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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Négociations

Négociations : Enterprise Management



L'exemple suivant concerne un élissement d'enseignement supérieur et, plus précisément, l'organisation pratique des cours qui est négociée chaque année ac l'ensemble des professeurs. La demande d'interntion, adressée A  un consultant, émane du responsable des cours qui en a assez d'AStre en conflit ac les trente professeurs de l'élissement. Les désaccords portent A  la fois sur les horaires et l'évaluation de la charge de travail de chacun, en fonction des nombreuses activités auxquelles participe chaque professeur. En effet, chacun de ces trente professeurs se considère AStre un cas particulier en fonction de ses propres intérASts pour telle ou telle matière, de son instissement auprès des étudiants, du temps qui doit AStre consacré A  la préparation de nouaux cours, etc. Chaque année de lourdes et pénibles négociations se déroulent entre chaque professeur et le directeur des cours. Ce dernier a le sentiment de créer autant de frustrés que d'interlocuteurs A  mesure que les discussions se font, paradoxalement, plus proches des intérASts de chacun.




Le consultant se donne les objectifs suivants :

» ne pas disqualifier le responsable des cours;
» faire admettre A  chacun la complexité de la tache qui consiste A  faire coexister des intérASts aussi dirgents ;
» faire se manifester les rebelles dans le groupe ;
» mettre en place un processus de répartition des taches qui soit l'objet d'une concertation régulière et qui permette une meilleure économie possible de conflits, sans pour autant prir cette structure de toute possibilité de rébellion ;
» mettre en évidence les difficultés que les uns ou les autres peunt éprour dans la délégation de telle ou telle partie de leur charge de travail.
Il propose que le séminaire se déroule dans les conditions pratiques
suivantes : i


» A  l'extérieur de l'institution;

» sur une journée pour ne pas entrainer de critiques sur la perte de temps ;
» en la présence de tous les intéressés, c'est-A -dire les professeurs et le directeur des cours. La participation de toute autre personne, notamment du directeur, est A  exclure dans la mesure où elle risquerait de disqualifier le directeur des études.
Le consultant a construit son animation de groupe selon les phases qui suint.
La première prise de contact de l'animateur ac l'ensemble du groupe consiste A  préciser le contexte de son interntion, ce qui peut se résumer de la faA§on suivante :
-M. le directeur des cours m'a sollicité pour tous vous aider A  résoudre un problème d'organisation. Je lui ai proposé d'animer cette journée, et je tiens d'emblée A  préciser que, pour moi, vous AStes tous ici des interlocuteurs égaux. Je ne considère pas ici qu'il y a un responsable et ses subordonnés, mais les membres d'une mASme équipe qui rencontrent tous le mASme problème ! -
Il importe d'emblée de ne pas se situer dans un rôle de médiateur entre différents internants mais face A  une équipe pour laquelle un apprentissage de négociation peut AStre fait. Pour mieux y parnir, il est important de les placer en parité pour faciliter les confrontations.
L'animateur prend ensuite une attitude qui peut paraitre provocante pour les plus rebelles des membres du groupe. Ceux-ci ne manqueront pas alors de se manifester. Cette attitude peut concerner, tout simplement, un des aspects pratiques de la réunion. Par exemple :
- Y a-t-il parmi vous deux ou trois volontaires qui acceptent de rédiger le compte rendu de cette journée ? -
Cette demande ne peut manquer de faire se manifester les rebelles puisque le consultant prétend ainsi ajouter une charge supplémentaire sur les épaules de ceux qui se plaignent déjA  d'AStre harassés par leurs taches professionnelles. Il est très probable qu'un rebelle se manifeste de la faA§on suivante :
-Je trou tout A  fait inadmissible que. la direction ne nous ait pas fourni une secrétaire pour rédiger ce compte rendu ! -
Le ou les rebelles du groupe sont alors connûtes positiment :
"Je vous remercie viment d'internir si rapidement, il me faut habituellement une bonne heure pour lancer le groupe vous m'aidez grandement ! -
Il s'agit donc non seulement de les identifier, ce qui est en fait assez facile, mais d'en faire également des alliés et des collaborateurs, ce qui est beaucoup plus important. Tous les membres du groupe attendent en fait la confrontation entre ces rebelles, que chacun connait fort bien, et l'animateur, considéré comme un intrus plus ou moins présomptueux et téméraire. Se montrer capable d'affronter les rebelles c'est donc non seulement se donner l'occasion d'en faire des alliés mais également entrer dans la logique du groupe et, d'une certaine faA§on, se l'approprier.
La matinée est consacrée A  un recueil d'informations. Cette récolte importe moins en elle-mASme que la confrontation du groupe devant la multiplicité des opinions et des points de vue que chacun peut exprimer. Ainsi, par exemple, il y a de bonnes chances que les avis dirgent sensiblement A  propos de ce qui enrichit ou appauvrit les taches de ses professeurs.
L'heure du déjeuner constitue pour l'internant un moment où il peut s'abstraire du groupe. Dans une telle situation, il est en effet préférable de ne pas déjeuner ac le groupe et, encore moins, ac une partie de ce groupe. Il est évident que les risques d'alliance doint AStre écartés.
L'après-midi est consacré A  un travail sur les propositions concernant leur organisation et que peunt faire tous les participants. L'ensemble du groupe est divisé en sous-groupes constitués de 4 ou 5 personnes. Pendant une heure la tache consiste A  remplir leau où sont différentiées en trois colonnes - de droite A  gauche - les propositions qu'ils n'aimeraient pas recevoir eux-mASmes, les propositions raisonnables et les propositions non-raisonnables. De manière habituelle la partie droite du leau est la première qui soit remplie. Toutes les discussions portent ensuite sur la répartition entre les propositions raisonnables et non-raisonnables. LA  encore, les avis dirgent dans chacun des sous-groupes, parfois sensiblement. La charge émotionnelle qui est attachée A  ce travail ne manque pas, habituellement, d'impliquer chaque professeur. A€ l'évidence, pour rester dans la cohérence ac ce qui avait été défini en début de journée, le directeur des cours est partie prenante dans un des sous-groupes au mASme titre que chacun des autres internants.
Chaque sous-groupe expose ensuite le résultat de ses réflexions. L'ensemble s'ordonne de la faA§on suivante :
» Les propositions que les sous-groupes n'aimeraient pas recevoir correspondent, en fait, soit A  celles qui ont été acceptées, plus ou moins ourtement et plus ou moins clairement, depuis quelques années, soit A  celles sur lesquels portent les conflits. Autrement dit, ces propositions sont, d'une certaine faA§on, très précieuses car elles permettent au groupe des professeurs de vivre dans une - merilleuse - opposition. Autrement dit encore, ces propositions sont celles qui peunt AStre les mieux reA§ues dans une logique de non-changement et une économie homéostasique.
» Les propositions raisonnables sont, A  l'analyse, les moins pertinentes en terme de changement. Elles sont, d'une certaine faA§on trop raisonnables et ne demanderaient en fait aucune négociation : l'accord peut AStre fait d'emblée sur ces propositions. Ainsi, les propositions raisonnables ne correspondent-elles pas A  un changement, ou très peu. Elles sont vraiment trop raisonnables ! Surtout, une grande partie de ces propositions vont dans le sens d'un accroissement des taches que chaque professeur souhaite remplir. Cela, mis ainsi en évidence, permet de redéfinir le problème : ce qui était de l'ordre de la répartition de taches devient, en partie, une diminution des taches. Autrement dit, il s'agit ici, comme sount, d'un problème de lacher prise et de délégation. Ce problème de lacher prise correspond A  la dimension émotionnelle des négociations entre le directeur des études et ses professeurs.
» Les propositions non-raisonnables sont les plus intéressantes car elles se situent A  mi-chemin entre ce qui peut AStre accepté par le groupe, puisqu'il les propose, et ce que le groupe accepte de négocier, puisqu'ils les estiment non-raisonnables. Ce sont donc ces propositions qui vont donc pouvoir nourrir, au mieux, les négociations ultérieures. Elles sont les plus précieuses !
C'est donc sur ces dernières propositions que peut porter le travail du reste de la journée, voire les discussions au-delA  de ce séminaire. Par exemple, trois objectifs sont définis A  l'issue de cette journée, ils assurent de faA§on immédiate le processus de négociation et donc mettent en place une dynamique de changement. Le responsable des cours peut alors reprendre son rôle hiérarchique et ses responsabilités face aux professeurs, dans les semaines qui suint le séminaire. En fait, le but de ce séminaire est de (re)créer un nouau contexte de discussions.





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