Un tel exposé a naturellement quelque chose de subjectif, puisque son propos a été de ne traiter des doctrines qu'au trars de leur pratique en entreprise et non de leur éntuelle formalisation unirsitaire. Nous y avons cherché une sorte d'expérience collecti dans les entreprises - ac ce que cela porte d'arbitraire - plutôt que de nous appuyer sur tel ou tel commentateur. Cependant, il n'en fait pas moins ressortir deux idées majeures qui sont autant de fils conducteurs pour appréhender vingt-cinq années d'expérience d'organisation du travail en entreprise.

La pression cogniti du travail et la vision de son efficacité
Il fait ressortir tout d'abord le rôle moteur joué dans la mutation des organisations, par l'accroissement de la dimension immatérielle et cogniti du travail. On peut mASme en faire un vérile fil conducteur de cette histoire puisque, partant de l'interdit taylorien sur le travail intellectuel, le moument que nous décrivons a mis l'accent A  chaque fois sur une accentuation toujours plus forte et de la dimension immatérielle du travail et de sa composante intellectuelle : respectiment la qualification du travail, puis l'enjeu de l'information et mASme la maitrise intellectuelle de l'activité dans les processus, la capacité d'apprentissage et bien sûr le rôle de l'élaboration intellectuelle dans la démarche projet.
Ce point est encore mal identifié par les observateurs en quelque sorte fascinés par les aspects sociologiques ou comportementaux des mutations engagées, comme la notion d'autonomie ou, sur un autre , celle d'engagement enrs le client. Or ce ne sont lA  manifestement que des effets seconds, qui n'expliqueraient pas, par exemple, les mutations parallèles que l'on obser dans la compréhension de l'efficacité du travail.
Il s'agit en effet du deuxième point A  souligner, puisque l'histoire que nous retraA§ons est aussi celle de l'éclatement de la notion d'efficacité. Un éclatement spectaculaire, car, A  partir de la notion univoque de la productivité, les équipes de travail se voient dotées de deux dimensions logiquement distinctes pour évaluer leur efficacité :
- le coût de cette contribution qui reste analysée de faA§on très classique,
- et la contribution -positi- A  la valeur qui est sount multicritères, évaluée au trars d'indicateurs sount très (trop) détaillés : on en a vu une image A  propos du moument de la qualité.
Plus encore, on a vu émerger ac l'organisation en projet le concept de pertinence dont l'adéquation A  la problématique de la connaissance est un acquis essentiel. Rappelons que ce concept tranche ac les autres critères d'efficacité en ce qu'il n'est pas fondé sur la notion de récurrence ou de reproductibilité qui reste encore dominante dans l'organisation du travail. La connaissance, en effet, est unique ou, ce qui revient au mASme, sa reproduction se fait A  coût nul, elle est simplement transmise.
Cette évolution ne s'est pas faite sans mal, d'ailleurs, car un tel éclatement signifie aussi une complexification de la relation hiérarchique -amont- - entre le responsable de l'entité et son supérieur - dont on rra d'ailleurs l'écho dans le chapitre suivant. Elle se traduit par une augmentation sensible et mASme parfois excessi des indicateurs de pilotage A  qui l'on demande de tracer l'ensemble des cteurs de l'efficacité, sans distinguer vérilement ce qui jelè du résultat ou du moyen d'action. Il n'est par rare que les leaux de bord d'une équipe de travail d'aujourd'hui soient aussi complets que ceux de son usine, il y a une dizaine d'années (cf. aussi sur ce point le chapitre 13).
Mais au-delA  de son aspect spectaculaire, cette évolution n'en témoigne pas moins de certaines limites dans la compréhension du rôle et du statut du travail intellectuel. Et nous avons vu que l'ambiguïté porte sur le rapport entre deux dimensions du travail intellectuel :

- sa dimension producti,

- et son statut de moyen pour cette production.
Très précisément, cette ambiguïté porte sur la non-reconnaissance de la spécificité de la connaissance dans le travail et la tendance corrélati A  éluder sa fonction de capital, A  limiter sa représentation A  la seule dimension de la production.
Paradoxalement, c'est dans la gestion des processus que la limitation est la plus visible. On sait l'importance que revASt cette notion dans l'analyse des entreprises aujourd'hui et A  quel point les processus font corps ac le système d'information. Mais si l'on y reconnait l'importance de l'information, si mASme on lui accorde un rôle essentiel, son statut de moyen, de capital pour aller vite y reste encore très mal connu.

Des limites qui se reflètent sur le terrain du management
Manifestement, cette limitation montre que nous nous situons sur un point dur de l'organisation du travail en entreprise. Et, manifestement aussi, ces limites renvoient A  la faiblesse que nous avions notée, au chapitre 3, quant A  la compréhension par les entreprises du moument de dématérialisation qui les affecte. Qu'on le uille ou non, les doctrines d'organisation butent sur des limites structurelles - des limites conceptuelles mASme - qui les empASchent de prendre en compte les enjeux de la connaissance dans les organisations.
Un saut conceptuel doit donc AStre opéré pour dépasser ces difficultés, ce qui sera notre propos dans la deuxième partie. Mais doit-on pour autant se contenter d'une formulation aussi vague ? En fait, et c'est la troisième idée que nous voulons pointer, cette impossibilité d'inscrire la connaissance dans les critères d'efficacité possède une contrepartie tout A  fait identifiable au niau du management. Et dans un certain sens, il s'agit lA  d'un des plus importants enseignements de cette histoire des doctrines d'organisation.
Si l'on revient sur cette histoire, on remarquera en effet que la montée des exigences intellectuelles au sein du travail et des organisations s'est accomnée d'un instissement croissant du management opérationnel au coeur mASme des équipes. Instissement se disant ici aussi bien en terme de rôle, que de présence incitatrice du manager, au-delA  de sa fonction traditionnelle de contrôle. C'était déjA  le cas de l'organisation qualifiante, puisque, on l'a vu, le management s'est vu attribuer une responsabilité noulle dans la motivation des opérateurs ; mais c'est encore plus visible dans le mode projet où le manager - vu de l'extérieur -fait corps ac son équipe. En fait, tout s'est passé dans ces cas-lA  comme si l'implication du management quotidien avait compensé la difficulté de trour des modes d'organisation adaptés aux nouaux enjeux de connaissance dans le travail.
Il faut alors remarquer que cette évolution s'oppose aux fondements mASmes de la vision taylorienne, et, notamment, A  sa vision d'une organisation du travail prédéfinie par rapport au management, comme un cadre de départ par rapport auquel les managers devront -ensuite- se situer. Cette -frontière- entre management et organisation est, A  notre sens, appelée A  bouger ; et de faA§on tout A  fait logique au demeurant. A partir du moment où la connaissance -prend du poids- dans le travail, elle entraine ac elle une vision dynamique de l'organisation et la nécessité d'entretenir cette dynamique, comme on l'a vu au chapitre 3. L'on comprend donc que le management puisse ou ait un rôle A  jouer A  ce niau.
N'allons pas trop vite en besogne, cependant, car cette évolution n'est que tendancielle. La -vieille organisation du travail-, c'est-A -dire l'organisation a priori de la division des taches et des missions reste une nécessité dans des entreprises qui resteront soumises aux contraintes de production. Ce que suggère cependant cette histoire, c'est qu'il faut aller au-delA  de cette affirmation un peu trop facile : il faut y voir le signe, sinon d'un certain vide, du moins d'une certaine hésitation des modèles de management face A  une réalité mal maitrisée. Le signe en tout cas que les difficultés que l'on a-A  penser le rapport de l'organisation du travail et de la connaissance ont trouvé une contrepartie au niau du management des hommes.