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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Des problèmes inexpliqués

Des problèmes inexpliqués : le piège des chiffres



Je commencerai ce chapitre comme j'ai fini le précédent, par un souvenir personnel.


Je me suis retrouvé dans une situation que beaucoup de dirigeants d'entreprise connaissent à un moment donné : des ventes qui stagnent, des marges qui se réduisent sans que l'on sache trop pourquoi. J'étais en effet persuadé que mes produits et serces étaient meilleurs que ceux de mes concurrents, tout d'abord parce que lorsqu'on dirige une entreprise avec motivation et conction on est assez enclin à le croire, et aussi parce que les tests et enquêtes marketing le démontraient objectivement. Comme tous mes collègues dirigeants de filiales, je vais dans la religion du pian. « Le est le », avait-on coutume de dire en signifiant par là qu'il n'y avait pas d'alternative à l'atteinte des objectifs qui étaient fixés. C'est certainement là une méthode de management dont les limites n'échapperont à personne mais qui a de sérieux avantages, en particulier celui de pousser l'ensemble des responsables d'unités opérationnelles à ensager toutes les mesures possibles rendues nécessaires par telle ou telle situation. Des mesures, j'en avais décidé de nombreuses mais qui restaient infructueuses. La taille moyenne de l'entreprise que je dirigeais me permettait d'être très au fait des différentes affaires mais, malgré mon expérience, je me trompais régulièrement dans les présions de chiffre d'affaires car nous perdions des contrats que nous n'aurions jamais perdus auparavant. J'avais, remonté de la force de vente, un rapport régulier sur les affaires gagnées et perdues mais qui restait sans valeur devant le problème auquel nous étions confrontés. Si l'affaire était perdue, c'était bien sûr à cause d'un prix trop élevé. Si l'affaire était gagnée, c'était naturellement, malgré un prix trop élevé, grace au talent inconteslement supérieur de l'ingénieur commercial. Je décidais finalement avec l'aide d'un œil candide et extérieur de refaire une étude des échecs et des succès sous un autre angle, en ciblant des affaires datant d'une période de six mois et où il était possible de réanalyser les cas à froid. Le résultat fut significatif, au-delà de mes espérances. Nous aons fondé notre succès passé sur la technologie- Par la suite, le marché avait pris un second tournant technologique avec l'arrivée du numérique en lieu et place de l'analogique. Ces nouvelles technologies digitales offraient quelques avantages sur le de la fonctionnalité des copieurs que nous vendions mais, surtout, permettaient à ceux-ci d'être connectés au réseau d'entreprise. La filiale que je dirigeais opérait dans le marché de l'ingénierie et cette dernière évolution laissait augurer beaucoup de possibilités nouvelles sur le de la transmission de l'information technique. Mais le fait que nos produits devenaient partie intégrante de l'infrastructure informatique des entreprises avait entrainé un changement dans les critères d'achat de celles-ci, changement que nous n'aons pas détecté avec suffisamment de précision. Les clients n'achetaient plus une technologie ou des fonctionnalités de produits mais, soucieux de l'intégration sans faute de ces produits dans leur enronnement, ils sélectionnaient le fournisseur en fonction de sa capacité à les accomner dans cette transition. Auparavant, ils achetaient une performance technologique à laquelle ils associaient étroitement notre société. Ils achetaient maintenant une intimité professionnelle, et, sur ce critère, nous n'étions plus le fournisseur de premier choix. D'autres entreprises au nom moins brillant, à la renommée moins élie mais au discours et à l'approche beaucoup plus pertinents que les nôtres savaient mieux répondre à cette nouvelle attente.

Il est possible que le lecteur averti de ces problèmes considère qu'il fallait singulièrement manquer de bases élémentaires de marketing pour ne pas avoir su anticiper ou résoudre rapidement le problème posé.
Que l'on ne s'y trompe pas ! C'est là qu'interennent tous les dogmes, la culture, le style et autres pesanteurs qui empêchent les sociétés « leader » de se remettre en cause. Et pourtant, c'est bien là une des raisons qui font le succès de certaines start-up : l'absence de références historiques, l'absence d'arrogance due aux succès passés leur permettent de concevoir plus rapidement le besoin secret des clients. Car il s'agit d'un besoin qui reste non exprimé. Dans l'expérience personnelle qui a ser de point de départ à cette analyse, il ne faut pas penser que le client était prêt à nous dire : « Je ne regarde plus les fonctionnalités des produits, ce dont j'ai besoin c'est d'un fournisseur capable de restituer mon problème et qui m'assure la garantie d'une intégration "zéro défaut" ». Lorsque nous faisions des démonstrations des produits, les questions ne changeaient pas. Mais, en second niveau, le client se faisait une idée de la confiance qu'il pouvait avoir en observant les petits signes qui, en fin de compte, constituent ce « je ne sais quoi » qui fait qu'un fournisseur « colle » à votre besoin ou pas :

■ Une capacité d'écoute commerciale, par exemple. Lorsque vous vendez les performances d'un produit, le contexte du jeu est fixé à l'avance. Une fois pour toutes, les forces/faiblesses des produits concurrents sont élies et le but de la force de vente est d'accentuer les unes et de minimiser les autres afin de faire tomber l'analyse ative du futur client en sa faveur. Le vendeur parle, le client écoute. Lorsqu'il s'agit de vendre des solutions, il faut faire l'inverse : poser les bonnes questions pour laisser le client expliquer ses attentes et se mettre en position d'écoute. De réelles écoutes, il n'était pas dans notre mode d'action d'en avoir. Notre système de formation ne nous poussait pas d'ailleurs à agir de la sorte, notre modèle commercial et notre style de management non plus. Chaque concept d'achat nécessite une approche commerciale qui lui soit propre.
Si les concepts évoluent sans que le modèle commercial le fasse parallèlement, il y a rupture entre le vendeur et le client. L'entreprise peut alors constater une baisse de la productité commerciale qu'elle essaiera de combattre par des incentifs destinés à pousser les vendeurs, par des baisses de prix sant à rendre l'offre plus agressive, mais elle devra constater l'inefficacité de ces mesures. La marge se réduit et le volume ne monte pas.

■ Un mode d'accueil, ensuite. Le client cherche à se faire une idée sur la facilité de communication qu'il pourra avoir avec son fournisseur et, en particulier, la possibilité d'accès à un niveau de direction supérieur qui lui serait bien utile en cas de problème.
Une des entreprises interrogées dont nous aons perdu le marché avait confié le projet à un de ses cadres de la direction informatique. Pour cette personne, il s'agissait du projet de sa e et ses relations avec ses futurs fournisseurs étaient, mais nous ne l'avons détecté que par la suite, guidées en tout premier lieu par la question : « Pourrai-je compter sur ce fournisseur en cas de problème ? » Il ne pouvait pas se permettre, sur un personnel, le moindre échec ! De par la nature de la question même, il est facile de comprendre que ce souci ne fut jamais exprimé, ce qui fait que nous étions sûrs de notre fait et que, me disait-on, juste un effort sur le prix était à faire pour remporter ce projet d'envergure. Aussi, ce fut dans le plus parfait anonymat que ce décisionnaire fut accueilli dans notre centre de démonstration, accomné du seul vendeur. Il avait émis le souhait de voir notre directeur des serces clients, ce qui n'avait pas été possible en raison d'autres priorités. Il avait le secret espoir de rencontrer le directeur général que j'étais et qui, au courant de sa venue, lui aurait consacré un peu de temps, ce qui n'a pas été réalisé non plus car je n'avais jamais été tenu informé de cette site. Bien sûr, la démonstration du fonctionnement des produits fut convaincante mais, finalement, sans effet puisque le problème n'était pas là.
Oui, soit pour des raisons sociales de comportement, soit pour des raisons tenant à la tactique de sélection, de négociation, les vrais concepts d'achat restent souvent dans le domaine du non-dit, et, pourtant, il est impératif de les connaitre. C'est au fournisseur qu'il reent d'aller les chercher. Le succès de son entreprise dépendra ensuite de sa capacité à batir le modèle cohérent qui lui permettra d'associer- son nom au concept et de le faire percevoir ainsi aux clients. S'il ne le fait pas, alors, brutalement, il est confronté à de mystérieux problèmes de baisse non expliquée de la productité commerciale, de réduction des marges, de clients de moins en moins fidèles !





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