En second lieu, ce manuel comporte un - mode d'emploi -. Pour le lire, nous souhaitons que le lecteur s'inspire de deux paraboles et d'un constat.
La première des paraboles est celle du - porte-commandes -. Brièvement1 résumée et largement adaptée A  nos besoins, elle évoque le problème du dirigeant d'une chaine de restaurants qui, malgré le maintien de bons salaires et de conditions de travail satisfaisantes, constatait un état déplorable des relations entre gérants de restaurants, cuisiniers et serveuses, un climat social exécrable, un absentéisme constant et une rotation élevée du personnel.
Soucieux d'améliorer la situation il souhaitait prendre des mesures pour remédier A  cette situation. Optimiste, il fit appel A  des conseils d'entreprises, mais prudent, il en fit venir plusieurs : un sociologue, un psychologue, un anthropologue et un économiste. Après avoir tous les quatre constaté que c'était aux heures de pointe que, comme cela était présible, tension et crise atteignaient leur apogée, chacun fit son rapport. Le sociologue diagnostiqua un problème sociologique. Le statut social le plus élevé était celui du gérant, celui juste en dessous de lui celui de cuisinier, et le plus subalterne était celui des serveuses. Or en passant les commandes, les serveuses hurlaient des ordres aux cuisiniers. Il n'était bien édemment pas concevable qu'une personne A  statut faible puisse claironner des ordres A  un indidu socialement supérieur sans créer une situation intenable et remettre en cause la structure existante. Le psychologue constata instantanément un problème psychologique. Le gérant représentant la ure du père, les cuisiniers celle des fils et les serveuses des filles. Dans une culture où il est rare que des sœurs donnent des ordres et dirigent leurs frères, cette situation créait bien édemment une crise, les structures de la personnalité de chacun étant ainsi durablement perturbées. L'anthropologue ne manqua pas, bien sûr de considérer que le problème était de nature anthropologique. Le système culturel de valeurs qui dictait les comportements du gérant et des cuisiniers était axé sur la croissance et le développement du restaurant car ils en bénéficiaient directement en salaire en prestige. A€ l'inverse les serveuses, qui2 pour la plupart ne travaillent que pour compléter le revenu familial, n'avaient aucun intérASt A  la croissance et au développe-nent du restaurant qui ne changeait rien pour elles tant qu'il comportait des condi-ions de travail acceples. L'on se trouvait donc en présence d'un système de valeurs lériphérique dominant un système de valeurs central. Ceci était inélement aurce de crises. L'économiste sut immédiatement reconnaitre un problème de nature conomique. La situation d'équilibre de monopsone, mettant face A  face un seul demandeur de commandes, le cuisinier, face A  une offre atomisée composée de servantes multiples était rompue quand périodes de pointe et périodes de calme alternaient et que l'offre apparaissait et disparaissait. Afin de rélir un équilibre sle, il convenait soit d'atomiser la demande, et donc de fragmenter le cuisinier, pour aboutir A  un marché fluide, soit de concentrer l'offre et d'agréger les commandes des serveuses, pour obtenir un monopole bilatéral. Une légère préférence était manifestée pour la seconde solution, sans qu'il soit question de se compromettre avec des détails triaux d'application, car la première, bien que saine sur un théorique, paraissait
regretlement peu en phase avec l'air du temps et le cadre d'une gestion du person-lel moderne. Fasciné par ces analyses, le propriétaire de la chaine de restaurants finanA§a une recherche supplémentaire devant permettre de passer de ces diagnostics A  la mise en place d'une solution concrète.
Le sociologue conseilla de remplacer la transmission orale des ordres par un système anonyme de transfert d'informations. Un porte-commandes pourrait faire l'affaire.
Le psychologue considéra que la meilleure faA§on de faire cesser les troubles psychologiques de chacun était de dépersonnaliser les rapports entre indidus, et donc te passer par l'intermédiaire d'un objet : le porte-commandes. L'anrJiropologue considéra que l'harmonisation de la hiérarchie des systèmes de ileur internes au groupe passait par l'introduction d'un intermédiaire entre chacun des sous-groupes : un porte-commandes.
Enfin, l'économiste conseilla l'utilisation d'un porte-commandes comme moyen le plus adapté A  l'agrégation des serveuses, compte tenu des circonstances.
Nous voudrions illustrer par cet exemple un principe que nous retrouverons ultérieurement, celui d'équifinalité : il y a souvent plusieurs moyens d'atteindre un but identique. Plusieurs approches théoriques A  priori différentes peuvent en fait aboutir sinon toujours A  des prescriptions identiques comme dans notre exemple, mais du moins A  des résultats tout aussi satisfaisants au moyen de prescriptions plus ou moins similaires.
C'est A  la lumière de cette idée que nous souhaitons que soient considérées les analyses et les approches des organisations qui vont suivre. D'une part, pour la plupart ce sont des théories partielles : chacune se penche sur un aspect particulier du problème de l'organisation. Pour cette raison elles présentent toutes un intérASt actuel, mASme les plus anciennes et elles peuvent AStre la source de réflexions utiles et mASme de prescriptions pratiques toujours utilisables concrètement dans les organisations. D autre part, malgré leurs approches parfois très différentes, elles ne sont pas réellement contradictoires, mais complémentaires. En effet, la plupart des chercheurs, souvent sans préciser clairement leurs intentions, se sont intéressés A  un aspect particulier ou limité de l'organisation, ou se sont placés A  un point d'observation spécifique, chacun suivant sa perspective propre ou les canons d'une discipline particulière. Les contradictions qui peuvent apparaitre superficiellement s'effacent si l'on prend en compte le fait que se penchant la plupart du temps sur un seul aspect du problème de l'organisation, les théories qu'ils ont élaborées ont cru arriver A  des explications globales. Resituées dans leur cadre précis, elles retrouvent une valeur explicative intacte.
Notre seconde parabole est tirée d'une intervention d'Henry Minrzberg, que nous rencontrerons plus tard parmi les auteurs importants cités pour la portée de leurs travaux. Lors d'une discussion publique il s'exclama - la terre est plate -, A  la surprise générale. Loin d'AStre une simple provocation, la remarque est éclairante. Pour nombre de nos actités quotidiennes, mASme complexes, nous pouvons parfaitement les accomplir dans le cadre d'un postulat soutenant que la terre est plate : la construction d'un terrain de rugby, par exemple - tient - techniquement dans ce concept. C'est seulement quand nous passons A  une autre classe d'actités qu'il deent indéfendable. La nécessité de communiquer par radio au-delA  de certaines distances, par exemple, nous interdit de l'admettre et nous oblige A  considérer que la terre est courbe. Cela deent insuffisant pour une circumnagation sans instruments qui doit nous faire poser que la terre est ronde. Mais le passage A  la construction d'un modèle astronomique va infirmer A  son tour ce constat et nous obliger A  l'amender en la tenant pour une sphère déformée et aplatie aux pôles. Cette dernière notion devenant A  son tour inadéquate pour l'amerrissage d'un satellite qui exige une définition plus précise du relief. L'exemple pourrait AStre poussé ainsi plus loin. Il nous suffira pour constater le besoin et la nécessité de pouvoir, et savoir, changer de lunettes théoriques quand cela est nécessaire. Pour certains aspects d'un phénomène organisationnel, dans l'état actuel de nos connaissances, tel angle ou point de vue théorique donnera de meilleurs résultats, conduira A  de meilleurs diagnostics que tel autre. L'inverse, ou tout autre choix, sera vrai pour un aspect autre. L'observateur doit AStre capable d'adapter le cadre théorique qu'il utilise A  son objet d'observation et, A  l'inverse, d'adopter plusieurs cadres théoriques portant sur le mASme objet.
Il doit AStre clair que nous ne nous faisons nullement l'avocat d'un syncrétisme où l'ensemble des théories que nous passerons en revue doivent AStre fondues dans un tout plus ou moins informe et où chacune perdrait son identité sans beaucoup apporter A  l'ensemble. Ce dont nous nous faisons le défenseur, c'est, dans l'état actuel des sciences de gestion, de la possibilité de maintenir une capacité A  conserver une pluralité d'approches, indépendamment des frontières disciplinaires, et de choisir parmi elles en fonction des besoins. Nous verrons plus tard au chapitre 10, l'importance de l'heuristique d'encadrement dans la cognition. DéjA , nous voulons souligner ici plus simplement que la réalité peut s'observer A  travers des cadres conceptuels multiples, que le cadre choisi, ou adopté involontairement, n'est pas sans une influence déterminante, et que la capacité d'en utiliser plusieurs constitue un atout fondamental autant pour le théoricien que pour le praticien de l'organisation.
Enfin, nous constaterons que nous avons souhaité nous placer dans une perspective aussi objective et neutre que cela était réalisable. Dans toute la mesure du possible, les jugements de valeurs personnels seront étés. Il s'agit ici simplement d'une présentation des principaux aspects des théories des organisations et des commentaires portés par d'autres sur ces aspects, auxquels nous ajouterons parfois les nôtres. Ceci dit, un triple constat est nécessaire. D'une part la taille de ce volume est limitée. Il a donc fallu faire des choix et procéder A  des arbitrages douloureux dans la sélection des éléments théoriques qui seront présentés. Nous sommes conscients - d'oublis - regretles mais inéles. Nous sommes tout aussi conscients qu'oublis et inclusions ainsi que le mode de présentation que nous proposons reflètent nos préférences personnelles. D'autre part, quels que soient les efforts de l'auteur il est illusoire de penser qu'une telle présentation puisse AStre totalement objective. Il est clair que le sujet ne peut AStre abordé qu'A  travers des postulats idéologiques ou philosophiques, le plus souvent implicites. Notre point de vue sera explicitement celui de la gestion efficace, du management des organisations, sans pour cela ignorer que d'autres enjeux sont présents. Par ailleurs, la théorie des organisations a des liens parfois denses et édents, parfois plus subtils avec d'autres domaines de la gestion : stratégie d'entreprise, politique industrielle, gestion des ressources humaines, relations industrielles, pour ne citer que les plus importants. Nous considérons que ces liens sortent de notre domaine et ils ne seront pas traités. Ceci nous a amenés par voie de conséquence A  éliminer certains auteurs ou écoles et certaines théories. Par ailleurs, outre d'AStre proche d'autres domaines de la gestion, la théorie des organisations se trouve au carrefour de nombreuses disciplines dont elle reflète les apports, ainsi que nous l'avons déjA  noté : sociologie des organisations, sociologie industrielle, sociologie du travail, psychosociologie, micro-économie, etc. LA  aussi les choix que nous avons été amenés A  faire pour présenter où éliminer certains apports sont hautement personnels. II est certain que d'autres auraient fait des choix différents, mais l'exhaustité était impossible étant donné l'ampleur du champ. Nos choix, ici aussi, reflètent une certaine approche et ne sont pas neutres non plus.