Le problème posé par le capital connaissance est donc loin d'AStre facile et l'on est loin de la simple analogie inquée par certains auteurs. Mais cela signifie-t-il que l'on soit impuissant face aux questions que son développement va soulever ? En fait, comme nous l'indiquions dans notre introduction, cette interrogation appelle une double réponse, selon le point de vue, théorique ou pratique, suivant lequel on se place.
Si nous cherchions A  construire un modèle théorique, A  l'instar de nombreux travaux universitaires, nous serions confrontés ici A  des obstacles quasiment insurmonles, comme on le it dans l'encadré ci-après. Un modèle est en effet construit comme un ensemble de concepts génériques, ces concepts formant système, et son propos est de décrire de faA§on générale la réalité. Il ne peut donc valoir que par l'homogénéité de ses notions de base, ce qui est loin d'AStre le cas ici.
Il n'en va pas de mASme lorsqu'on se place du point de vue pratique, c'est-A -dire ici, managérial. Loin de chercher une explication générale, on s'y concentre en effet sur les problèmes concrets du management, et on le fait dans les termes mASmes où ils se posent. Et l'enjeu est d'y porter une réponse opératoire, plutôt que générale.
Quelles sont les questions qui se posent au manager aujourd'hui du fait de l'importance du travail de la connaissance ? Quelles sont les conséquences sur le management en termes d'efficacité des organisations, du management des hommes et de faA§on plus générale, sur la création de la valeur ? Telles sont les questions que l'on peut se poser de ce point de vue.

C'est cette problématique d'ensemble que nous appelons désormais le management des connaissances.

Une telle approche est certes plus modeste qu'une théorie générale, mais elle peut AStre aussi plus complexe, car elle se doit d'intégrer la diversité des situations et la manière dont les acteurs concernés se les représentent. Pour le dire franchement, un modèle d'entreprise serait ici plus facile A  exposer, il apparaitrait plus simple. Cette approche a néanmoins pour elle, et c'est le deuxième point A  noter, de s'appuyer sur expérience managériale non négligeable sur ces sujets, mASme si celle-ci reste partielle et mal formalisée.

S'appuyer sur l'expérience récente du -changement-

En effet, s'il apparait qu'une théorie du management nouveau est difficile, il reste de tout cet exposé que les entreprises ont été loin d'AStre passives face aux phénomènes que nous ans pointés. Elles ont cherché effectivement A  s'y adapter, mASme si, on l'a vu, cela s'est fait de faA§on tardive et souvent mal formulée. Or ce mode d'adaptation porte un nom connu : c'est le -changement-, fameux mot d'ordre qui accomne depuis vingt-cinq ans la vie des entreprises. Nous pensons que ce mot d'ordre est plus qu'un slogan, ire mASme ce mouvement erratique que l'on se plait A  railler. Au contraire, -changement- est le nom générique que l'on a donné A  l'effort des entreprises pour se conformer A  la réalité que nous venons de tracer. Et quelles qu'en aient été les faiblesses - notamment pour ce qui est de la compréhension des enjeux du capital connaissance -il s'est agi lA  d'un premier pas, d'une première réponse au problème posé par la dématérialisation de l'activité.
Aussi est-ce A  partir de cette expérience, que notre réflexion devra se situer, c'est-A -dire A  partir des problèmes que les entreprises ont résolus et de ceux qui restent en suspens. Quels sont les difficultés que les entreprises ont affrontées du fait de4a dématérialisation du travail et du capital ? En quels termes les ont-elles posées ? Quels sont les points durs sur lesquels les entreprises continuent de buter ?
Telle est l'interrogation que nous pouns déployer maintenant.

Distinguer l'histoire de l'organisation du travail du management
Naturellement, de telles questions ne peuvent mener directement au management des connaissances. Lorsque nous parlons de points durs, en effet, nous ans en tASte autant les difficultés pratiques, que le management aurait du mal A  identifier, que des blocages d'ordre conceptuel, qui nécessitent un effort particulier pour AStre dépassés - ces derniers étant bien sûr les plus délicats A  appréhender.
Parmi ces blocages, il faut citer la distinction très nette que l'on fait trop souvent entre le management des hommes d'un côté, et l'organisation du travail, de l'autre. Cette dualité existe de moins en moins, dans les faits, aujourd'hui. Elle correspond A  la vision passée des entreprises, pour laquelle l'organisation du travail précède le management des hommes, lui est prédéfinie. Mais on verra que cette vision est restée dominante dans l'histoire du management que nous allons brosser.
De ce point de vue, le management des connaissances est susceptible d'apporter un fort déplacement6 puisqu'il privilégie l'action managériale sur le travail, par rapport A  la tradition managériale du -gouvernement des hommes- (Fayol). C'est la raison pour laquelle il nous faudra distinguer deux parties dans cette histoire :
» l'histoire de l'organisation du travail d'un côté, en entendant ce mot dans un sens précis : la manière dont on a pensé l'efficacité des organisations et la nature du travail qui y est employé. Ce que nous ferons chapitre 4.
» et l'histoire du management, en entendant ce mot dans le sens classique de la manière dont a été pensé le gouvernement des hommes au travail, souvent en réaction aux élutions de l'organisation, chapitre 5.