Les entreprises ont majoritairement réagi A  l'évolution que nous notons par une approche fonctionnelle au sens de Fayol. La plupart du temps, elles ont spécialisé leurs équipes de contact selon une logique d'actité (la vente, le SAV etc.) et bien souvent en pensant chaque équipe comme porte d'entrée de processus organisés (dans les équipes de gestion, par exemple).

La logique de la spécialisation fonctionnelle dans la relation client
Ce mouvement que l'on qualifiera - avec un peu de liberté - de logique fonctionnelle, est en fait le produit d'un double processus. 1. D'une part - et c'est le plus sible - répondre A  une contrainte classique de coût.
L'expérience a montré que les canaux de relation client sont loin d'AStre ables de ce point de vue. On cite souvent le rapport 1000 /100 et 10 FF comme coût de reent d'un contact physique, téléphonique ou épistolaire. Ces chiffres, pour discules qu'ils soient, expliquent la logique actuelle qui reent A  basculer sur des canaux spécifiques de contact (tel ou tel numéro de téléphone par exemple) des modalités particulières de la relation client qui se déroulaient auparavant au mASme niveau. Ainsi en est-il des relations entre agence et numéro vert dans la location de voiture : on réserve les transactions commerciales classiques au canal téléphonique, la relation physique étant concentrée sur les questions où elle est indispensable (remise de voiture, etc.).
2 Mais l'entreprise cherche aussi A  jouer de la spécialisation fonctionnelle pour parer A  la contrainte de connaissance qui pèse sur ses équipes.
Nous avons déjA  évoqué ce point et il est pour nous le plus important. Il s'appuie sur un raisonnement classique qui veut que la spécialisation d'une équipe ou d'un agent sur un domaine restreint soit toujours porteuse d'efficacité (cf. notre présentation critique chapitre 8).
C'est ainsi qu'on peut analyser la segmentation des équipes par types de produits ou de marchés, ce qui reent A  diminuer le spectre de connaissances nécessaires A  un agent ; ou sur un autre l'utilisation dominante d'Internet, où bien souvent on réserve ce canal A  une démarche d'information, laissant la transaction effective A  un autre canal, plus sécurisant pour le client.

Spécialisation fonctionnelle et tendance A  l'automatisation de la relation
Cette spécialisation est souvent pensée A  court terme. Elle conduit A  rationaliser l'actité. Néanmoins, comme nous l'avons vu au chapitre précédent, cela a l'avantage de faciliter par la suite l'automatisation des taches, c'est-A -dire la substitution au moins partielle de la technologie dans la relation avec le client.

Un exemple d'automatisation de la transaction : le guichet bancaire
Nous aons déjA  noté l'enjeu majeur pour les banques de la gestion différenciée du mode de contact avec le client. Partant du guichet généraliste que l'on a connu jusqu'A  il n'y a pas si longtemps, il s'agissait d'évoluer vers une sorte d'agence physique -duale-, comprenant des automates pour les transactions courantes et des équipes de conseillers pour les opérations plus élaborées. Pour ce faire, on a procédé par étapes, chaque étape correspondant A  un projet (cf. chapitre 5). Il s'est d'abord agi de segmenter chaque opération effectuée au guichet. Puis il a fallu habituer le client A  utiliser les retraits automatiques, tout en -faisant monter- le niveau de serce offert par les agents pour ne pas le déshabituer de fréquenter l'agence. Enfin, il a fallu organiser le dépôt des chèques, lA  aussi par étapes car l'enjeu était moins l'appareil que le processus de validation et de détection des erreurs, qui pouvait seul le sécuriser. Dans cette logique, on verra bien sûr la complexification de la relation commerciale. Le dialogue avec le conseiller financier est désormais l'objet d'une vérile argumentation (bien souvent avec des courbes pré-formatées par les serces internes). Mais on peut voir aussi une logique d'industrialisation d'une partie de l'offre, qui s'est opérée sur plusieurs étapes et sur une période sans doute assez longue.
Notons qu 'on pourrait parler ici, A  la suite de nombreux auteurs, de cO'production du serce puisque le client participe A  sa réalisation. Nous ne reprenons cependant pas cette position, car les opérations faites par un client ne se distinguent que faiblement de la définition du serce demandé. Entretien personnel.

On peut prendre A  ce niveau l'exemple des Serveurs Vocaux Interactifs dont l'introduction permet d'automatiser une partie du travail d'orientation du client par le jeu de questions simples sur leur demande. Il est clair que cette introduction - qui est loin d'AStre simple en elle-mASme - suppose une organisation bien spécifiée -en aval- ; de mASme contribue-t-elle A  faire évoluer le serce, les agents ainsi libérés étant disponibles pour des serces plus élaborés (cf. notre encadré pour un autre exemple).

Avantages de la logique fonctionnelle
Une telle évolution est en cours dans toutes les grandes entreprises et on aurait tort d'en sous-estimer la portée. Ce mouvement d'automatisation possède un avantage de coût édent car les investissements, mASme lourds, s'amortissent rapidement ; mais il a surtout pour effet de faire évoluer la relation client A  l'avantage de l'entreprise car il le met A  contribution pour certaines opérations simples (contre promesse de gratuité), tout en créant - le point est essentiel - les conditions d'une démarche plus factuelle dans la production du serce. C'est dans ce sens que l'on peut parler A  ce propos de re-matérialisation de la relation de serce, sous l'impact de son automatisation (cf. notre chapitre 1). On comprend donc que nombre d'entreprises aient été tentées d'en faire une stratégie A  part entière.
Mais doit-on pour autant s'en contenter, voire la considérer comme -la- stratégie incontournable de relation client ? Nous ne le pensons pas. Car cette stratégie fonctionne implicitement sur l'illusion de l'automatisation possible du dialogue avec le client ou du moins sur l'idée que cette relation s'organise autour d'un jeu de questions/réponses simples.
Or ce que nous avons vu jusqu'ici s'inscrit en faux contre cette idée et montre que l'on fait ainsi abstraction de parties essentielles de cette relation. En fait, nous avons observé que la multiplication des canaux de contact pèse avant tout, et négativement, sur le contenu cognitif de la relation client et, si l'on peut dire, doublement.

L'effet déstructurant de la segmentation du contact-client

D'une part, et de faA§on -automatique-, cet éclatement multiplie le nombre des agents au contact du client, ce qui soulève la question de leur coordination. Dans une relation de masse, toute augmentation du nombre de contacts renforce -mécaniquement- les risques d'incohérence dans le serce ; d'autant plus qu'elle s'accomne d'un appareil de gestion spécialisé, ce qui renforce souvent cette -mal compréhension-.
Mais surtout, et c'est sur ce point qu'il faut insister, on observe que cet éclatement joue contre l'efficacité directe de chaque agent de contact, en affaiblissant la compréhension qu 'il peut avoir des enjeux mASmes du client
Nous connaissons d'ailleurs déjA  l'explication cognitive de ce phénomène : elle tient A  ce que la spécialisation dans une relation cognitive tend A  occulter dans chacune des relations spécialisées ce qui permet aux interlocuteurs d'en comprendre la globalité (cf. notre discussion, chapitre 7). Pour prendre une formule plus imagée, on tend A  perdre ainsi, dans le déroulement des dialogues, ce que l'on croit gagner par la spécialisation. Mais il est peut-AStre préférable, ici, de s'appuyer sur des exemples :
1. Le premier exemple est lié A  la multiplication des réseaux commerciaux.
C'est bien souvent le cas de la multiplication d'offres, la tendance actuelle étant de sous-traiter une démarche commerciale particulière, mASme si l'entreprise ambitionne de conserver une relation globale A  la clientèle. La logique de gestion conduit alors A  la mise en concurrence des réseaux sur le mASme client avec les conséquences négatives que l'on peut facilement imaginer : double approche du client, offres non optimales du point de vue de l'entreprise, rétention d'information.
2. Le deuxième exemple renvoie aux relations .souvent difficiles entre un serce commercial et un serce d'installation.
Jadis informelles et moyennement coordonnées, les relations entre ces deux serces, se sont progressivement formalisées du fait de la massification de la relation client. Mais cette formalisation emporte avec elle une réduction de la problématique que l'on pourrait schématiser ainsi : le point de vue du commercial se concentre sur les opérations de vente, avec des standards de SAV, tandis que le S.A.V se concentre sur sa seule productité (avec des standards de qualité), étant de prendre en compte les nombreux cas particuliers d'une telle démarche (installations techniques complexes, par exemple). Que le client, pour lequel on a fait une offre d'intervention, se situe dans un secteur excentré ou qu'il ait une offre exceptionnelle A  garantir et la promesse issue du commercial sera très souvent mise en défaut. Et l'on pourrait multiplier les exemples de ce type, comme dans l'encadré ci-après.

La perte d'unité au sein mASme du dialogue avec le client
En fait, il apparait au travers de ces exemples un phénomène de perte dans la prise en compte du point de vue du client. Or cette perte n'est pas uniquement perte d'information au sens où on pourrait traiter ce point autrement, A  l'aide d'outils de type CRM, par exemple. Elle se traduit directement dans la compréhension de l'unité et de la singularité du problème du client et donc par une attitude erronée et, structurellement moins efficace. C'est manifeste dans le premier exemple. Cependant, c'est peut-AStre plus flagrant dans le second car le problème posé n'est pas tant celui de la mauvaise coordination de deux équipes : la vraie solution serait dans la prise en compte globale au niveau de la négociation des enjeux de maintenance qui compliquerait certes le -problème du commercial-, mais serait plus renle au bout du compte.
En généralisant ces exemples, on peut dire que l'éclatement des réseaux commerciaux a d'abord cet effet lA  de transformer une relation cognitive complexe en une relation cognitive simple mais" réductrice :
- complexe signifiant ici la prise en compte de la globalité et de la singularité du point de vue du client ; on dira ici que l'on recherche la pertinence dans la relation client ;
- simple signifiant le fait d'en extraire une partie, pour la traiter A  partir de la problématique fonctionnelle de l'entreprise. En dernière analyse, cela reent A  renvoyer sur le client la contrainte de cohérence de ses relations avec l'entreprise.
Or nous pensons qu'il s'agit lA  d'une posture fragile en termes concurrentiels, parce que laissant la porte ouverte A  une offre de serce alternative. Certes il ne s'agit pas de refuser l'organisation fonctionnelle de la relation client, qui, en grande partie est devenue incontournable, mais il s'agit de pointer son caractère paradoxal : on le sait la personnalisation du contact client, la prise en compte de la globalité de sa demande, est un -fondamental- de la relation de serce. C'est mASme le premier désir d'un client que d'AStre traité comme une personne distincte. Or ce désir s'oppose aujourd'hui, par bien des aspects A  la logique économique de l'entreprise prestataire. L'enjeu est donc de compenser cette évolution ; et la seule manière de le faire - car c'est une condition de abilité économique - est de s'appuyer sur un effort cognitif accru de la part de l'entreprise et de ses agents.