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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Le concept crée la valeur

Le concept crée la valeur : le piège des chiffres


Le concept indique la force du positionnement stratégique



Pendant de longues années, la théorie gagnante était celle de la part de marché relative. C'était la courbe d'expérience du Boston Consulting Group. Plus l'écart entre votre part de marché et celle de vos concurrents immédiats est important, plus vous serez profile. Avec les volumes, l'expérience dans la faA§on de produire augmente et les prix de revient diminuent. Ceci permet A  l'entreprise leader en parts de marché de posséder un avantage - coûts - qu'elle peut refléter dans ses prix pour éliminer ses concurrents et dès lors protéger ses marges bénéficiaires.
Bien que 1 'histoire économique ait montré les limites de ce modèle, la donnée - part de marché - reste encore vivace dans les critères de management des entreprises et le - reporting - du nombre d'unités vendues reste bien souvent le nerf de la guerre. Le profit pourtant vient d'un autre type de leadership. Ce n'est plus celui de la part de marché, mais c'est celui du concept. Il ne s'exprime plus par un chiffre mais par un mot. C'est la possession de ce mot qui permettra A  l'entreprise de dominer les forces concurrentielles et donc, en fonction de ce que nous avons vu au chapitre précédent, de créer de la valeur pour qui y ont investi.
Au début des années 1990, IBM était la société qui réalisait dans le marché de l'informatique le chiffre d'affaires le plus important. IBM était-il un leader pour autant ? Dans les années précédentes, Apple avait occupé la place du microordinateur A  usage non professionnel, DEC avait déboulonné IBM en le repoussant vers le haut de marché A  application centralisée. DEC n'avait pas su profiter de son avantage en laissant IBM prendre le marché des PC professionnels mais IBM se réla incapable de faire de cette activité une activité renle. Sur le plan du software, aucun créneau n'appartenait A  IBM. Le logiciel OS/2 faisait pale ure face A  Microsoft et Windows. Sun avec Unix se taillait la part du lion dans le monde de l'engineering et les initiatives d'IBM en matière d'alliance ou d'achat de sociétés s'étaient rélées peu concluantes. De nombreux projets de diversification furent ou allaient AStre des échecs cuisants : les copieurs vendus A  Kodak, la société Rolm vendue A  Siemens et d'autres fermées telles que Satellite Business Systems. De quel créneau IBM était-il vraiment leader pour assurer A  ses actionnaires dans le futur la profiilité attendue ? En 1991, la capitalisation boursière d'IBM n'excédait que de très peu ses fonds propres. IBM ne créait plus de valeur pour ses actionnaires car son positionnement sur le marché n'était plus celui d'un leader capable de contrôler son futur.
A€ l'inverse, prenons au mASme moment une société comme Lotus. Sa capitalisation boursière équivalait A  quatre fois ses fonds propres. On peut en AStre surpris car, en 1991, Lotus avait vu ses parts de marché traditionnelles mises A  mal par Microsoft. Lotus avait fondé son succès sur le logiciel Lotus 1-2-3 qui voyait ses ventes régresser au profit d'Excel, qui n'était pas en soi un meilleur logiciel mais qui profitait en plein de l'effet Windows. Mais les chiffres de 1991 ne reflétaient que le passé et un rile leader n'apparait que lorsque l'on se projette dans l'avenir : ce que le marché boursier retenait, c'était le potentiel de Lotus sur un nouveau créneau en forte progression, celui des logiciels permettant le travail de groupe sur réseau où la société possédait le concept - groupware -. Nous étions en 1991 et Lotus commenA§ait juste A  livrer les premiers Lotus Note montrant qu'il était en position de leader potentiel sur ce nouveau marché prometteur. Finalement, Lotus fut acheté pour 3,5 milliards de dollars par IBM.
En 1991, donc, les chiffres globaux étaient encore en faveur d'IBM, mais aucun mot ne venait A  l'esprit pour qualifier un segment de marché contrôlé par cette société. Lotus voyait ses parts de marché traditionnelles s'effondrer sous les attaques de Microsoft mais le marché ne retenait qu'une chose : le terme - groupware - que lotus s'apprAStait A  conquérir alors qu'au contraire, vers cette époque-lA , IBM continuait A  investir dans les grands systèmes une part importante de son budget recherche et développement, environ 30 % !
Neuf ans après, si nous ons les chiffres d'affaires et les résultats respectifs d'IBM et de Dell, nous trouvons que Dell est une société d'un poids d'environ 1/3 de celui d'IBM. Si nous regardons la capitalisation boursière des deux sociétés, on s'aperA§oit que Dell représente les 2/3 d'IBM. Dell est concentré sur un domaine et un seul. Il est le spécialiste du contact direct client et tout laisse A  penser, en particulier ses résultats en ventes - internet -, qu'il est le leader psychologique de ce marché. C'est cette société qui indique le tempo, c'est elle que l'on veut copier. C'est un rile leader psychologique, c'est la troisième société la plus admirée des Américains. Ce n'est pas le moindre avantage du leader psychologique que celui d'AStre en mesure de recruter les meilleurs talents ! IBM a certes fortement évolué, se transformant avec un certain succès en société de service positionnée en tant qu'acteur majeur dans le - e-business - mais la perception du marché ne doit pas encore en AStre A  ce stade.


Finalement, une analyse sur 40 ans, ant l'évolution de la valeur IBM avec celle de l'indice SP500, significatif de l'économie américaine, montre que le taux de croissance de ces deux données sur l'ensemble de la période a été identique. Ceci, néanmoins, cache trois sous-périodes aux évolutions complètement différentes : la première, celle du début, voit IBM s'installer en leader sur le marché croissant de l'informatique et participer grandement A  l'effort gigantesque d'équipements en gros ordinateurs de la plupart des entreprises. Puis vient le décrochage des années 1990, mentionné ci-dessus, et, pour finir, un rattrae sur la période récente avec le - recentrage - de la société, mais encore insuffisant pour rassurer définitivement les marchés.

Le concept concentre l'activité de l'entreprise

Plus le mot est simple, plus il signifie que le contrôle exercé par la société sur son marché est fort.
On a beaucoup expliqué le redressement de Xerox par l'appel au benchmarking et par l'utilisation intensive de la qualité. Ce furent, A  n'en pas douter, deux éléments majeurs, mais la principale raison ne se trouve-t-elle pas résumée par le changement de nom de l'entreprise de Xerox en Xerox-The Document Company, signifiant par lA  l'abandon de toutes les tentatives de diversification aventureuse des années précédentes pour se recentrer sur le document. Depuis longtemps, Xerox n'avait plus fait évoluer le marché. Ce n'est pas elle en particulier qui l'avait emmené vers la couleur. Dès ce recentrage annoncé, Xerox a retrou en partie son rôle de leader psychologique en menant dans le peloton de tASte la migration vers les technologies digitales.
La réalisation de grands projets, la mobilisation des forces de l'entreprise passent par la capacité A  résumer simplement l'intention stratégique, comme en politique et surtout pendant les temps de guerre. S'adressant au peuple américain s'enga-geant aux côtés des alliés dans la Seconde Guerre mondiale, Sir W. Churchill ne trouva-t-il pas les quelques mots qu'il fallait : - The price of greatness is responsibility. - ' Il est vrai que Churchill usait de la rhétorique comme une rile arme. Comme le disait J.F.Kennedy : - He mobilized the english language and sent it to the battle. - Dans la guerre économique aussi, le mot est puissant.
La bataille Xerox/Canon a finalement été une bataille de mots. Dans un premier temps le - Tuer Xerox - (ou - battre Xerox - suivant les versions) de Canon ne trouvait pas de contrepartie capable de s'y opposer. Celle-ci est venue avec - The Document Company -. Pendant la première période, Xerox a vu ses parts de marché se réduire dans de grandes proportions. Dans la période suivante, l'action Xerox a vu son cours multiplié par 12, avec l'atteinte d'un taux de renilité des actifs de 18 %. Se concentrer autour d'un mot est créateur de valeur ! Malheureusement, plus récemment, pour de graves problèmes opérationnels, le cours de la société rechuta, mettant ainsi fin A  un redressement spectaculaire.
Au début de l'année 2000, la Bourse a salué, pour la première fois depuis longtemps, un éclaircissement de la stratégie de Bull : un positionnement sur les activités porteuses d'internet et la vente d'activités n'apparaissant plus dans le centre de la nouvelle stratégie. Par la suite, plusieurs décisions de prise de participation et d'alliances sont venues renforcer ce nouvel ancrage. Tout ceci est extrASmement encourageant mais il manque encore A  la société ce mot simple qui finirait par traduire dans les esprits des investisseurs l'originalité de son positionnement. En écoutant le président de Bull, Guy de Panafieu, s'exprimer dans les derniers mois de 1999, on peut penser qu'A  ce moment-lA , la route était encore longue : - Nous comptons bien, cette année, capitaliser sur notre positionnement stratégique. Nous sommes les spécialistes de la transition des entreprises vers internet Bull fournira les équipements, l'architecture et les services dans ce domaine, avec l'intégration d'applications de télécommunication, de commerce électronique, de relations clients et de progiciels de gestion intégrée; sans oublier la sécurité sur le net, qui est l'affaire de notre division sectiunes et logiciel. - 1


Bien ! Donc Bull est sur les technologies internet, mais il n'est pas le seul et il n'est pas le premier A  y aller, en ordre chronologique. Dans cet environnement, il sera fournisseur de hardware, de software, de services. Il y jouera le rôle d'intégrateur. Mais qu'est-ce qui le rendra unique et dans quel sous-domaine précis ? Quels sont les points de contrôle concurrentiel qui assureront aux marchés financiers qu'il y créera de la valeur pour ses actionnaires ? Quel est le concept qu'il détiendra dans l'esprit de chaque client ? Quand on dira - Bull -, A  quoi pensera-t-on spontanément ? Finalement, quelle est l'expression qui pourra résumer tout ceci. Depuis, la société semble de plus en plus s'appuyer sur - Networks of confidence -. Il y a lA  peut-AStre une piste qui pourrait permettre A  cette société de passer d'un des spécialistes - internet - au spécialiste du concept de la sécurité sur internet.
Il est difficile de trouver ce mot car il est difficile de concentrer ses forces sur un seul thème porteur. Les bienfaits de la spécialisation sont reconnus mais, en mASme temps, il faut garder la main sur tout, en particulier pour se prémunir contre les méfaits des activités cycliques.
Pourtant, c'est bien en se concentrant sur un mot que l'on a le plus de chance de créer de la valeur. Dans une étude très intéressante, L. Ries montre la supériorité des résultats financiers des sociétés concentrées sur un thème par rapport aux sociétés diversifiées . Elle a é les résultats des cent premières sociétés au Japon et aux états-Unis. Elles réalisaient en 1997 le mASme niveau de chiffre d'affaires : un peu moins de trois billions de dollars. Les sociétés japonaises avaient une marge nette de 1,2% en moyenne, ce qui veut dire que nombre d'entre elles étaient en perte. Les sociétés américaines réalisaient une marge de 6,5 %. Constatant que les sociétés japonaises sont toutes du type diversifié, alors qu'il n'y a qu'un seul conglomérat dans les cent premières sociétés américaines, elle parvient A  la conclusion suivante : la crise asiatique n'aurait pas eu pour cause ni un problème de taux de change, ni un problème bancaire, mais bien un problème de - branding -, du fait de l'incapacité des sociétés asiatiques A  asseoir leur profiilité sur un mot.
Rassembler ses forces autour d'une seule idée maitresse est maintenant une stratégie de plus en plus suivie par de nombreuses sociétés qui n'hésitent pas A  s'éclater lorsque l'évolution du marché risque de les emmener dans des directions divergentes.
Ce fut récemment le cas avec la société Lucent, elle-mASme issue de l'éclatement d'ATT en 1996. Reconnaissant que le marché se déplaA§ait vers de nouveaux secteurs de croissance comme les infrastructures internet, les réseaux optiques, les semi-conducteurs, l'optoélectronique, Lucent a décidé de créer une société indépendante pour les activités de téléphonie d'entreprise comme les standards. Pourtant, les chiffres de l'exercice clos au 30 septembre 1999 montraient une croissance de 20 % du chiffre d'affaires et un quadruplement du bénéfice ! Mais les chiffres sont le reflet du passé. En janvier, la Bourse avait par la suite pénalisé Lucent du fait de son mauvais positionnement sur les secteurs A  forte croissance et le titre avait perdu 20 %. La création de deux sociétés indépendantes, loin d'AStre jugée comme une réduction néfaste de taille, a été saluée par un bond du titre de 14 %. Lucent n'est pas un cas isolé. Hewlett Packard a également récemment pris une décision de se scinder en deux entreprises, l'une, Agilent, spécialisée dans le matériel de mesure et l'autre, HP, centrée sur l'informatique. Aussitôt, le cours d'AGiLENT s'est envolé et sa capitalisation boursière a fini par dépasser celui d'HP, bien qu'étant une société cinq fois plus petite.
Les analystes financiers appellent cela la - broken up value -. Dans ce domaine, le tout n'est pas supérieur A  la somme des parties. On ne croit pas trop A  la fameuse synergie qui donnerait au niveau global un effet de levier A  la valeur de chaque partie de l'ensemble. Les exemples ne manquent pas. Parfois, ils ont été initiés contre la volonté des sociétés elles-mASmes, pour des motifs légaux : ce fut le cas des - Baby Bells - issues de l'éclatement forcé d'ATT.


Sur cette base-lA , on a de la peine A  croire que la division de Microsoft en deux ou trois entités serait un affaiblissement de cette société. La concurrence se retrouverait certainement encore dans une position plus difficile si elle se trouvait face A  un Microsoft - système d'exploitation -, A  un autre Microsoft - internet - et A  un troisième - applications bureautiques -, chacun d'entre eux complètement concentré sur son segment de marché. Certes la déconnexion des activités - système d'exploitation - et - applications bureautiques - fait sauter un des principaux verrous qui permettait A  la société de protéger sa position en assurant une compatibilité et un - timing - parfait entre les deux activités. Mais n'est-ce pas lA  que se trouve également le principal obstacle qui empASche Microsoft d'ouvrir son système d'exploitation comme le font ses concurrents pour mieux profiter de l'effet - internet - ?
Certains ne manquent pas de souligner qu'IBM aurait aussi eu intérASt A  créer des - baby blues -, surtout pour les PC, ce qui aurait probablement permis de rendre profile cette activité.
Plus près de nous, lorsque l'action Bull était A  environ six euros, beaucoup d'analystes financiers pensaient que l'addition de chaque composant pris séparément représentait une valeur totale du double. Rappelons-nous qu'après la vente par Bull de sa participation dans Ingenico, la valeur de cette dernière société a augmenté en deux mois de temps de plus de 300%.


Le risque du - concept illusion -


Alors oui, c'est le mot qui crée la valeur de l'entreprise lorsqu'il définit l'emprise d'une société sur un marché où elle se concentre. Bien sûr, pour que ceci soit possible dans une perspective de durée, il faut que le mot ne soit pas qu'une illusion, un mirage, une perspective qu'on lance aux marchés sans que celle-ci soit solidement étayée. Il n'y a pas de leadership psychologique sans le mot, mais le mot est insuffisant pour qu'il y ait leadership.
A€ cet égard, le dessin de tu, dans Le Monde, au lendemain de la flambée boursière historique de l'action France Telecom où le titre gagna en une seule séance 25 %, est significatif des pièges que peuvent représenter des mots trop bien ancrés dans l'esprit des investisseurs.
A€ quoi est dû ce mouvement de hausse si important, faisant progresser la valorisation boursière de la société en quelques heures de deux cent quatre-vingt quinze milliards de francs, dont deux cents milliards pour l'état franA§ais ? Une hausse spectaculaire des résultats ? L'annonce d'une révision vers le haut des prévisions financières ? Le rachat d'une société permettant de prendre une position de leader sur un nouveau marché géographique ? Un nouveau brevet ? Une innovation majeure ? La signature d'un nouveau contrat du siècle ? Rien de tout cela. Ce qui a provoqué cette hausse, ce sont quelques petits mots lancés par le PDG, Michel Bon : l'intention d'une éventuelle mise sur le marché d'une filiale internet. A€ ce moment-lA , ce n'était peut-AStre pas sûr. Ce n'était pas encore une décision. Les contours de cette hypothétique filiale n'étaient pas définis, sa valeur était toute virtuelle, les difficultés de mise en place étaient évidentes et nombreuses. Mais le marché a très vite oublié tout cela pour ne retenir que le mot magique : - internet -. Qu'y a-t-il derrière ce mot ? Dans ce cas précis, nul ne sait, mais ce mot a une valeur qui équivaut A  l'intégralité de la capitalisation boursière de L'Oreal. Le mot ne signifie plus - création de valeur -, il est au contraire synonyme de spéculation. Il n'est plus représentatif de la domination concurrentielle d'une entreprise sur son marché, il est issu d'un effet de mode et entretient une manie.
Beaucoup ne manquent pas de faire, A  juste titre me semble-t-il, un parallèle entre les valeurs - dot.com - d'aujourd'hui et la - Railway Mania - du XIXe siècle. A€ cette époque le mot était - chemin de fer -. Pour peu qu'il y avait un projet, une intention de projet dans ce domaine, c'était la ruée des investisseurs et la flambée spéculative en Bourse. On sait que ceci a entrainé une crise économique sans précédent et que seules vingt sociétés environ réussirent A  survivre. Le mot plutôt que le chiffre, donc, mais A  une condition, que le mot soit significatif d'une rile emprise de l'entreprise sur son marché et non pas le reflet d'un engouement spéculatif.





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