Il faut néanmoins souligner le lien qui apparait entre les deux faiblesses que nous venons de présenter. En effet, lorsqu'on parle de qualification, on entend toujours plus que la seule effectuation des taches qui définissent un poste de trail. On entend d'abord une certaine domination intellectuelle sur le trail - la capacité pour un opérateur d'en maitriser les tenants et aboutissants - mais on entend aussi sa capacité de prendre en compte son environnement, c'est-A -dire pour l'essentiel les relations avec les opérateurs partenaires.
C'est ce lien que les entreprises vont redécouvrir dans ce qu'on pourrait appeler la première étape de la critique du taylorisme, autour de deux doctrines qui vont prendre appui sur des éléments essentiels du trail immatériel. Respectivement l'Organisation qualifiante (OQ.) et l'Organisation par processus (OP).

La doctrine de l'organisation qualifiante

Emergeant en partie de la contestation des années 70 - marquées par une très forte mobilisation de certaines couches dtouvriers non qualifiés - la doctrine de l'organisation qualifiante vise A  dépasser les aspects les plus manifestement inefficaces du taylorisme en s'afrrontant A  la règle de la segmentation des taches. Son intérASt majeur - et toujours d'actualité - est d'avoir affirmé qu'un lien positif existe entre le niveau de qualification des traux exigés et l'efficacité des organisations.

Efficacité et intelligence des acteurs au quotidien
L'analyse qui a fondé la doctrine de l'organisation qualifiante part du constat de l'inefficacité croissante des démarches tayloriennes de segmentation du trail, sensibles le plus souvent aux interfaces des activités. L'exemple le plus classique est celui des chaines de production ou, pour AStre plus précis, du contrôle de ces chaines où la segmentation des zones de compétences nourrit fatalement des problèmes de suivi aux frontières. Face A  ce problème récurrent pendant des années, le courant de l'organisation qualifiante a mis en ant deux constats quasiment systématiques :
- D'une part, de telles démarches privent l'entreprise de l'intelligence quotidienne des acteurs, intelligence qui se substitue aux failles des procédures et qui ne peut AStre remplacée sans dégats par la machine ou -de nouvelles procédures-. Ainsi une entreprise connue a-t-elle fait le constat qu'il lui coûtait trop cher d'automatiser des postes d'emballage, car égaler le doigté des ouvrières aurait demandé des machines beaucoup trop sophistiquées.
- D'autre part, le fait que la démarche taylorienne tend A  rejeter A  la périphérie du trail les taches souvent les plus qualifiées (régleurs, maintenance, testeurs etc.).
Le courant de l'organisation qualifiante a donc pris le parti de développer la polyactivité et l'enrichissement des taches. Derrière cette idée, on considère qu'il est plus efficace de rendre les agents capables d'assumer plusieurs taches, hier dédiées A  des acteurs spécialisés, quitte A  dupliquer les postes de trail. On donc organiser des pôles autonomes pour monter des voitures avec un nombre de postes restreint, comme chez Volvo. Plus encore, on chercher délibérément A  rendre le trail plus complexe, A -enrichir les taches- pour employer les termes consacrés, pour réduire le nombre de fonctions spécialisées. Ainsi, chez Cointreau - cf. l'encadré - on chercher A  intégrer au niveau du poste tout ou partie des taches les plus qualifiées qui étaient dédiées A  des fonctions spécialisées, comme la maintenance de premier niveau.

L'expérience de Cointreau dans les années 80
L'entreprise Cointreau s'est lancée dans une politique hardie de réorganisation de ses chaines, durant toute la décennie 80. Mais on peut dire presque par hasard. A l'origine de sa réflexion se situe la volonté de suivre un marché en assez forte expansion par la mise sur pied d'une deuxième chaine de production de spiritueux. Cette décision rentre alors en résonance avec la volonté du Directeur de l'usine de sonder les attentes des agents de production, et qui s'apercevra de l'existence d'un vérile désir tout A  la fois d'autonomie dans le trail et de participation A  la vie de l'entreprise. La Direction technique s'oriente alors dans un processus d'amélioration des taches qui se développera sur une dizaine d'années et dont les points marquants seront les suints :
- tout d'abord un appel A  la participation des acteurs au travers de la mise sur pied de groupes de trail et de suggestion sur le nouvel investissement (ainsi on recommandera la mise en place d'une forme en U pour la chaine afin que les salariés ne soient pas isolés) ;
- la mise en place parallèle d'un groupe d'encadrants révélera par contre un attentisme très fort et une absence de confiance dans les opérateurs de terrain.
Face A  cette coupure, la direction prit le parti de radicaliser le changement en cours en proposant aux équipes volontaires la mise sur pied de groupes autonomes (équipes de 6/8 personnes polylentes responsables de tout un process de trail et intégrant des activités de maintenance). Cette mise en place s'opéra graduellement, la volonté de la Direction se lisant dans l'effort déformation considérable opéré (près de 10/15 % du temps de trail en comptant les activités de groupe).
Parallèlement, la direction s'engagea dans une réduction -drastique- des niveaux hiérarchiques (de 6 A  3) et une diminution (des 2/3) du nombre d'encadrants : certains experts étant détachés de cette fonction d'encadrement. Au bout de plusieurs années, l'usine d'Angers peut témoigner de résultats significatifs :
- une productivité croissante (un peu moins d'un quart des effectifs ayant été supprimé, A  trail égal),
- une qualité croissante fruit d'un investissement personnel des acteurs dans le trail,
- et un fonctionnement correct des équipes de trail, capables d'assurer la gestion autonome de leurs missions et engagées dans un processus régulier d'enrichissement des taches (intégration de la maintenance de premier niveau).

EnquASte personnelle^ (1992).

Par opposition au principe de segmentation du trail, ce courant de pensée est donc préoccupé par la montée en qualification des postes de trail - et donc de ceux qui les tiennent - considérant qu'il existe un lien de cause A  effet entre ce niveau de qualification et l'efficacité des équipes de trail. Le lien n'a cependant jamais été prouvé -théoriquement- mASme si empiriquement un nombre croissant de managers s'en sont progressivement conincus6. Il a donc fallu beaucoup d'efforts de conviction pour dépasser les préventions bien naturelles des managers.
Ce faisant, ce courant a conduit A  deux innotions essentielles :
- D'une part, la nécessité d'organiser le trail en équipe - ou pour AStre plus précis, par ensemble de postes - dans la mesure où un enrichissement du trail poste par poste est le plus souvent impossible. On notera que cela revient A  éroder au profit d'un collectif le principe de définition individuelle des taches et surtout la mesure de leur efficacité.
Dans l'exemple de Cointreau, cela revient A  définir des équipes de trail au service d'un mASme ensemble (d'une mASme chaine), chacun étant A  mASme d'occuper l'ensemble des postes de trail.
- D'autre part, la nécessité dé faire évoluer le comportement des acteurs de terrain qui se voient accorder - voire incités A  - plus d'autonomie et plus d'initiatives dans leur trail quotidien : c'est souvent sur ce terrain que la notion de qualification a été pensée. Ce qui veut dire que l'on compte clairement sur ces acteurs pour -combler certains trous-, effectuer certaines taches qui n'auront pas été prévues a priori. Cela veut dire aussi qu'on leur laissera plus de marges de manoeuvre dans la relation avec le client. C'est une des raisons pour lesquelles le thème de l'organisation qualifiante se développera en parallèle avec celui du management participatif que l'on expose dans le chapitre suint.
Une telle démarche atteint donc sur un point fort la logique taylorienne. Cependant, face A  la complexité croissante du trail, elle est souvent apparue comme la seule démarche adaptée. Peu ou prou, 1' -organisation qualifiante- a ainsi conquis l'ensemble de la grande industrie, notamment l'automobile européenne qui lui doit sans doute une grande part de son succès. On la retrouve dans chaque organisation dès que la complexité du trail exige de faire appel A  une population un tant soit peu qualifiée. C'est une problématique encore très actuelle dans les centres d'appels.

Les limites de l'organisation qualifiante
Malgré ces succès, la doctrine de l'organisation qualifiante reste limitée sur deux points :
1. D'une part elle ne touche pas vraiment A  la compréhension taylorienne du trail. Certes, l'idée d'enrichissement des taches accroit le besoin de qualification et appelle de ce fait un apprentissage supplémentaire. Dans le principe de l'OQ il y a donc une forme d'acceptation de la dimension intellectuelle du trail. Néanmoins, l'apprentissage reste conA§u de faA§on traditionnelle, en terme de formation extérieure au trail, ce qui ne touche pas A  la représentation managériale du trail, toujours considéré comme ressource d'exécution.
2. Elle n 'atteint que partiellement la définition taylorienne de l'efficacité, toujours liée A  la production. Son enjeu reste limité A  la conception rationnelle de la production.
Notons cependant, que la pratique de l'organisation qualifiante a eu cet effet de -faire remonten> la problématique de l'efficacité au niveau de l'équipe : la mesure de l'efficacité n'a de vérile sens qu'A  ce niveau agrégé, qui devient le seul niveau de contrôle possible pour le management. Ce phénomène, et mASme s'il n'a pas été tout de suite identifié, crée en fait les conditions d'une approche différente de l'efficacité, incluant la possibilité d'en prendre en compte plusieurs critères. On en verra l'utilisation par le couranfde la qualité.
Ce ne sont pas pourtant ces aspects qui symbolisent les limites de l'OQ aux yeux du management, mais, paradoxalement, la faiblesse de la solution que cette doctrine a apportée au problème général de la coordination des activités. Le paradoxe n'est en fait qu'apparent, car en posant ce problème de la coordination au sein d'une équipe, on souleit le problème général de la coordination et notamment entre services et fonctions différentes.

De l'organisation qualifiante A  l'organisation par les processus
On peut prendre, pour illustrer ce point, le cas classique des activités d'après-vente (SAV). Généralement, cette activité mobilise plusieurs postes de trail qui appartiennent A  autant d'équipes différentes, dotées chacune de leurs propres critères d'efficacité. Par exemple, le service d'accueil, le service d'orientation, l'équipe de relève et l'équipe commerciale laquelle est souvent concernée par les suites de la vente qu'elle a effectuée.
La question qui se pose est naturellement celle des critères d'efficacité que doit satisfaire un SAV Or la logique de la démarche taylorienne était d'en cacher l'enjeu au management, et mASme doublement si l'on peut dire. En fait, deux points durs apparaissent, deux facteurs d'inefficacité récurrents :
» la circulation de l'information entre acteurs, c'est-A -dire les informations permettant de mener une taché A  bonne fin. Le taylorisme a conduit A  créer une coupure très forte entre le circuit physique (celui des opérations matérielles sur un objet) et le circuit d'information permettant d'éclairer les opérations A  faire, qui suit la logique hiérarchique.
Dans l'exemple que nous citons, il était fréquent de voir chaque service -stocken> les informations sur les opérations A  mener (comme on stocke des courriers A  traiter) plutôt que de les distribuer -en temps réel- aux opérateurs concernés, ce qui occasionnait naturellement des pertes de temps significatives.
» la représentation de l'efficacité qui est strictement limitée A  la production, alors qu'elle ne saurait - dans un univers complexe -exclure d'autres dimensions.
Dans notre exemple, la recherche d'efficacité au sens traditionnel -c'est-A -dire la maximisation de la production par équipe - est contradictoire avec l'efficacité globale du service, a minima avec la capacité de garantir une durée correcte d'intervention : chaque service cherchera en effet A  maximiser sa productivité en fonction de ses propres contraintes, ce qui conduit A  des arbitrages aberrants par rapport aux engagements vis-A -vis du client (par exemple la gestion ne traitant les dossiers que lorsqu'ils ont un volume significatif, l'intervention se calant sur la géographie, etc.).
Tant que les entreprises se sont limitées A  des activités simples ou plutôt tant que la production a été dominée par des enjeux de rareté, de tels problèmes ont pu AStre contenus. Mais la complexité moderne, jointe A  l'apreté de la concurrence les a rendus intolérables. On ne doit donc pas s'étonner que la réflexion sur les processus ait pris le pas sur les enjeux de qualification, quitte A  les supter, vers la fin des années 80.

L'organisation par processus et la prise en compte de l'information
L'enjeu de l'Organisation par Processus (OP) a justement été d'apporter une réponse organisationnelle A  ces questions de -transversalité-, tout en permettant au management de les gérer de faA§on économique. En effet, le propos de cette doctrine - partons de cette définition provisoire - a été de trouver un principe générique d'organisation et de management du trail capable d'assurer de faA§on efficace la coordination des traux ayant le mASme objet, bien que restant toujours effectués dans des services différents.
Il y a donc une démarche originale dans cette doctrine, qui ne prétend pas remplacer l'organisation existante, mais lui -superposer- un principe alternatif de fonctionnement.

L'organisation par processus : théorie et pratique
Aussi, pour se déployer, cette doctrine a été amenée A  se situer sur un double niveau - théorique et pratique - tant cette approche -duale- prenait en porte A  faux les représentations les mieux ancrées du management.
1. Sur le théorique, il a fallu donner une représentation opératoire des processus, opératoire voulant dire ici capable de supporter une autre vision de la coordination du trail que celle que l'on ait auparant. Remarquons A  ce propos que les processus ont existé -de tout temps- dans l'univers industriel, mASme s'ils n'existaient pas en tant que tels sur le du management : Le. dans es outils de gestion.
Pour ce faire, on a mis en ant la notion te finalité, en disant que les processus se définissent - en tant qu 'entité de gestion - comme l'ensemble des activités d'une entreprise concourant A  un mASme but (une mASme finalité). Ainsi, dans notre exemple, on devrait regrouper sous une mASme entité toutes les activités concourant au SAV
2. Sur le pratique et c'est le deuxième point, il fallait trouver une logique alternative de coordination ; et alternatif signifie ici un autre principe d'ordonnancement des traux dans le cadre d'équipes de trail pour une grande part maintenues.
Le principe en sera trouvé en privilégiant la relation transversale directe entre acteurs de services différents. Autrement dit, l'OP a considéré qu'au-delA  du trail qu'il doit effectuer, chaque opérateur doit transmettre directement l'information professionnelle A  son collègue de trail, pour qu'il puisse effectuer la tache lui revenant. Ce qui revient A  renvoyer aux opérateurs eux-mASmes l'essentiel de la fonction d'ordonnancement -hier- réservée au management. Dans l'exemple que nous citons, assez classique, c'est le système d'information qui opère le lien ; plus précisément son alimentation en données par les acteurs concernés.
C'est ce l'on cherche A  rendre dans la définition classique des processus entendus comme -enchainement logique d'activités reliées entre elles par des flux d'information significatifs qui se combinent pour fournir un produit matériel important et bien défini-.7
C'est cette deuxième définition que nous retiendrons par la suite.
L'ambition de l'organisation par processus est somme-toute assez simple, puisqu'elle vise A  substituer l'action consciente des opérateurs A  la rationalité -aveugle- de l'organisation verticale. Mais la simplicité est souvent le signe d'une évolution importante. En l'occurrence, elle cache une mutation décisive pour notre objet, puisqu'elle touche aussi bien la conception de l'efficacité de l'organisation que la compréhension du trail.

L'exemple de la méthode Kanban. Le trail comme activité
CommenA§ons par ce point-ci qui se comprendra mieux A  partir de la méthode Kanban, dont on peut dire qu'elle a joué le rôle de laboratoire de la doctrine des processus. Comme indiqué dans ci-après, l'influence de la méthode Kanban auprès des obserteurs occidentaux, a surtout résidé dans la modification significative de ce qui était demandé au producteur :
- l'ordonnancement du trail, comme on vient de le voir, est totalement intériorisé grace A  l'échange d'information, alors qu'il releit auparant de la procédure (ou du système hiérarchique). C'est sans doute l'aspect le plus spectaculaire du Kanban.

Le Kanban
Kanban est une révolution dans les techniques d'ordonnancement mis en place dans les usines de Toyota afin d'adapter de faA§on plus précise la production A  la demande.
Sur le de l'ordonnancement il se caractérise par l'inversion des règles traditionnelles de production qui se décidaient de l'amont vers l'al : la première étape de la réalisation décidait de la deuxième. A cette tradition, on oppose un principe d'organisation de la production pensé de l'al vers l'amont, mASme si, sur le strict matériel, l'essentiel des process sont conservés en l'état. La clé de la méthode consiste A  élir, parallèlement au flux de la production qui commande chaque poste de trail, un flux inverse d'information. Formellement chaque poste de trail se voit informé d'une forme de commande issue de l'al qu 'il réaliser. Chaque poste émet en fait une instruction de trail envers le poste amont qui tient compte de la réalisation qu 'il vient défaire (cette commande se décide selon un principe hérité de la gestion d'un stock). De ce fait, et de faA§on mécanique, la production se voit commandée par la demande, ce qui réduit les stocks en proportion. Le principe peut mASme AStre amélioré en intégrant les commandes spécifiques.
Tout le système de circulation des informations est réalisé au moyen de boites avec des affiches (d'où le terme japonais -Kanban- qui signifie -étiquette-) qui retourneront A  l'informateur. D'après B Coriat, Penser A  l'envers : Trail et organisation dans l'entreprise japonaise. Bourgois, 1994.

- Mais l'action elle-mASme de l'opérateur est modifiée puisqu'on lui demande de prendre en compte la finalité de la chaine dans chaque opération. Ainsi chaque opérateur destinataire de l'information doit-il l'intégrer, la comprendre A  partir de sa finalité et la mettre en oeuvre de lui-mASme. Ceci suppose une évolution sensible de sa position incluant la compréhension des enjeux de l'entreprise, évolution d'autant plus spectaculaire que les taches effectuées donnent l'impression de ne pas AStre modifiées.
On a rendu cette mutation en disant que le trail se définit désormais en terme d'activités, l'idée d'activité étant une notion plus large que celle de tache et s'appréhendant par la finalité de la (ou des) opérations. Scier du bois est une tache, assurer une garde est une activité. Avec cette conséquence essentielle de déplacer la représentation dominante du trail, y compris au niveau, souvent conserteur, des équipes fonctionnelles des DRH. (cf. chapitre 5 sur le management des compétences).

Mise en oeuvre des processus et critères d'efficacité
La doctrine de l'organisation par processus peut alors AStre considérée comme une généralisation et un approfondissement de la méthode Kanban. C'est une généralisation, dans le sens où son propos est de toucher toutes les activités opérationnelles de l'entreprise ; et mASme au-delA  puisque rien n'interdit désormais d'inclure dans des processus les taches administratives que l'on peinait jusque-lA  A  introduire dans la gestion de la production.
C'est un approfondissement surtout, car l'OP conduit non seulement A  enrichir le trail mais A  recomposer le poste de trail A  partir des relations avec les autres activités d'un mASme processus. C'est ainsi, pour revenir A  notre exemple de départ, que de nombreuses fonctions d'accueil, voire de coordination d'activités ont été introduites dans les processus de maintenance pour faciliter des relations devenues complexes avec les clients. De ce fait, et lA  est un point décisif, ce sera l'ensemble des positions de trail concernées qui sera désormais regardé A  partir d'un point de vue dual :
- en tant qu'équipe -verticale- maintenue, si on peut se permettre l'expression,
- en tant que partie prenante d'un, voire de plusieurs processus.
Notons qu'il existe une marge de liberté non négligeable dans ce mouvement, ce qui ouvre un espace de discussion et de décision.
Certes, la structure des activités, et notamment celle du système technique, possède une logique contraignante y compris au niveau -transversal- : l'opération de maintenance se situera toujours après la détection des pannes. Cette contrainte n'est cependant que relative car, fondamentalement, la logique d'ordonnancement et le rythme des activités sont laissés indéterminés par les principes tayloriens (ils relèvent du management).
Le management de terrain a donc une marge de choix, et ce choix s'opérera naturellement en fonction des critères d'efficacité que l'on retiendra pour le processus. Ainsi pourra-t-on choisir de privilégier la durée des opérations ou de maximiser la qualité A  l'intérieur d'un mASme processus (minimisation des rebuts par exemple, comme dans le Kanban). On pourra aussi avoir une approche de rationalisation des coûts d'interface ; voire, le plus souvent, décider d'un équilibre entre ces trois facteurs. Ce sera le fameux trilemme coût/délai/qualité qui résume pour les obserteurs l'essentiel des choix d'efficacité des processus.
Choisir un critère d'efficacité pour un processus est donc loin d'AStre une opération banale. C'est une opération globale qui comprend A  la fois la définition matérielle des activités, la manière dont les enchainements seront traités, et éventuellement affecteront les équipes -verticales-, voire mASme la nature de sa mesure.

La démarche d'introduction des processus
De ce fait, et pour les mASmes raisons, son introduction se comprend comme une démarche de changement au sens fort du terme, incluant un trail d'appropriation par les acteurs de terrain. L'expérience montre que ces démarches s'organisent sur deux s.
- D'une part, les processus doivent AStre identifiés et organisés en tant que tels par les acteurs de terrain.
L'idée est de rendre perceptible aux yeux des acteurs d'un mASme processus la relation qui s'opère entre eux, sa finalité, les lieux de dysfonctionnement. Cette approche se réalise en s'appuyant sur les acteurs de terrain plus sensibles aux enjeux pratiques. Elle débouche souvent sur un trail de documentation décrint formellement l'enchainement des activités, et rendant explicite la circulation d'information qui accomne la mise en œuvre de processus. On peut trouver dans le schéma ci-après un exemple de description structurée du processus SAV qui nous a servi d'exemple.
Elle débouche aussi sur l'élaboration des critères de mesure de l'efficacité recherchée, puisque la notion de productivité n'est plus (ici) d'actualité. La difficulté n'en est d'ailleurs pas insurmonle du fait de la récurrence des activités dans un processus, récurrence qui permet assez facilement de trouver des indicateurs adaptés. Nous reviendrons sur ce point avec la qualité.
- D'autre part, ces processus doivent AStre placés sous une mASme responsabilité afin d'assurer leur gestion et surtout leur évolution.
En d'autres termes, il s'agit de se doter d'un mode spécifique de gestion de l'activité qui permette de suivre l'efficacité du processus et de la faire évoluer en fonction des enjeux de l'entreprise. Et de le faire en relation avec les autres exigences de l'entreprise, car ce mode d'organisation, rappelons-le, ne se substitue pas mais complète la forme d'organisation verticale des équipes. C'est la raison pour laquelle cette tache est souvent confiée A  un responsable de haut niveau intervenant en position transverse ou fonctionnelle. Ainsi telle grande banque ayant identifié les processus majeurs de son activité les a placés chacun sous la responsabilité fonctionnelle d'un membre du directoire (en plus de ses activités traditionnelles). Toutefois, la responsabilité peut se situer plus bas dans la hiérarchie en fonction du type de processus contrôlé.
On peut aussi citer l'exemple, mASme s'il n'est pas totalement représentatif, du reengineering des processus dont on rend compte dans l'encadré ci-après. Derrière ce mouvement, dont la brutalité fut souvent contestée, il faut voir ant tout la généralisation A  l'ensemble des entreprises de la démarche par processus et aussi son extension A  l'ensemble des activités opérationnelles : une entreprise de complexité moyenne peut compter ainsi 10 A  20 -macro-processus- organisés comme tels, eux-mASmes susceptibles d'-abriter- des sous-processus ou des processus partiels.

Qu'est-ce que le reengineering des processus ?

Le reengineering des processus est une méthode née récemment aux Etats-Unis en réponse aux difficultés financières des grandes entreprises.
Littéralement, le reengineering signifie la mise A  plat de l'ensemble des processus d'une entreprise, dans le but de les restructurer, et ce sur une période assez courte. Généralement, l'enjeu est d'obtenir des gains de productivité significatifs et rapides, en opposant globalement A  une organisation traditionnelle et marquée par de nombreuses -cheminées- la construction d'une vision transverse des processus réels. De plus, l'importance des bouleversements opérés permet d'intégrer directement les évolutions du système d'information au cœur des évolutions organisationnelles.
Dans un certain sens, il s'agit lA  d'une méthode compatible avec les démarches qualité, du fait de l'importance qui se voit reconnue aux processus, mais le mouvement de la qualité a reproché au reenginee-ring son caractère brutal qui lui aurait aliéné la bienveillance des acteurs de terrain : bien souvent, il s'est traduit par la suppression de nombreux postes -fonctionnels-, c'est-A -dire souvent des licenciements.
Lire A  ce sujet M. Hammer et Champy, Le reengineering. Dunod, 1993.

Efficacité et décisions stratégiques

Une telle approche du management est sans doute inconforle, la position transverse étant toujours délicate dans une organisation, mais elle possède cet antage de matérialiser le choix d'efficacité qui peut AStre opéré dans la réalité. Si l'on se place-du point de vue global, en effet, c'est-A -dire au niveau de la négociation qui se déroulera au sein de la chaine managériale, la possibilité de choisir le ou les critères d'efficacité d'un mASme processus fait apparaitre une multiplicité de logiques possibles pour organiser le rail :
- la logique normale, polarisée par la productivité des équipes et qui sera portée spontanément par la hiérarchie verticale,
- et celle des processus transverses, qui peut prendre en compte d'autres critères d'efficacité que ceux de productivité et qui sera -portée- dans la structure par le manager désigné.
En fait, le management se trouve ici dent une problématique de type multicritères où les choix ou plutôt les équilibres et pondérations entre logiques se formeront par la négociation entre acteurs, au travers, bien souvent, d'ajustements pragmatiques, ce qui accroit d'autant la possibilité de choix et d'adaptation des stratégies par le management. En d'autres termes, et c'est ainsi que nous conclurons, le fait de pouvoir gérer de faA§on autonome et directe les interfaces autorise une souplesse considérable dans la notion d'efficacité qui a été amplement mobilisée par les meilleures entreprises ces vingt dernières années.

Une prise en compte limitée de l'immatériel

Les mutations produites par la doctrine des processus sont donc de grande ampleur. Nul ne conteste en effet les améliorations qu'elles ont produites, surtout dans les aspects liés A  la qualité des services, la maitrise des coûts d'interface et de faA§on plus générale dans toutes les problématiques complexes d'efficacité. On peut mASme parler de succès dans la mesure où son enjeu était.de dépasser les problèmes de coordination produits par le taylorisme. Ainsi l'activité quotidienne des entreprises de service a-t-elle été recomposée ces dernières années -autour- ou -au travers- du système d'information dont l'enchainement des applicatifs matérialise en quelque sorte les processus qui convergent sur une mASme équipe de trail.
Bref, les processus font désormais partie du quotidien des managers, au mASme titre que les résultats ou la production.
Il est donc loin d'AStre neutre de rappeler que cette évolution n'a pu se réaliser que grace A  la prise en compte explicite - et pour la première fois A  ce niveau - de la dimension immatérielle de l'activité opérationnelle. On l'a dit, mais il faut le rappeler. La mise en œuvre de la méthode des processus est synonyme de gestion de Finformation par les acteurs, voire plus de son assimilation dans l'acte de trail, c'est-A -dire de prise en compte de la dimension intellectuelle du trail. Mais cette prise en compte est-elle totale ? Peut-on dire notamment ' comme certains ont pu le penser ' que ce mode d'organisation permet de dépasser définitivement le taylorisme, d'intégrer toutes les formes d'évolution du trail ? Ce serait aller trop vite en besogne que de conclure ainsi ; ce serait ne pas noter deux limites inhérentes A  cette approche :
1. Tout d'abord, elle ne change pas suffisamment la représentation du trail. MASme doué d'intentionnalité, mASme si on reconnait sa dimension -informationnelle-, celui-ci reste considéré classiquement, comme une ressource d'exécution. C'est d'ailleurs ce que laisse entendre le terme d'activité, qui renvoie, qu'on ïe veuille ou non, A  l'univers de la production physique. Et il est de fait que le processus - surtout dans le service - est une activité récurrente liée A  l'exécution des opérations.
2. Parallèlement, et mASme si elle s'est considérablement élargie, la représentation de l'efficacité exclut toute problématique spécifique liée A  la connaissance. Il y a d'ailleurs un certain paradoxe dans cette limitation, car on sait que l'OP a permis de développer l'usage de l'information. Si elle tutoie donc la problématique de la connaissance, cette dimension n'a néanmoins jamais été vérilement intégrée par l'organisation par processus. Celle-ci reste campée sur une vision -fonctionnelle- de l'information servie par les acteurs : elle n'est que -ce qui permet de mettre en ordre- une activité opérationnelle.

Logique verticale et logique transversale
Une telle limitation ne relève bien sûr pas du hasard. Si l'on y réfléchit, la production de connaissances s'effectue le plus souvent au sein des activités verticales, au sein mASme du -métier-. Elle est certes stimulée par les approches processus, comme on le découvre aujourd'hui au travers des problématiques CRM (cf. ci-après), mais ne s'en déploie pas moins dans la logique centrale des. équipes : c'est-A -dire essentiellement hors des processus.
De ce fait, il apparait une opposition entre la logique de formation de la connaissance et la -lecture- transverse des organisations.
Dit autrement, il existe une tension entre deux logiques de l'organisation du trail :
» la logique verticale qui reste celle des métiers, de la finalité globale de l'entreprise ou, du moins, la manière dont elle le voit ;
» et la logique transversale qui est le biais majeur par lequel les problématiques nouvelles d'efficacité ont été appréhendées.

Le -Consumer Relationship Management- (CRNO

La gestion de la relation client (traduction franA§aise de CRM) est une forme émergente de la relation client, centrée sur le principe de l'unité du client, c'est-A -dire de la nécessité de l'appréhender A  chaque contact A  partir de l'ensemble de ses relations A  l'entreprise. En tant que telle, l'idée qui régit le CRM est tout sauf neuve : elle est en fait au principe de toutes les entreprises de service. Il y a quelques années, nombre d'entre elles prônaient le principe du guichet unique - un seul agent face A  un client - qui repose sur une idée similaire: Son apparition dans l'univers des grandes entreprises n'en est que plus caractéristique : elle tient A  l'évolution de l'activité des agents de front-office qui se résout dans des processus de plus en plus nombreux et formalisés.
Du fait de la formalisation de ces processus, souvent matérialisés par de très nombreux applicatifs spécialisés, l'agent de contact n 'a plus de compréhension globale du client. Sa vision en est éclatée. L'enjeu du CRM est alors de lui redonner cette unité de vision du client, ce qu 'il fera A  deux niveaux :
- par les modalités de gestion, le principe étant de gérer le client par rapport A  l'offre globale de l'entreprise - et non plus le -placement forcé- - et en prenant en compte son cycle de vie,
- par l'élaboration d'outils informatiques spécifiques qui redonnent A  l'agent la vision globale des relations du client avec l'entreprise.
On remarquera que la réalisation de ces outils - qui ne font que reprendre les données existantes dans les bases de l'entreprise - est souvent lourde. Ce qui traduit ici la différence de logique entre le mode processus et l'utilisation des informations dans le cadre d'une approche métier. Nous reprendrons ces points dans nos chapitres 8 et 11.

Cette tension est aujourd'hui quotidienne ; elle est mASme reconnue comme telle par le management. -On sait- désormais que la logique transversale permet d'appréhender de nombreux enjeux d'efficacité, mais -on sait- aussi l'importance du métier. Bref, -on sait- sans vraiment l'expliquer qu'il existe deux logiques différentes dans l'activité. Cette tension explique en tout cas que les courants d'organisation du trail plus récents aient tenté de la dépasser en cherchant A  diluer le caractère contraignant des modes d'organisation prescrits.