursier qui passe ses nuits devant son ordinateur pour correspondre avec le monde entier et, d'autre part, utiliser ces mASmes compétences ? Cela n'est possible que dans la mesure où l'échelle hiérarchique de l'entreprise est suffisamment souple pour permettre A  quelqu'un de se hisser très rapidement A  une fonction qui ne corresponde pas uniquement A  ses compétences officielles.


L'alliance

Les relations qui s'organisent sur l'axe horizontal sont inapparentes et mASme clandestines. En fait, elles sont totalement plates, c'est ce qui explique le fait qu'un ne les it pas. Ici, aucune hiérarchie ne permet A  un individu d'AStre plus important qu'un autre, car ce qui compte c'est le lien relationnel, quel que soit son contenu. Le contact du PDG avec son chauffeur A  exactement la mASme importance que celui du premier avec son LXj et celui du second avec la standardiste. Ces relations s'ordonnent toujours selon un mode particulier qui est celui de la triangulation, ce qui donne cet aspect caractéristique able A  un maillage.
La relation duelle n'existe pas sauf, peut-AStre, dans les premiers instants, les premiers moments de l'aventure amoureuse, c'est mASme lA  probablement son principal intérASt et ce que chacun y recherche mais ceci est une autre histoire. Encore que cela soit du mASme ordre, toutes proportions gardées, que le problème de l'œuf, de la poule et du coq mentionné précédemment. Il n'est, en effet, de relation duelle qui ne se déploie vers un troisième terme qui peut AStre une autre personne, une idée ou un projet. Nous cherchons ainsi A  AStre deux, pour rapidement devenir trois et rester focalisés sur ce tiers, en tombant généralement d'accord pour ne pas AStre en accord sur ce tiers mais j'anticipe déjA . Cependant on mésestime toujours la capacité conflictuelle de chacun car elle est d'autant plus efficace qu'elle se joue, précisément, dans ces triangulations. Cette relation duelle se résout en effet très vite en une relation triangulaire, d'où le terme de triangulation. Cela signifie qu'un troisième terme vient très vite s'imposer ' ou est imposé ' par l'un des deux premiers protagonistes. Ce troisième terme peut AStre présent ou absent, actif ou passif. On peut mASme considérer que plus il est absent et passif, plus il est puissant, car il prend le statut de ce qui est inqué, et tout peut AStre dit, de sa part, par celui qui en parle. Nous retrouns ici la puissance de la position basse et, en ce sens, comme ne le dit pas la croyance populaire : - Les absents ont toujours raison. -


Lorsqu'on utilise ici la notion de pouir précédemment décrite, il est alors possible de considérer que, dans une interaction duelle, le premier des deux qui introduit le troisième terme (on dit qu'il triangule) réussit également A  déterminer le contexte de l'autre, donc qu'il exerce un pouir sur l'autre et sur l'interaction qui le lie A  l'autre selon la définition du pouir précédemment donnée. Il est maintenant possible de lire une triangulation selon trois grilles différentes. Ainsi, lorsque deux personnes se rencontrent, par exemple Gérard et Georges, quelle que soit la définition de leur relation, par exemple du point de vue de la hiérarchie, trois cas de ure peuvent se présenter.
Dans le premier cas, Gérard peut décider d'une complémentarité avec Georges contre une troisième personne : Bernard. Il s'agit de déterminer ici un adversaire commun. C'est placer d'emblée la relation sur le mode de l'alliance de deux personnes contre une troisième qui est généralement absente :
- Mon cher Georges, j'ai aujourd'hui souhaité us ir car il me semble bien qu'un problème se pose avec Bernard -
Dans la deuxième situation, Gérard construit une symétrie avec Georges et une complémentarité avec Bernard. La situation est donc inverse de celle qui précède : l'alliance se fait avec le tiers exclu. Il s'agit donc d'une alliance bien plus puissante car il peut AStre très difficile pour Georges d'en évaluer les termes, surtout dans la mesure où il ne connait pas Bernard ou lorsque ce dernier est absent :
- Mon cher Georges, c'est après air discuté avec Bernard de s performances au sein de l'entreprise que je us ai conqué -
Enfin, dans la troisième situation, Gérard se met en symétrie avec Georges et Bernard et décide d'une complémentarité entre ces deux personnes. C'est évidemment la conuration la plus périlleuse pour lui, car il se situe d'emblée dans l'opposition avec les deux autres, mais cela peut lui assurer une position basse très puissante :
- Mon cher Georges, us n'ignorez sans doute pas que j'ai déjA  reneon-tré tre collègue de bureau Bernard hier matin. J'ai bien l'impression que la manière avec laquelle us gérez tre service, l'un et l'autre, ne cor-respond pas aux valeurs de l'entreprise -
Dans chaque cas de ure le contenu importe moins que la forme, cela signifie que l'important est que Gérard décide de la conuration de ses interactions avec les deux autres, mais également de leurs interactions. Ce type d'analyse, on l'aura compris, s'appuie sur le fait qu'une relation triangulaire se décompose toujours en la sommation de deux et un (2 + 1).

La dette
La deuxième approche de la triangulation introduit la notion de dette, celle-ci constituant alors le troisième terme de la relation duelle. Ainsi, lorsque A rend un service A  B, ce dernier est bien sûr lié au premier par une dette. Ce mécanisme comporte cinq caractéristiques qui sont l'escalade, la nature de la dette, la charge émotionnelle, la réciprocité et la transmission.
La personne qui est prise dans un mécanisme de dette se trouve dans l'obligation de rendre A  l'autre au moins autant que ce qu'elle doit, mais généralement davantage que ce qu'elle doit. Il s'agit, en ce sens, d'une logique qui s'apparente A  celle du podatch*, dans une escalade où les dettes deviennent de plus en plus importantes. Le lien ainsi créé est donc tout autant qualitatif que quantitatif.
La nature de la dette varie selon les lieux, les moments et surtout les personnes. Alors que pour l'un l'aspect financier peut AStre, par exemple, déterminant, pour un autre c'est une reconnaissance bien plus subjective qui importera. Il s'élit ainsi, dans ce mécanisme de dette, des différences quantitatives parfois déterminantes.


Le troisième terme de la triangulation, sous la forme d'une dette, peut prendre des aspects très différents. Cependant, mASme s'il s'agit d'un élément tout A  fait objectif, par exemple financier, ce qui importe c'est la charge émotionnelle qui s'y trouve attachée. Le mécanisme de la dette dans les interactions humaines est avant tout émotionnel, ce qui en renforce le caractère secret et donc la puissance.
Il faut également bien comprendre qu'une dette lie les deux interlocuteurs. Elle est, d'une certaine faA§on, toujours réciproque : -Je suis en dette envers moi-mASme par la dette qu'une autre personne a envers moi. - LA  encore, la dette comporte une dimension apparente, généralement dans le sens du subordonné vers le supérieur hiérarchique, alors qu'elle se déploie également dans l'autre sens de manière cachée.
Lorsqu'une personne arrive dans une entreprise, elle a toutes chances de remplacer une autre personne dans la fonction qui lui est proposée. Parmi toutes les fonctions dont elle se trouve chargée, le fait d'hériter des dettes contractées par son prédécesseur lui est également délu. Les dettes, loin de s'éteindre, se transmettent ainsi d'une génération A  une autre d'une manière, lA  encore, clandestine. Elles conditionnent ainsi la dimension relationnelle du travail d'une personne qui n'a pas nécessairement le sentiment de se sentir lié par une négociation dont elle ignore les éléments.


Loyauté, trahison et secret

La loyauté correspond A  une complémentarité qui s'est élie sur une dette. Autrement dit, A lie B par un lien de loyauté lorsqu'il le met en situation de lui AStre redevable d'une faA§on ou d'une autre. Généralement, cette loyauté se fait au détriment d'un tiers.
Toute trahison correspond donc évidemment A  une sortie de ce mécanisme de loyauté. Habituellement cette sortie se fait A  la faveur, et en faveur, d'une autre loyauté. Ainsi, par exemple, B trahit A en s'attachant A  C par une autre dette. Il existe ainsi un vérile marchandage selon la valeur relative de chaque dette. En effet, cette valeur change constamment selon l'époque, le Heu ainsi que l'élution du système dans lequel elle s'est constituée.
Reprenons ici ce que j'ai déjA  pu décrire A  propos des secrets pour mieux les replacer dans la dynamique des triangulations. Le vérile secret est celui qui est connu. Il est connu en tant que processus : - on - sait qu'il existe, mais pas en tant que procédure : - on - ignore son contenu. Un secret qui est ignoré, c'est-A -dire dont l'existence est ignorée, n'est pas un secret, il n'est rien ! Dans une interaction où le secret intervient, le troisième terme du triangle est, par définition inconnu. Le contenu du secret importe peu, car celui-ci est généralement connu mASme s'il n'est pas reconnu. En ce sens, la plupart des secrets sont donc des secrets de polichinelle. Mais c'est bien parce qu'elle n'est pas reconnue, que l'information qui correspond au secret est puissante, car elle fonctionne alors comme un vérile trou noir, un attracteur étrange, qui ordonne et attire d'autres informations autour de lui. Ce qui importe c'est donc tout ce qui entoure le secret et l'interaction très puissante qui s'organise autour de lui.
L'utilisation du secret ne se résume donc pas A  l'absence d'information mais se déploie dans la connivence qui se noue entre deux personnes et qui découle du fait de - faire comme si - on connaissait le contenu du secret. En ce sens, il n'est rien de plus fédérateur que le partage d'un secret. Il est des secrets - passifs - qui se déploient dans les interactions de l'entreprise avec lenteur et résignation; d'autres qui sont plus -actifs-, ire -agressifs-, et qui s'adressent visiblement A  une personne, ou A  un groupe de personnes, pour les désiliser et les proquer. En ce sens le secret fait partie de la rumeur.





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