Egghead Inc. avait 250 magasins disséminés A  trars les états-Unis. En l'espace d'une année, ils ont été liquidés. Fin 1997, la chaine de détaillants en logiciels a pris le nom d'Egghead.com, et ses clients ont été priés de faire leurs courses sur un site Internet1. Ainsi, la reconrtie a abjuré quinze ans d'expérience et de certitudes commerciales, pour rejoindre les rangs des - start-ups - Internet, ces sociétés innovantes A  croissance rapide qui sont les petits soldats de la nctéconomie.
Bien sûr, Egghead ne serait pas arrivée A  cette extrémité si la faillite ne l'avait guettée. Son chiffre d'affaires, 360 millions de dollars en 1997, était en chute libre - moitié moins que les performances enregistrées cinq ans auparavant - ac des pertes de 40 millions de dollars. La vogue récente des mégastorcs, qui s'étaient multipliés comme des champignons après la pluie, avait ringardisé la chaine de boutiques un peu vieillottes, incapables d'AStre compétitis sur les prix. Un seul poste de renus continuait A  croitre : le site Web, pourtant aussi fade et passe-muraille que les magasins. Les ntes électroniques avaient en effet quintuplé en 1997, pour atteindre 12 millions de dollars.
D'autres n'auraient pas attaché d'importance A  ces recettes plutôt maigrelettes en valeur absolue ; mais le dirigeant recruté en catastrophe par le conseil d'administration, George Orban, en a fait son affaire. Il a rapproché ces résultats des prévisions explosis de croissance du commerce électronique mondial, soit 37 milliards de dollars en l'an 2000, selon le Yankee Group. Le sauteur d'entreprises fait alors un calcul A  quitte ou double. Il est trop tard pour ouvrir des mégastores, car le créneau est déjA  bondé. Mieux vaut se délester des infrastructures et des équipes commerciales, puis instir dans un site Internet locomoti. Egghcad pourra ainsi tailler de 20 % dans le prix de ses logiciels et proposer 100 000 produits A  la nte, lA  où les étagères réelles n'en contenaient que 4 000.
Un an plus tard, fin 1998, l'entreprise n'est pas tirée d'affaire. Ses pertes se sont accrues et ses ntes tardent A  se redresser. Pourtant, George Orban est satisfait. Il n'a plus de frais immobiliers. Sa capacité d'autofinancement s'est paradoxalement améliorée, puisque, sur Internet, les clients paient A  la commande et non A  la livraison. Ils avancent de la trésorerie au commerA§ant, le rAS de tous les détaillants du - monde physique -. Surtout, la clientèle afflue de nouau. Près de 7 millions d'internautes visitent chaque mois son mégastore virtuel. Egghead s'est modernisée. Elle s'est dirsifiée afin de ne pas mettre tous ses œufs dans le mASme panier : elle nd aussi du matériel informatique et des surplus en tous genres.
Mais le principal, considère George Orban, est d'avoir bati une enseigne digne de l'age numérique : - C'est la dernière phase dans l'évolution du commerce de détail. C'est clairement la noulle frontière2. - D'autres que lui semblent penser la mASme chose. En effet, en juillet 1999, l'entreprise s'est mariée A  Onsale, géant des enchères en ligne. Ce dernier a tout de mASme rsé 400 millions de dollars pour obtenir la main de cette fiancée au caractère bien trempé. Preu qu'il s'agit d'un beau parti numérique.
Egghead est ce que l'on appelle un mutant. Pour se rapprocher du modèle des barbares, celui qui gagne aujourd'hui les faurs de la clientèle, elle s'est défaite du passé comme d'un vieux manteau. Elle a pratiqué P- autocannibalisation - de son business, en fermant ses boutiques et en licenciant ses salariés. Car la netéconomie le commande : - Dévore-toi toi-mASme, sinon tu seras croqué par autrui. -
C'est l'illustration extrASme d'un réflexe de survie qui touche un nombre croissant d'empereurs ou de roitelets de l'économie traditionnelle. Les chefs d'entreprise commencent par constater que l'expansion du commerce électronique ne ralentit pas et qu'ils risquent d'y perdre des plumes. S'ouvre alors la phase du - Web marchand - tous publics. Les stratèges fondent leurs espoirs sur ce nouau canal de distribution. Ils remarquent aussi, notamment dans l'industrie, que les opportunités du commerce interentreprises sont encore plus vastes. On met donc en place des procédures automatisées ac les clients et les fournisseurs, et on s'aperA§oit qu'Internet est bien plus qu'un canal de distribution, un vérile outil d'amélioration de la productivité. Finalement, l'évidence se fait jour : toute la structure doit se réinnter autour du réseau pour acher sa mutation et tirer le meilleur parti d'Internet. Place aux mutants absolus, aux organisations génétiquement modifiées.

Vieilles dames cannibales
Quand d'antiques maisons comme le libraire Barnes & Noble, les jouets Toys - R - Us ou le courtier Charles Schwab éprount le besoin de se refaire une jeunesse électronique, c'est qu'il y a urgence. On ne leur a pourtant pas mis le couteau sous la gorge. Contrairement A  Egghead, ces trois vieilles dames ne risquaient pas de mettre la clé sous la porte lorsqu'elles ont pris la décision d'instir une partie de leurs moyens et de leur énergie dans le commerce électronique. Au contraire, elles affichaient toutes une santé épanouie. Que s'est-il passé pour qu'elles cannibalisent ainsi une partie des ntes de leurs propres magasins - en dur - ? Pour qu'elles choisissent de muter en sociétés - de clics et de mortier3 - - la souris de l'ordinateur denant l'autre levier de la décision d'achat ?
Il y a d'abord la peur d'un concurrent immédiat. Chacun de ces marchands a vu, A  un moment ou A  un autre, mais toujours dans le lointain, la poussière soulevée par les montures des barbares : Amazon, eToys, E:iTrade. Certains commencent A  sentir le souffle des naseaux sur leur nuque. Ils doint donc galoper plus vite que ceux qui les ont pris en chasse. D'autant plus que le déloppement des ntes électroniques promet de ne pas AStre un jeu où tout le monde gagne. D'après la société d'études spécialisée Jupiter Communications, en 2002 seuls 6,5 % des renus du commerce en ligne correspondront A  de nouaux marchés. Cela signifie que la majeure partie des transactions effectuées sur Internet sera soustraite aux magasins ; tandis qu'un tout petit pourcentage viendra gonfler le volume total des échanges. La demande peut bien AStre aiguillonnée par la reprise économique, l'ivresse consumériste des pays industrialisés n'épongera pas le surplus d'offre provoqué par l'arrivée de nouaux commerA§ants. - Internet est une menace pour les entreprises existantes, et doit AStre reconnu comme tel, traduit Ken Cassar, analyste chez Jupiter. Les marchands doint accepter le fait que des ntes cannibalisées valent mieux que des ntes perdues4. - Dans la steppe inculte de la netéconomie, de tels oracles sant se faire entendre.
Au-delA  de l'angoisse immédiate, les mutants sont comme les barbares qui les coursent, enivrés par l'appat du gain. Car, en 1999, la mASme Pythie d'Internet a revu A  la hausse ses prédictions, envisageant 41 milliards de dollars de chiffre d'affaires pour le commerce électronique de détail mondial en 2002. C'est un joli petit magot, mais c'est surtout une progression comme les instisseurs en raffolent. En effet, en 1999, la courbe n'indiquait encore que 12 milliards de dollars au compteur du - e-commerce - - l'appoggiature signifie - électronique - et trastit ainsi dirs noms communs transurés par Internet.
Encore faut-il savoir comment s'y prendre pour profiter de cette croissance hyperbolique. N'est pas mutant qui ut, notamment ceux qui ne s'engagent qu'A  moitié. Une multitude de marchands se sont essayés qui A  un catalogue sur le Web, qui A  une tentati timide de prise de commandes électronique. Ils ont parfois subi un méchant retour de baton : incapacité logistique A  assumer la demande, insuffisance de la relation client se soldant par une inondation de courriers électroniques ngeurs Mais la pire des punitions pour un nouau conrti consiste certainement A  AStre privé de visites. C'est ce qui arri A  ceux dont le site n'est qu'un dépliant publicitaire d'une valeur informati nulle. Or, en matière de boycottage, les internautes en connaissent un rayon. Pas question de leur faire croire qu'on est moderne et connecté ac trois bouts de ficelle. Pour monter une affaire sur la Toile, il faut instir. La facture grimpera vite A  un million de francs en Europe, et au moins dix fois plus aux états-Unis où le marché est mûr. Les faibles barrières A  l'entrée du marché Internet sont un mythe, martèle Ken Cassar : - C'était la perception d'origine. Et c'est vrai qu'il ne coûte vraiment pas cher de construire un mauvais site5. -
Assurément, il faut frapper les esprits pour denir un mutant. C'est le seul moyen de perdre entièrement sa vieille peau de serpent. A€ quoi constate-t-on que le courtier Charles Schwab, vingt-cinq ans d'expérience, a réussi sa mue de net-commerA§ant ? A€ la tuyauterie high-tech qu'il a progressiment installée chez lui, et qui en fait un monstre technologique. En effet, pour parnir A  traiter 43 % des transactions boursières en ligne des Américains, il a fallu mettre les infrastructures A  niau6. Les locaux ont été truffés de serurs, de routeurs, de cables, d'équipements de connexion A  Internet. Et l'installation n'est pas terminée. Au fur et A  mesure que de nouaux épargnants s'abonnent au service en ligne de Schwab, les capacités s'étoffent pour répondre A  l'augmentation de la demande. Or cette dernière est exponentielle, comme toujours sur Internet. Selon l'institut d'études Forrester Research, plus de trois millions d'Américains possédaient un compte électronique pour effectuer leurs transactions boursières, fin 1997. En 2002, ils seront 14 millions.
C'est pourquoi les émissaires de Cisco, vérile plombier du Net dont nous reparlerons, auraient poussé ce cri d'admiration en découvrant les entrailles électroniques de schwab.com : - Vous n'AStes pas une entreprise, vous AStes un fournisseur d'accès A  Internet7 ! - La remarque de ces professionnels vaut compliment. Elle ne saurait pourtant faire oublier l'objet de leur visite : la magnifique plomberie nait une fois de plus de disjoncter, subissant l'une des pannes de croissance qui émail-lent la route des mutants. Elles surviennent lorsque l'entreprise n'a pas su anticiper un pic de fréquentation sur son réseau. Il est vrai qu'en septembre 1999 le numéro un du courtage en ligne aux états-Unis devait gérer quelque 2,8 millions de comptes. Ac un trafic en progression de 50 % chaque trimestre, il y a de quoi AStre pris de court. Et ce métier-lA , fournisseur d'accès, Schwab ne l'avait pas choisi en entrant dans l'ère numérique
La vieille dame a-t-elle bien compté ses sous avant de se lancer ? Ses premiers instissements sur le Net datent de 1995. Cette année-lA , pour la première fois, il s'est ndu plus d'ordinateurs individuels que de téléviseurs aux états-Unis. Schwab a donc ourt son site et invité les clients A  y passer leurs ordres boursiers. L'entreprise a instauré une commission fixe sur les transactions électroniques, au lieu du pourcentage habituellement perA§u par les courtiers. MASme si E::'Trade, le barbare apparu en 1992, a innté la formule, son adaptation par une maison élie fait ure d'innovation radicale. La société fait une croix sur une partie de ses renus, en échange du suffrage des internautes.
Jusqu'ici, on n'a pas eu besoin de ndre les bijoux de famille. Schwab n'a vraiment vidé son bas de laine qu'en 1998. Dans un sursaut déchirant, elle supprime le différentiel de prix instauré entre les internautes - service complet - qui paient 65 dollars de commission pour accéder A  des informations privilégiées, et les net-boursicoteurs du dimanche. Tout le monde profite désormais du tarif - discount - A  29,95 dollars pièce. C'est la vieille dame qui règle l'addition. Elle renonce A  150 millions de dollars de renus sur ses gains de 1998. Et le cours de ses actions dégringole8 Frileuse, la Bourse ? Surtout lorsqu'il s'agit de mutants, et non de barbares authentiques.
En effet, la différence entre un E::Trade et Schwab, c'est que le premier, qui n'existe qu'en ligne, peut entièrement se concentrer sur son marché électronique, tandis que la seconde doit gérer le passé. Schwab ne pouvait se permettre de fermer 310 agences, puis de licencier ses salariés. Alors elle s'est adaptée A  cette situation, un pied dans le Net, un pied dans la ville. Les courtiers ont été formés pour guider les internautes sur le site et fournir du service client. A€ côté des guichets, on a installé des kiosques de connexion en libre accès. La division courtage en ligne a pris la forme d'une entité séparée afin que la stratégie Internet ne disparaisse pas sous une pile de projets prioritaires. Par la suite, les prix des transactions effectuées par téléphone ou de visu ont diminué, rejoignant les tarifs pratiqués sur le Web. En harmonie ac son image de société - de clics et de mortier -, Schwab a donc rapproené ses départements online et offiine.
Technologie, coup de poker financier et double jeu : la vieille dame s'est offert un superbe bain de jounce. Elle a conquis le premier rang dans le courtage en ligne aux états-Unis. Malgré un tarif avantageux de 14,95 dollars, E;;"Trade le barbare est denu le suiur, ac deux fois moins de transactions en volume. Les jeunes - net-écerlés - n'ont soudain plus la cote : ils n'ont pas d'équipes commerciales dignes de ce nom, ils subissent autant de pannes informatiques que les autres, ils cassent les prix mais aussi le service.
Le plus drôle dans cette affaire, c'est que le mutant terrorise A  son tour d'autres empereurs9. Lorsque l'orgueilleuse banque d'instissement Merrill Lynch, quatre-vingt-cinq ans d'excellence, se résout A  adopter le modèle de la commission fixe -29,95 dollars très exactement -, les Schwab jubilent. En juillet 1998, le vice-président de la banque, Launny Steffens, stigmatisait publiquement le courtage en ligne, - dangereux pour la santé financière des Américains -. Cinq mois plus tard, la capitalisation boursière de Schwab a dépassé celle de Merrill Lynch. En mars 1999, cette dernière vire sa cuti et annonce qu'elle alignera ses tarifs sur ceux de Schwab dès la fin de l'année. C'est l'équivalent d'une vaste déréglementation financière. La chute des commissions ne fait que commencer, car elle va s'étendre du réseau au - monde physique -.
Pourquoi les cannibales dévoreraient-ils leurs magasins A  la faA§on d'Egghead, alors qu'ils ont déjA  leurs propres marges A  se mettre sous la dent

Les business parlent aux business
Si le commerce en ligne n'est qu'un jeu de massacre, les entreprises devraient le boycotter. Mais elles redoutent de perdre leurs marchés. En outre, elles ont décourt un vrai filon sur le réseau : les échanges interentreprises ou - B to B - pour business to business. Ils sont aujourd'hui en plein essor, puisque le nombre de sites dédiés augmente de 99 % par an, alors que la nte directe aux consommateurs ne croit que de 69 %. Sur Internet, le B to B pèse plus lourd que le commerce de détail, et cette différence va s'amplifier ac l'explosion du trafic. Le chiffre d'affaires électronique interentreprises en 2003 devrait atteindre 1 300 milliards de dollars dans le monde, prévoit Forrester Research. A€ côté, les 108 milliards de dollars du commerce de détail sont presque de la roupie de sansonnet. Le volume des ntes de Wal-Mart, la première chaine de supermarchés du monde, était bien supérieur sur la seule année 1998 l0.
De plus, les mutants qui ont choisi d'ouvrir une boutique en ligne peinent A  rentrer dans leurs frais. Ayant payé leur site commercial sur le Web, ils doint encore financer une camne de promotion, sans garantie sur Paffluence des internautes. L'affaire n'est en général pas renle dans l'immédiat. Au contraire, en B to B, l'entreprise connait ses partenaires en amont et en aval de la chaine de production. Plus elle a d'expérience, plus elle a tissé de liens industriels, plus elle se donne de chances de réussir le passage sur le Web. Exactement l'inrse du commerce de détail ! La société élie n'a pas besoin de dépenser des mille et des cents pour trour son public. Ainsi, l'instauration de procédures électroniques via Internet est très vite amortie. Grace au réseau, fournisseurs et donneurs d'ordre gagnent du temps, éliminent la paperasse et réduisent les coûts de gestion des stocks. Adaptec, un fabricant d'équipements de stockage informatique basé en Californie, a ainsi trouvé le moyen de diviser par deux le délai de livraison par ses fournisseurs taïwanais. Il est tombé A  55 jours. Par ailleurs, la société a économisé plus d'un million de dollars en communications téléphoniques, en déplacements, et en colis postaux". En moyenne, prévoit l'institut d'études Forrester Research, les sites de B to B devraient permettre A  chacun des partenaires d'économiser entre 18 % et 45 % sur leurs coûts habituels : accélération des commandes de fournitures, livraison plus rapide, moins d'erreurs, une information enrichie et plus d'occasions d'acheter au meilleur prix.
En effet, la facture s'allège, car l'entreprise peut arbitrer entre un grand nombre de fournisseurs et de sous-traitants concurrents. Les échanges en ligne ouvrent le jeu A  de nouaux entrants, A  de tout petits fabricants comme A  des sociétés étrangères et inconnues. En 1998, l'électricien historique des Etats-Unis, General Electric, a commandé pour un milliard de dollars de fournitures en passant des appels d'offres sur son site. Il a réussi A  réduire sa facture de 20 %. L'éntail des partenaires et contractants s'est considérablement ourt, renforA§ant d'autant la pression sur les prix. Fort de ce succès, le P-DG de l'entreprise entend promouvoir ce procédé commercial, et atteindre 5 milliards de dollars d'achats en ligne en l'an 2000. - Quel est le degré de priorité d'Internet ? C'est la priorité numéro un, numéro deux, numéro trois et numéro quatre, affirme Jacques Welch, interrogé par un journaliste de Business Week. Je ne pense pas qu'il y ait eu quelque chose de plus important ou de plus énorme dans toute ma carrière A  General Electricl3. -
Ce mutant-lA  n'est pas du tout effrayé par le branle-bas numérique. S'il suffit de faire du B to B autrement, A§a n'est pas sorcier. Après tout, les entreprises élies ont une organisation industrielle qui fonctionne, de vraies capacités d'exécution, une marque reconnue et, sount, une maitrise technologique hors pair. En effet, avant Internet, les industriels ont taté de l'échange de données informatisées, ou EDI. Ils ont pu apprécier l'efficacité du réseau en matière de compression des coûts et ne demandent qu'A  exploiter plus avant ce filon. Il suffirait de laisser fleurir les initiatis, insinue Jacques Welch : - Vous n'az pas besoin de tirer les gens par la manche. Vous az un groupe de salariés qui meurent d'envie d'aller sur Internet. Vous leur demandez de briser le moule. Tout le monde est excité. -
Quand on lui parle des nouaux barbares, le P-DG n'éprou que de la commisération : - Regardez la taille de ces entreprises. Ce sont des baraques de popeorn ! Nous avons nous-mASmes un certain nombre de filiales qu'on pourrait appeler "détruis-ton-business.com, et qui ne sernt qu'A  attaquer notre propre fonds de commerce. Nous pouvons nous le permettre. - Ac un chiffre d'affaires qui dépasse les dix milliards de dollars annuels, il est vrai que General Electric a les moyens de procéder A  quelques expérimentations sur Internet. Si, en cherchant A  se réinnter, la firme met en danger certaines branches de sa propre activité, elle ne disparaitra pas en un jour.
Il lui reste suffisamment d'atouts. Alors que les nct-cntrcprises, elles, n'ont qu'une sectiune A  jouer.
Que se passera-t-il lorsque les entreprises muteront en masse pour tirer parti des opportunités du B to B ? D'abord, deux mots sur le fonctionnement du commerce électronique interentreprises. Deux sociétés peunt passer par le réseau de tout le monde pour échanger des e-mails, l'une se connectant au site marchand de l'autre. Mais cela revient A  négocier un contrat ultra-secret A  la terrasse d'un café bondé de concurrents. La plupart du temps, les fournisseurs et les donneurs d'ordre ayant des relations suivies commercent sur un - extranet -, c'est-A -dire une liaison sécurisée utilisant le protocole de communication d'Internet, IP. Elle ne coûte pas cher A  mettre en place. Elle utilise un standard unirsel. Et personne ne viendra a priori fourrer le nez dans les affaires des contractants. On négocie dans un timent capitonné et insonorisé, A  l'abri des oreilles indiscrètes.
Ac autant d'avantages, les extranets devraient se multiplier sur la surface du globe ces prochaines années. Cela aura des conséquences pour la structure mASme de l'entreprise, denue nœud au cœur d'un réseau. D'où l'idée formulée en juin 1999 dans un éditorial remarqué de l'austère magazine britannique The Economiste pourtant peu enclin A  saluer la - noulle économie - : le gournement d'entreprise a trouvé un nouau modèle, celui du cinéma. - Il fut un temps où un studio d'Hollywood employait tout le monde, d'Humphrey Bogart aux éclairagistes. Aujourd'hui, il s'apparente plutôt A  une institution-financière-ac-service-marketing. Les studios sont renus A  leur rôle essentiel : pour chaque film, ils assemblent les équipes d'indépendants et de petites sociétés que sont denus les stars et les techniciens. Internet poussera d'autres industries dans la mASme direction. Les entreprises jugeront plus facile d'externaliser et d'utiliser les communications pour délopper des relations approfondies ac les fournisseurs, les distributeurs, et beaucoup d'autres qui auraient été intégrés dans le groupe en d'autres temps. En fait, l'intégration rticale va denir moins attirante ; A  la place, l'art diplomatique de gérer les partenariats ad hoc et les alliances va denir la compétence clé des dirigeants l4. -
Du B to B au démembrement des grands ensembles, il n'y aurait qu'un pas. C'est donc que le mutant ne se contente pas de cannibaliscr son marché ou de tisser des liens numériques ac ses semblables. Il se modifie également de l'intérieur. Les virus de type - détruis-ton-business.com -, qu'il s'est lui-mASme inoculés, achènt la besogne. Après le sabordage des magasins, la destruction des marges commerciales, l'apparition d'excroissances en réseau, voici la mue finale rs l'entreprise numérique.

Vers l'entreprise numérique

Cisco n'est pas une entreprise : c'est une organisation génétiquement modifiée. Ce plombier d'Internet installe les routeurs et les cables qui raccordent les sociétés au vaste monde. Il se pose en modèle pour les mutants d'aujourd'hui, qu'ils pratiquent le commerce de détail ou le B to B. Par bien des aspects, Cisco est une monstruosité de l'évolution.
En premier lieu, cette start-up est hors d'age. Sa création date d'avant le Web, en 1984. A€ l'époque, ce n'est qu'une histoire d'amour. Sandy Lcmer et Len Bosack, deux enseignants en informatique de l'unirsité Stanford, en Californie, mettent en place un mini-réseau IP entre leurs deux bureaux. Ils s'en sernt pour communiquer plus facilement et traiter rapidement les menus besoins domestiques : l'achat du pain, le linge A  porter Très vite, leurs collègues réclament une connexion. Et comme, lA -bas dans l'Ouest, on a la création d'entreprise aussi leste que la gachette, les bidouillages informatiques sur le campus se transforment en société commerciale. Cisco Systems commercialise son premier routeur multiprotocole en 1986. En - années Internet -, qui valent quatre ans pour 365 jours, elle a atteint la soixantaine A  la ille du nouau millénaire. L'age de la retraite. Or ce phénomène projetait une croissance de ses ntes de 37 % pour l'année fiscale 1999-2000 ,5. En partant sur une base de 12,2 milliards de dollars, cela représente un petit pactole, et un sacré coup de reins A  donner pour atteindre l'objectif de 16,6 milliards Mais Cisco semble avoir trouvé la recette de l'éternelle jeunesse. Elle anticipe sur l'essoufflement du marché des réseaux de données, dont la croissance annuelle patine - A  son goût - autour de 15 %, et met le cap sur celui des télécommunications, gratifié de hausses de 50 % dans certains secteurs.
Non seulement cette organisation n'a pas d'age, mais elle n'a pas non plus de tour de taille. Comment prendre les mensurations d'une firme qui vient d'avaler, en l'espace de six ans, une quarantaine de start-ups ? Toutes ces opérations vont beaucoup trop vite. Le rythme des acquisitions s'accélère mois par mois, ainsi que la satellisation d'autres sociétés potentiellement consommables et surtout innovantes. La recherche-déloppement l'exige. Par conséquent, il est malaisé de tenir A  jour le compte des salariés, des contractants, des approchés D'ailleurs, est-ce vraiment significatif ? Car Cisco mange, mais ne grossit pas - sauf sur les marchés financiers. Sa capitalisation boursière a dépassé celle de General Motors, le premier constructeur mondial d'automobiles, alors que ses dépenses de personnel restent extrASmement raisonnables. Les 20 000 hommes du plombier des autoroutes de l'information ne pèsent pas lourd face aux 600 000 salariés du mastodonte de Détroit. En termes de productivité, une révolution industrielle chasse l'autre, dirait-on.
Mais cette efficacité s'explique. C'est mASme la troisième bizarrerie de l'entreprise high-tech, après l'age et le tour de taille. A€ moins qu'il ne s'agisse de la pierre philosophale de l'ère numérique. Cisco a un secret : elle transforme les atomes en bits, pour reprendre l'expression de Nicholas Negroponte, gourou de la netéconomie et professeur au Massachusetts Insti-tute of Technology16. Cela signifie que la valeur ajoutée immatérielle d'un bien tend A  supter sa valeur matérielle. La tendance n'est pas neu. Entre un yaourt bio - distributeur - et un autre d'une marque connue, la différence de goût peut AStre relatiment mince. Au-delA  des ingrédients et des procédés, on paie la marque, c'est-A -dire un imaginaire et la garantie d'une qualité constante. C'est la valeur immatérielle du produit. Sur Internet, cette dernière prend encore plus d'importance en raison de l'abondance des biens et de l'hypcrconcurrence qu'elle provoque. Si les clients ne peunt pas tester le goût des atomes de yaourt en ligne, ils ont le choix entre une large palette de produits laitiers, que seul l'argumentaire de textes, d'images, voire de sons, distingue. Ces informations sont exprimées en bits, l'unité de calcul de l'ordinateur, dont le langage A  base de 0 et de 1 suffit A  reproduire nos alphabets et nos gribouillis.
Nicholas Negroponte e le prix du transport d'un bien physique par camion - les atomes - et d'une information sur un réseau informatique - les bits. Il est clair qu'il coûte moins cher de ndre des bits plutôt que des atomes. Selon Adrian Slywotzky, associé du cabinet Mercer Management Consulting, cette évidence est déjA  A  l'origine de quelques succès commerciaux. Les entreprises gagnantes aujourd'hui sont les pionnières qui ont su - numériser leur faA§on de faire des affaires u -. Il cite Intel, le fabricant de microprocesseurs, décidant en 1986 d'instir 300 millions de dollars dans la création et l'usinage assistés par ordinateur ; Wal-Mart informatisant toute sa logistique afin de réduire les coûts et d'emmagasiner de l'information sur sa clientèle Quinze ans plus tard, affirme-t'il, ces innovateurs ont gagné des parts de marché. - Le résultat est un avantage en termes de coûts : non pas 10 % de mieux que les concurrents, mais dix fois mieux. -
Numériser l'entreprise, c'est le pari de Cisco. Elle ne livre quasiment plus que de l'information et du service, puisque 78 % de ses ntes sont effectuées sur Internet18. Ses clients ont accès A  la base de données produits et fournisseurs. Ils se renseignent sur son site Web afin de savoir quels équipements seraient le mieux adaptés A  leur société, puis ils passent commande en ligne. Cinquante-cinq pour cent des ordres sont traités automatiquement, sans interntion d'un commercial ou d'un ingénieur . Auparavant, les clients devaient trour leur chemin au trars de pesants catalogues. Les commandes arrivaient par fax : - Dans 30 % des cas, le bordereau était mal conuré, et il fallait deux ou trois jours pour rectifier -, se souvient un cadre américain20. A€ l'autre extrémité de la chaine, les sous-traitants et les partenaires industriels sont connectés au réseau interne de Cisco. Ils suint les commandes en temps réel, ce qui leur permet de réagir rapidement A  la demande et de gérer leurs stocks au plus serré.
- Presque toutes nos communications, que ce soit ac nos clients, nos fournisseurs ou les salariés, se font désormais en réseau, souligne le P-DG, John Chambcrs21. Vous ne pouz plus faire la différence entre l'usine elle-mASme, les sous-traitants qui assemblent des composants, ceux qui nous envoient ces pièces, ceux qui finissent le produit et l'expédient directement au client. De l'extérieur, tout cela apparait comme Cisco. C'est le modèle du futur. - On distingue mal le dedans du dehors, les contours se déforment en permanence, et c'est l'information contenue dans les cel ules qui fait vivre l'ensemble. Elle est loin, la structure pyramidale classique de l'entreprise. S'il fallait trour une analogie, Cisco serait un organisme vivant, lA  où les sociétés traditionnelles sont des constructions minérales.
Reste A  savoir si les lléitaires du commerce électronique désirent connaitre une telle mutation. Rien n'assure que les organisations pétrifiées vont s'arracher A  leur roc. Le bilan des économies réalisées par Cisco rend pourtant la transformation alléchante. Grace au réseau, le mutant économise 500 millions de dollars chaque année22. Une seule application, l'assistance technique en ligne, a fait bondir sa productivité. Elle consiste A  inviter les clients A  se connecter pour régler eux-mASmes leurs petits problèmes de maintenance et de mise A  jour du matériel. Tout est expliqué sur le Web. Mine de rien, le self-service est une trouvaille qui rapporte. Les clients qui composaient le numéro gratuit du service après-nte sont ravis de ne plus avoir A  ingurgiter la soupe musicale que leur imposait un standard téléphonique débordé ; l'entreprise, elle, réduit ses frais de personnel dans les centres d'appel. Ainsi les ntes ont été multipliées par six en cinq ans, mais l'équipe de soutien technique a seulement doublé dans le mASme intervalle23.
Et si ces arguments ne suffisaient pas, les professionnels du conseil aux entreprises sont lA  pour prodiguer des études de marché électrisantes. Selon le Giga Information Group, les sociétés présentes sur Internet ont d'ores et déjA  réalisé 17,6 milliards de dollars d'économies en 1998. Encore un petit effort, et cette somme atteindra les 1 250 milliards en 2002, promet le mASme augure En somme, les mutants, pour éviter que les barbares leur passent sur le corps, doint accepter qu'Internet leur coule dans les ines. Ainsi, ils donneront naissance A  un nouau type d'entreprise, une entreprise intemporelle, ubiquitaire et immatérielle comme le réseau, une entreprise écosystème.
Peut-AStre ce discours inspirera-t-il les dirigeants poètes. Dans l'attente de ces hypothétiques mutations massis, il n'est pas anodin de constater que certaines sociétés s'en sortent déjA  mieux que d'autres sur Internet. Il s'agit des spécialistes des infrastructures. Cisco en fait partie, comme plombier du Net. Mais on croise également dans cette catégorie des logisticiens classiques, tels DHL, United Parcel Services et Fédéral Express aux états-Unis, et dans une moindre mesure les services publics postaux en Europe. Car les atomes n'ont pas disparu du commerce, chassés par les bits : le yaourt en ligne, il faut bien le manger A  un moment ou A  un autre. Donc, on a besoin de quelqu'un pour le livrer. De mASme, une prise de commandes par e-mail exige une gestion professionnelle. Elle fait appel A  des logiciels de sécurisation des transmissions ou de gestion de boutique électronique, A  des constructeurs informatiques La liste est longue des entreprises qui ne se classent ni parmi les barbares, ni vraiment parmi les mutants, mais qui vint dans l'euphorie l'épidémie Internet. Parmi elles, une noulle catégorie de spécialistes de l'infrastructure a émergé, créant un marché. Ce sont les portails, grands aménageurs du Web.