Aussi loin que l'on remonte dans le temps, le terme de trail a toujours signifié une activité physique, difficile généralement et liée à la transformation de la nature. «Trail» vient d'ailleurs de «tri-pallium», instrument pour esclaves, et renvoie à l'idée d'un effort essentiellement physique : le trail de la terre ou de la mine. Plus tard, le trail a été associé à l'idée de production industrielle - production de marchandises essentiellement - et sera le fait de l'ouvrier ou du technicien. «Trailleur» ou «ouvrier» ont été quasi synonymes dans le débat politique au XX siècle.
De telles représentations n'ont disparu de l'imaginaire collectif que depuis très peu de temps, si elles l'ont fait. C'est pourquoi ce retour en arrière est indispensable pour comprendre la profondeur des mutations qui sont actuellement en cours dans l'univers économique.
En effet, il suffit de se promener dans n'importe quelle entreprise pour mesurer à quel point le trail effectif diffère de ces représentations quasi-millénaires : l'outil de trail d'abord est désormais quasiment le même, comprenant un micro-ordinateur, un téléphone et quelques outils de documentation. L'activité ensuite se résume essentiellement à sa dimension intellectuelle (discussion, rédaction de documents, transmission d'informations, etc.). Le trailleur, aujourd'hui, parle, écrit, consulte, dialogue, imagine mais il «fait» peu de choses au sens où jadis on l'entendait.

Similitude et différences dans l'industrie et le service
En fait, deux grandes tendances s'observent selon que l'on se situe dans le domaine de l'industrie et du service :
- dans le domaine de l'industrie, le trail - humain -s'éloigne progressivement de l'acte productif, dont le niveau d'automatisation progresse sensiblement, pour s'orienter vers deux fonctions essentielles :
- la gestion du système productif, où l'ouvrier contrôle la bonne marche d'un process ou pilote l'activité d'une machine robotisée ;
- la conception des produits, dans la mesure où leur renouvellement devient un enjeu concurrentiel majeur.
On lira dans l'encadré ci-après l'extrait d'un trail écrit en 1986 par Pierre Veltz - actuel directeur de l'ENPC - décrint la genèse de cette situation.

L'évolution du trail industriel.Un point de vue de chercheur en 1986
Une série de phénomènes se révèlent :
- une tendance à la dissolution des frontières entre entretien et fabrication, qui résulte dantage de la situation technologique ;
- une très grande difficulté à définir de façon précise des «taches», voire des fonctions dans la mesure où le trail est surtout lié à la gestion des aléas, et où on semble se diriger dantage vers une définition des emplois par «objectifs» que par modes opératoires ;
- une accentuation du caractère collectif du trail liée à la fois à cette imprécision des taches individuelles, et à l'apparition de flux d'information nouveaux et structurants ;
- une chute nette de l'intensité moyenne du trail ;
- la place prise par des taches () d'analyse de la production., qui ouvre la voie à un vérile «taylorisme des machines» ;
- une structuration radicalement nouvelle du rapport entre temps réelet temps différé dans le rapport homme-machine. () Avec l'automatisation, on entre dans une période où le flou dans la définition du trail deviendra sans doute constitutif, et pas seulement résiduel ou accidentel : défi mortel, évidemment, pour la logique catégorisante du taylorisme. De nombreux obserteurs, d'ailleurs ont remarqué que la force du management japonais était sans doute liée à une capacité très supérieure à accepter et gérer ce qui nous parait flou, et relève en réalité de la pratique ordinaire d'une communauté communicante.
P. Veltz. «Informatisation des industries manufacturières». Sociologie du trail, janvier 1986 : 5-22.
- dans les domaines des services, la notion de production -entre guillemets - revient paradoxalement à l'honneur, en partie du fait de leur massification. Le trail consiste à mener des activités hier encore considérées comme secondaires (transmettre des informations, mettre en relation des offres et des demandes, gérer des comptes, etc.) dans le cadre de contraintes économiques lourdes.
On lira dans l'encadré ci-après un extrait de rapport décrint l'évolution d'une activité de service dans une cellule de télé-marketing.

L'évolution du trail dans les services. Une situation de trail
Le métier de ce service consiste à organiser des relations commerciales personnalisées par téléphone avec une clientèle nombreuse. Cette démarche est organisée autour d'appels en série ou camnes rythmées tout au long de l'année et centrées sur une offre produit assez standardisée. Les camnes étant organisées par thèmes, les contacts effectués par le téléconseiller se situent dans un spectre assez réduit. L'organisation des appels est semi-automatique. L'ordre des clients à appeler étant programmé à l'ance, chaque agent prend connaissance, presque au moment de l'appel, des coordonnées du client à appeler. Généralement l'appel se déroule comme suit : 1 phase .préparation de l'appel (de l'ordre de trois minutes) Lecture détaillée de la fiche client qui a été alimentée au travers de contacts précédents (historique des contacts, autres informations). Cette lecture permet au téléconseiller de préparer son appel et décider si la programmation a priori des services marketing doit être prise en compte.
2 phase : appel, discussion et argumentaire Cette discussion s'organise de façon assez logique, voire même rationnelle, autour de la présentation du produit. Elle est centrée sur 'action commerciale indirecte : l'objectif du téléconseiller étant le plus souvent de «placer» un rendez-vous avec un agent commercial. Naturellement la stratégie de discussion rie en fonction du nombre d'appels déjà effectués «sur» ce client. On estime ce temps à environ sept, huit minutes en moyenne. 3 phase : clôture de l'appel Cette clôture contient deux phases :
la finalisation de l'action commerciale ;
l'inscription des informations dans le SI et/ou la transmission du rendez-vous obtenu.
L'ensemble de l'appelpeut durer un peu moins d'un quart d'heure. Obsertions personnelles.
Cette évolution du trail est profonde, spectaculaire et il faudra du temps pour que nos sociétés en prennent toute la mesure. Nous pensons même que ce sera très long.
Mais ces affirmations suffisent-elles pour en juger ? Cela suffit-il même pour parler d'une révolution, comme l'ont cru les partisans de la «nouvelle économie» ?
La réponse est, selon nous, moins unilatérale qu'il n'y parait. En effet, la mutation dont nous parlons recoupe une dualité extrêmement forte dans l'esprit occidental entre l'univers des idées et celui de la matière (ou de la réalité). Elle ne pourra donc pas s'opérer sans de profondes remises en cause et ce n'est pas un hasard si elle est souvent mal vécue dans le monde de l'industrie, où l'on raille encore «la palabre, la réunionnite». De plus, et là est à notre avis un point central, cette tendance à la dématérialisation ne trouve pas d'équilent - à l'heure actuelle ! - dans le cadre juridique dans lequel l'entreprise évolue, c'est-à-dire dans l'univers du contrat.

La re-matérialisation du service

On a tendance à l'oublier dans de telles discussions, mais si l'entreprise peut faire évoluer la forme de son trail, elle se meut, se finance et se rémunère dans un univers beaucoup plus sle : l'univers du contrat juridique. Une transaction commerciale, en particulier, est considérée comme un contrat dont l'effectivité doit se prouver. Or, qu'on le veuille ou non, ce cadre subsiste et reste déterminé par un rapport traditionnel à la réalité : ce qui veut dire que toute transaction commerciale doit pouvoir se référer in fine à des objets, même si ce lien pourra se relacher1.
Ainsi, nous écrivons ici un texte et ce qui nous motive sont les idées que nous pourrons faire passer ; mais nous le vendons comme un livre et c'est ce livre que vous achetez. Vous voulez voyager, vous changer les idées ; mais on ne vous vendra que des titres de transport, des places de théatre, etc. (nous traiterons du cas des droits d'usage dans le chapitre 3). C'est cet ancrage encore incontournable qui explique la pratique quotidienne des entreprises de service, que l'on considère non sans raisons comme un modèle des entreprises à venir. Dès qu'elles ont atteint une certaine taille, ces entreprises ont toutes le même souci : celui de matérialiser leurs relations avec les clients afin de pouvoir les réguler. Cela se fait par des pratiques d'engagement - à l'image des délais d'intervention - ou de façon plus prosaïque en «re» standardisant les prestations, qui permettront, par exemple, une facturation à la durée. C'est même l'obsession de la majorité des services marketing que de trouver des éléments «tangibles» permettant de prouver la réalité du service.
Et l'on pourrait multiplier les exemples de ce type, comme indiqué dans l'encadré ci-après relatif aux sociétés de service informatique.

Trail immatériel et contractualisation
Les grandes SSII sont apparues en France pour une large part du fait de la volonté de grandes organisations (telles que le Commissariat à l'Énergie Atomique, les banques, etc.) de donner un cadre contractuel fixe à leur informatique interne.
Ce phénomène s'est développé, en fait, grace à l'externalisation de ces services et leur organisation en société indépendante. Ces sociétés se sont alors rapidement diversifiées, pour ne pas dépendre d'un seul client. Et au début des années 90, sont apparues des offres spécialisées par métier, ayant une formulation dédiée et disposant de ressources internes spécifiques.
Par ailleurs, afin de garantir la «qualité de services», ces mêmes structures qui étaient orientées au départ vers la simple délégation de personnel, se sont dotées de structures internes d'assurance qualité, ce afin d'être en mesure de conduire de gros projets de développement informatique. Ce processus a alors considérablement complexifié la relation contractuelle : du simple formulaire de gestion de personnel délégué (à peine plus complexe qu 'un contrat d'intérim) à des contrats de plusieurs dizaines de es, prévoyant tous les cas de ure de rupture éventuelle de contrats, les situations de responsabilités en cas de non-fonctionnement, de défaillance, les modalités de livraison et de contrôle de ce qui a été réalisé.
On voit, au travers de cet exemple, comment l'extension de la dimension intellectuelle du trail peut aller de pair avec un renforcement de la dimension contractuelle et juridique, et ce afin de permettre de «rendre tangible l'intangible». Obsertions personnelles.
De tels constats renversent alors la «charge de la preuve», pour employer la langue de la rhétorique. Certes ils confirment que la mutation que nous vivons dans le trail est bien irréversible, comme nous venons de le noter. Et nous suivons R. Reich2 quand il décrit les entreprises à venir comme fortement marquées par les «knowledge workers». Le trail n'est cependant qu'un moyen pour l'entreprise, un moyen pour produire des biens et des services qui, eux, resteront échangés dans le même cadre contractuel. Pointer la mutation du trail est donc nécessaire, mais insuffisant en soi pour expliquer la mutation des entreprises. La question que nous devons nous poser est moins de décrire des changements affectant le trail, que de comprendre la manière - éventuellement contradictoire -dont les entreprises peuvent les intégrer. La première démarche relève de la sociologie : elle nous donne, à l'image des encadrés précédents, les grandes tendances affectant le trail humain en général. Toutefois, cela ne nous renseigne que partiellement sur l'efficacité du trail intellectuel dans l'entreprise, son organisation et la capacité à maintenir son efficacité.
Or telle est bien la question qui est posée à l'entreprise : comment peut-elle, tout en gardant son efficacité, évoluer dans le cadre d'un trail dématérialisé ? Et c'est à y répondre que cet ouvrage est consacré.
A se placer sur ce terrain «institutionnel», on comprend alors mieux l'attitude consertrice des entreprises face au développement du trail intellectuel et la manière dont elles sont impactées aujourd'hui par cette dématérialisation du trail.