Objet de lorisation tant interne qu'externe, la fonction communication a, de tout temps, représenté un enjeu de pouvoir au sein des entreprises culturelles. Rarement déléguée à des prestataires extérieurs — excepté pour de pures taches d'exécution — elle fait généralement partie du domaine réservé de l'équipe dirigeante.
Les actions entreprises se sont longtemps cantonées à deux domaines : les recherches graphiques pour les documents à destination du public (programmes, affiches, dépliants) et les relations avec la presse dont les articles sont considérés, à tort ou à raison, comme un gage de reconnaissance et de légitimité.
De fait, les politiques de communication des entreprises culturelles connaissent des mutations rapides et profondes. Elles sont sans doute la conséquence de contraintes de renilité plus sévères et de demandes mieux formulées par les partenaires financiers qui attendent des retours d'image.
Les objectifs de communication tendent à s'intégrer plus finement au sein d'une réflexion stratégique globalisante à laquelle ils participent activement. Ceci a pour conséquence un meilleur ciblage des actions, assorti de l'utilisation d'outils plus diversifiés (marketing direct, communication publicitaire).
Dans le même temps, le recours à des prestataires extérieurs spécialisés (agences de publicité, média-neurs, attachés de presse) se fait plus systématique et s'accomne d'une profes-sionnalisation des équipes chargées de la communication en interne.
Ce dernier chapitre vise à replacer les politiques de communication au sein de la démarche marketing ant de brosser un leau des outils qui sont à la disposition des chargés de communication des entreprises culturelles.