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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Diagnostics complémentaires



MATRICE ATOUTS/ATTRAITS



On ne présente plus l'incontournable matrice atouts/attraits qui a servi A  diagnostiquer la situation de milliers d'entreprises.
Dérivée de la matrice de Me Kinsey (du nom du Cabinet qui l'inventa) ou Shell (du nom du client pour lequel elle fut développée), cette matrice comporte en ordonnée les attraits du marché et en abscisse les atouts de l'entreprise. On la trouve parfois (indûment) nommée matrice Swot, abréviation anglaise de Forces-Faiblesses /Opportunités-Contraintes ; Strengths-Weaknesses/Opportun ities-Threats.
Cette matrice qui a la vertu de la simplicité (et donc de la synthèse et de la communication) sert A  identifier les segments de marchés profiles, sur lesquels l'entreprise a des chances de réussir, compte tenu de ses caractéristiques.
La matrice présente neuf cases, associées A  quatre stratégies type :
Stratégie 1 : Abandonner


Stratégie 2 : Sélectionner

Stratégie 3 : Récolter/désinvestir


Stratégie 4 : Investir pour se développer

Les segments de marché sont positionnés dans la matrice grace A  une grille de critères d'atouts et une grille de critères d'attraits. Chaque critère est pondéré en fonction de son importance (par exemple en pourcentage) et noté en fonction de l'évaluation portée (par exemple de 0 A  4). On pourra s'inspirer des grilles d'atouts et d'attraits données ci-dessous en sachant qu'on a toujours une certaine liberté pour choisir les critères qui semblent pertinents dans une situation donnée.
Pour obtenir la position du segment, on calcule la moyenne pondérée des notes attribuées aux critères et on reporte le segment dans le diagramme A  l'endroit déterminé par ses coordonnées.
Pour faire urer un peu plus d'informations sur le schéma, on peut rajouter des cercles dont le diamètre représente la taille du segment. Un ultime raffinement consiste A  transformer le cercle en un - camembert - où ure la part de marché de l'entreprise.
Comme le diagnostic présenté au chapitre précédent, la matrice atouts/ attraits sert A  sélectionner les segments sur lesquels on va investir pour se développer. Cela ne veut pas dire qu'on laissera échapper des opportunités sur les autres segments non prioritaires, mais qu'on ne les provoquera pas.


PORTEFEUILLE CLIENTS

D'un usage bien moins répandu que la matrice atouts/attraits, le portefeuille clients a pourtant beaucoup de pertinence en milieu industriel1. Le nombre de clients industriels étant en général faible (en aison avec les marchés de consommation), il est légitime d'adopter une - stratégie de clientèle - en sélectionnant un certain nombre de clients auxquels on va consentir des efforts particuliers : les clients cibles.
L'expérience montre que le portefeuille clients présente aussi un avantage déterminant dans les situations critiques où il est urgent d'engranger des commandes et de regonfler la trésorerie. Ce cas se présente souvent avec des start-up qui se retrouvent en difficulté de trésorerie après avoir beaucoup investi techniquement et commercialement dans leur projet pour de maigres résultats.
Le portefeuille clients permet alors de mettre en évidence les clients ou les prospects - chauds - sur lesquels on va pouvoir concentrer toutes ses ressources pour tenter de décrocher les commandes que l'on sent mûres et attractives.
Dans le cas d'un projet d'innovation, le portefeuille clients peut donc s'utiliser en complément de la segmentation et du diagnostic par segments dans une perspective de récolte (harvest) plutôt que d'investissement (invest).


Principe du portefeuille clients

Le portefeuille clients se présente aussi sous forme d'une matrice comportant en ordonnée l'attrait du client et en abscisse la vulnérabilité de l'entreprise.
Cette matrice comporte quatre cases qui correspondent A  des tactiques clients spécifiques :
Case 1 : Abandonner les actions car on perd son temps


Case 2 : Saisir les opportunités les plus intéressantes

Case 3 : Renforcer sa position en travaillant ses points faibles


Case 4 : Foncer/Concentrer ses ressources commerciales

Comme pour la matrice Atouts / Attraits, on utilise dans chaque dimension une liste de critères que l'on note et dont on fait la moyenne (éventuellement pondérée) pour obtenir la position du segment dans la matrice.
Pour attirer l'attention sur un client qui représenterait un danger particulier, on peut utiliser un symbole (par exemple A) pour indiquer qu'une action urgente sera nécessaire en dépit d'une position du client relativement favorable dans la matrice.
Variante
Le portefeuille clients peut aussi AStre utilisé comme portefeuille prospects, ce qui est courant dans une situation d'innovation. On construira alors une matrice croisant l'attrait du prospect avec les possibilités de pénétration chez ce dernier.


Sur les diagnostics complémentaires

Pour porter un jugement rapide sur la situation de l'entreprise lorsque la dimension technique n 'est pas trop importante, on peut se contenter d'utiliser la fameuse matrice atouts/attraits présentée ci-dessous.
Plus simple que le diagnostic présenté en section 5.1, elle est aussi moins complète et moins adaptée A  un projet d'innovation. En revanche elle permet de se faire rapidement une opinion sur la situation de l'entreprise et de dégager des stratégies génériques sur chaque segment.
Le principe d'évaluation de la situation consiste aussi A  noter l'entreprise sur chaque segment de marché A  partir d'une grille de critères d'atouts et d'une grille de critères d'attraits afin de dresser la matrice de synthèse.
La matrice atouts / attraits permet de sélectionner les segments sur lesquels investir pour se développer.
Une autre forme de diagnostic complémentaire peut enfin AStre utilisée pour batir une stratégie. Il s'agit du portefeuille clients. Contrairement aux diagnostics précédents il ne porte pas sur des segments de marché mais sur des clients. Il raisonne donc A  un autre niveau, plus fin.
Mais au-delA  de cette différence, le portefeuille clients permet en plus :
- De choisir les clients qui vont servir de référence, de tAStes de pont pour pénétrer les segments auxquels ils appartiennent.
- De concentrer son action commerciale sur les clients chez lesquels on a le plus de chance de décrocher une commande A  court terme. Ce point est tout A  fait essentiel pour les entreprises un peu juste en trésorerie.
- De hiérarchiser ses clients en consacrant plus d'énergie A  ceux que l'on peut appeler clients cibles et qui permettent A  l'entreprise d'évoluer.
Comme les autres diagnostics le portefeuille clients utilise des grilles de critères que l'on note avant défaire une matrice de synthèse dont les axes sont les attraits du client et la vulnérabilité de l'entreprise ou ses chances de pénétrer chez le client.
Note : Une version informatisée de ces deux diagnostics complémentaires est disponible dans le CD-Rom accomnant cet ouage.





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