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la politique de distribution et la gestion de la relation client icon

MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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La distribution



Plusieurs formats de distribution coexistent sur Internet. Le commerçant ou le fabricant doit donc effectuer un premier choix. Les moyens mis en œuvre pour assurer la logistique donnent également lieu à un certain nombre de décisions concernant le système d'information et la gestion des prises de commande, la préparation des commandes, la gestion des livraisons, etc. L'entreprise qui souhaite vendre ses produits sur Internet peut également constituer un réseau de distributeurs affiliés qui feront la promotion des produits sur leurs propres sites.



A - Le choix du format
Le créateur d'un site doit se positionner par rapport aux formats existants, un peu comme le ferait le créateur d'un magasin physique. Il peut choisir de créer sa boutique en ligne et/ou recourir à une galerie marchande. Voit-on émerger un modèle dominant en front office (la partie visible pour l'internaute) ? Mais la réflexion stratégique ne se limite pas au front office : la qualité du système d'information et la maitrise de la chaine logistique sont tout aussi stratégiques.


1) Le front office

La boutique en ligne et la galerie marchande constituent les deux formats de distribution en ligne les plus courants. Les communautés virtuelles sont plus rarement utilisées pour distribuer des produits.


a) La boutique en ligne

C'est la conception du commerce électronique la plus répandue et la plus proche du commerce en magasin ou de la vente sur catalogue. Elle consiste à faire de la vente de produits la finalité première du site. C'est le cas de nombreux sites : CDiscount, Amazon, Alae, Rue du Commerce, etc. Les boutiques peuvent être extrêmement spécialisées sur une niche ou s'apparenter à un grand magasin virtuel. Par exemple, le site de e-commerce de Wal Mart ', le leader mondial de la grande distribution devant Carrefour, offre un assortiment extrêmement large. Il peut s'agir d'un marchant purement virtuel (Amazon) ou d'une entreprise click S mortar (la Fnac).


b) La galerie marchande

La galerie marchande virtuelle accueille sur son site une offre commerciale étendue par renie à un ensemble de sites partenaires qui rémunèrent en retour, la galerie marchande (loyer et pourcentage sur les transactions réalisées via la galerie marchande). La plupart des portails d'accès à Internet proposent dans leur e d'accueil l'accès à leur galerie marchande. C'est le cas de MSN et sa galerie MSN Shopping. Elles tirent leur efficacité de leur capacité à drainer une audience importante.
Le succès des galeries marchandes est assez paradoxal compte tenu de l'intérêt qu'elles présentent. La plupart des galeries sont faiblement intégrées et n'offre qu'un faible potentiel d'économie de coût de transaction. Bien souvent, il s'agit d'une série de liens vers des sites de distributeurs partenaires. Une fois sur le site partenaire, seul le bandeau situé en haut de l'écran rappelle l'association. Parfois même, le lien renie vers un ateur de prix. Il en serait autrement si elles permettaient la centralisation des paiements et des livraisons des achats effectués au cours d'une même session auprès de différents partenaires. La galerie marchande pourrait aussi proposer un programme de fidélisation. Elles jouent également le rôle de tiers de confiance qui cautionne plus ou moins activement les sites sélectionnés. Ce format présente un intérêt lorsqu'il apporte une vérile valeur ajoutée en termes de services offerts aux clients. Par exemple, la galerie marchande Listes et Plaisirs, spécialisée dans les listes de mariage multi enseignes donne accès à près de 70 partenaires de l'électroménager, bricolage, mobilier, arts de la le, yages, lingerie, etc.
c) Le site communautaire
Le principe d'un site communautaire consiste à tenter de capter l'audience d'un ensemble d'internautes partageant un intérêt prononcé pour un certain thèmes ou une certaine activité. Cet intérêt partagé conduit à une sorte d'auto sélection des visiteurs qui confère un caractère plus ou moins ciblé à l'audience du site. Un site communautaire a pour cation de fariser la rencontre et les échanges entre les visiteurs et met ainsi à leur disposition des outils de discussion en direct (messagerie instantanée) ou asynchrones (forum, liste de diffusion).
Un site marchand n'a pas cation à être un site communautaire mais certaines marques peuvent être à l'origine de la formation de communautés (Barbie de Mattel, Nintendo). Les sites communautaires ont une orientation première qui est non marchande mais ils présentent un intérêt commercial important en offrant un accès direct à une clientèle ciblée, d'où la tentation de la part de sites communautaires de développer de manière plus ou moins directe, une activité marchande, ou pour des enseignes de créer ou d'exploiter une communauté (cyberbricoleurs.com par le BHV, Quechua.com par Décathlon). Cela peut se limiter à des liens vers les sites en rapport avec l'intérêt de la communauté. C'est un moyen de financement pour le site communautaire, (mariage.fr : communauté de futurs mariés avec des infos pratiques mais aussi une offre commerciale importante). Pour d'autres communautés, la cation commerciale est beaucoup plus marquée. Elle est totalement intégrée à la communauté. Skipass2 site dédié aux sports d'hiver, présente toutes les rubriques d'un site communautaire (des informations, un forum, des carnets, des blogs). Il comporte également une boutique où sont commercialisés des objets promotionnels Skipass (T-shirt), des livres et des CD de glisse. L'audience annoncée pour l'année 2005 est de 3 millions de visiteurs pour 30 millions de es vues, un bon argument face aux annonceurs potentiels auxquels le site s'adresse sur la e d'accueil.
On dispose de peu de statistiques sur l'activité commerciale générées par les communautés. Pourtant, elles présentent l'intérêt de développer une approche du commerce en rupture par rapport au modèle classique. Le succès de la formule repose sur la capacité à produire un contenu suffisamment attractif, pertinent et crédible pour constituer le point de départ de la formation d'une communauté.
d) Les sites d'enchères
Il s'agit de courtiers qui permettent la rencontre entre vendeurs et acheteurs pour des produits particuliers : objets de collection, objets d'occasion, etc. Le plus connu est le site eBay dont le fonctionnement a déjà était abordé dans le chapitre consacré au prix. Le courtier fait payer un droit au vendeur.
e) Les « aggrégateurs »
Il s'agit de sites qui réunissent des acheteurs isolés pour un produit spécifique et qui négocient des conditions d'achat plus intéressantes auprès de fournisseurs, en raison du lume.
f) Les places de marché électroniques B to B
Pour le commerce entre professionnels, il existe un format spécifique de distribution, la place de marché électronique. Une place de marché électronique est un lieu virtuel, sur lequel se retrouvent plusieurs acheteurs et plusieurs vendeurs, pour y conclure des transactions d'achat de produits, de services ou de solutions globales intégrées (Nieuwbourg et d'Hondt, 2000). L'appellation place de marché est parfois utilisée de façon abusive. Il existe en réalité trois types de marché en ligne utilisés dans un contexte B to B : la plate-forme d'achat, le portail spécialisé et la vérile place de marché (Pick ef al., 2001).
Les places de marché ont été frappées de plein fouet par la crise de 2001 alors que les spécialistes les présentaient comme un modèle de développement des relations entre professionnels. Les difficultés rencontrées tenaient à l'insuffisance des transactions, à la multiplication des concurrents (200 places dans le monde en 1997 contre 1 500 en 2000, selon Raymond ef al., 2002) ainsi que la non prise en compte de la spécificité des relations clients-fournisseurs. L'approche était essentiellement transactionnelle (focalisée sur les prix). Les fournisseurs n'y trouvaient que peu d'intérêt. Les relations qui s'élissent entre clients et fournisseurs sont durables pour des raisons d'efficacité : il ne s'agit pas toujours d'acheter au moins cher mais de garantir la qualité de l'approvisionnement sur le long terme. La plupart des places de marché créées à la fin des années 90 n'étaient pas viables.
Le format a désormais atteint la maturité et les fonctionnalités des places de marché ont élué. Elles sont passées d'un « centrage sur les appels d'offres, les enchères inversées et le e-sourcing à un centrage sur des approches plus collaboratives de type supply chain management », (Cova et Jallat, 2005).


2) Le BackOffice : les contraintes logistiques

Une étude de L'Internaute Magazine (février 2005) auprès de 1 643 lecteurs (75 % ayant déjà acheté en ligne), révèle un certain nombre de problèmes liés à la logistique. Il était demandé aux répondants d'indiquer les problèmes rencontrés lors d'un achat effectué au cours des 6 derniers mois. Les résultats sont sans appel puisque les délais non pas été respectés pour un individu sur 3 :


- délai de livraison non tenu : 32 % des acheteurs ;

- problème sur le site (paiement, erreur 404, etc.) : 14 % ;


- produit manquant : 12 % ;

- produit nonconforme, erreur sur le produit : 9 % ;


- produit cassé : 7 %.

La présence de ateurs en ligne pousse le consommateur à mettre en balance plusieurs offres avant d'effectuer son choix. Or les ateurs se focalisent essentiellement sur la variable prix ce qui a accru la sensibilité au prix du consommateur internaute. La prédominance de la variable prix dans le processus d'achat en ligne, pousse les commerçants en ligne à tirer vers le bas leurs coûts et/ou à réduire leurs marges. Ce contexte n'est pas farable à la mise en place de systèmes de distribution performants nécessitant des investissements lourds (entrepôts automatisés). Les aspects de la transaction liés à la logistique ne sont pas directement visibles pour l'acheteur, il est donc peu enclin à la valoriser et à payer un supplément de prix pour un service de qualité. Paché (2002) souligne la faible connaissance en matière de sensibilité de l'internaute à la logistique.


Une autre spécificité du commerce en ligne, c'est que l'offre et la logistique doivent être intégrées afin de pouir informer en temps réel le consommateur sur la disponibilité des produits et sur les délais de livraison. De plus, le système informatique gérant les prises de commande doit être adapté au lume effectif des commandes afin d'éviter les files d'attentes virtuelles. En effet, les consommateurs n'achètent pas en ligne seulement pour des questions de prix, mais aussi pour se libérer des contraintes de temps.
Quatre types de canaux de distribution électroniques sont opérationnels en Europe (Paché, 2002) :
- les détaillants qui utilisent, pour les livraisons aux internautes, les infrastructures antérieurement mises en place pour approvisionner les magasins ;
- les entreprises qui construisent un ou plusieurs entrepôts collecteurs puis qui confient l'acheminement des marchandises aux services postaux ;
- les entreprises qui construisent un entrepôt collecteur puis qui confient les livraisons terminales à un prestataire de services logistiques, disposant de ses propres infrastructures d'éclatement ;
- les entreprises qui confient l'intégralité de la logistique à un ou plusieurs intégrateurs de type UPS ou FedEx.
Il faut cependant ajouter à ce cadre général, la distribution des produits numériques qui permet de s'affranchir de la livraison physique des marchandises. Si les éditeurs de musique n'ont pas immédiatement saisi l'opportunité d'Internet en tant que nouveau canal de distribution, il en va tout autrement pour la distribution des jeux vidéos en ligne. S'agissant des jeux vidéos, Besson et al. (2005) montrent qu'Internet s'est traduit par l'apparition de nouveaux acteurs de la distribution (agrégateurs de jeux en ligne, fournisseurs de gestion de droits numériques, plates-formes de distribution de jeux) et par une élution des fonctions distributives. Les éditeurs de jeux ont, en partie, transférés à ces nouveaux distributeurs certaines fonctions qui leur incombaient précédemment comme la sécurisation du produit ou la gestion des stocks physiques qui se transforme en gestion de flux d'informations.
a) Des contraintes logistiques variables
Les problèmes liées à la gestion de commande et à la livraison ne se posent pas dans les mêmes termes pour les pure players et pour les dick & mortar fabricants et distributeurs pour les entreprises issues de la vente par correspondance (les 3Suisses, La Redoute, La Camif, etc.).
Pour les premiers, les pure players, la logistique devrait faire partie intégrante de leur chaine de valeur. Ils se positionnent automatiquement dans la catégorie des vendeurs à distance. Les pure players devraient donc acquérir rapidement des compétences dans le domaine de la logistique qu'il s'agisse de la gestion des commandes, de la gestion des stocks ou de la livraison.
Dans la majorité des cas, ils ont recours à des prestataires extérieurs pour la livraison. Parfois, lorsqu'il s'agit d'absolute players, ils se contentent d'un rôle d'intermédiaire et la transaction est entièrement externalisée auprès des fournisseurs partenaires. Ce modèle semble dominant en ce qui concerne les produits high tech (Kessous, 2003). Le modèle organisationnel de distribution se caractérise par une immobilisation en capital réduit et peu de personnel. Ils achètent les produits au cas par cas, auprès de différents fournisseurs selon les conditions du marché. Ils jouent sur les faibles marges, les petites quantités et le taux de rotation élevée des marchandises, ce qui leur permet de proposer des produits high tech à des prix très concurrentiels. Cependant, la montée en puissance des sites marchands les contraint parfois à réintroduire des stocks tampons pour les produits les plus courants de manière à pouir respecter les délais de livraison annoncés aux clients.
Pour les entreprises dick & mortar, il faut encore distinguer selon qu'il s'agit de fabricants qui souhaitent vendre directement une partie de leur production en ligne ou d'enseignes de la distribution. Dans l'absolu, il existe deux solutions de distribution : court-circuiter les distributeurs traditionnels à l'instar de Dell ou accepter la coexistence du réseau physique et virtuel. Dell fait ure d'exception. En pratique, les entreprises Click & Mortar ont plutôt opté pour une complémentarité entre les deux réseaux.
Les producteurs sont mal préparés à l'activité de distribution directe (Gavard-Perret, 2003). Habitués aux livraisons importantes destinées à approvisionner les détaillants, ils auront tendance à sous estimer les contraintes de gestion de commandes individuelles et de livraison. De plus, lorsque le fabricant fait appel à des distributeurs sélectifs (concession, franchise), se posent les problèmes de conflits entre canaux de distribution. Une directive européenne consacrée aux réseaux de distributions sélectifs préit que le fournisseur ne peut pas se réserver l'exclusivité de la vente en ligne sauf s'il peut fournir une justification objective (produits de haute technicité, produits de luxe, par exemple). Un distributeur membre du réseau peut donc commercialiser en ligne les produits du fabricant à condition qu'il respecte les obligations qualitatives imposées par le producteur. La vente en ligne par un distributeur étranger au réseau est plus problématique. Quelques litiges de ce type ont été portés devant les instances européennes.
Si le producteur crée un site de commerce en ligne, les distributeurs peuvent le poursuivre pour non respect de son obligation de non concurrence. Ces derniers doivent être intégrés au réseau virtuel Pour éviter les conflits, le producteur peur renyer l'internaute sur le site de distribution le plus proche. Cela permet de cumuler les avantages d'Internet et d'un réseau physique de proximité (Morin-Delerm, 2003).
Pour les enseignes de la distribution, les contraintes de logistique se posent différemment. Ces entreprises ont acquis des compétences dans la logistique, à la fois en termes d'approvisionnement par le biais des centrales d'achat ou des plates-formes régionales, mais aussi en termes de ventes individualisées. Cependant, les problèmes de gestion des stocks et de préparation des commandes sont différents lorsqu'il s'agit de livrer un client particulier ou d'approvisionner une plate-forme régionale. Seules les entreprises de la VPC peuvent se permettre d'utiliser leurs entrepôts existants car ils sont déjà destinés à des commandes individuelles. Elles maitrisent déjà la gestion des commandes clients. Internet ne constitue qu'un mode de commande supplémentaire à côté du téléphone, et du courrier.
En ce qui concerne la vente de produits alimentaires en ligne ou cybermarché3, la situation de départ est différente. La plupart des entreprises sont issues de la grande distribution. En France, quatre acteurs se partagent l'activité cybermarché : Ooshop (groupe Carrefour), Houra (groupe Cora), AuchanDirect (groupe Auchan) et Télé-market (Initialement, Laser puis filiale à 100 % du groupe Galerie Lafayette, de mars 2002 à juin 2005 et désormais repris par le management).
Ce sont les contraintes de logistiques et financières qui ont fait reculer certaines enseignes. Plusieurs solutions s'offrent à elles : soit créer des entrepôts dédiés aux commandes individuelles via Internet, soit utiliser les entrepôts destinés à l'approvisionnement des magasins, soit prélever directement les produits en rayon, le picking. Chaque solution présente un certain nombre d'inconvénients.
Les sites de commerce de biens alimentaires appartenant à des grands groupes de distribution s'appuient largement sur leurs réseaux d'approvisionnement et de logistique mais ont globalement opté pour l'entrepôt dédié au commerce en ligne. Cmes-courses, cybermarché du groupe Casino, avait renoncé au picking et opté pour l'entrepôt dédié avant de jeter l'éponge. Houra, Auchan Direct, Ooshop ont opté pour l'entrepôt dédié. 7esco au Royaume Uni, fait exception en choisissant le picking en magasin. Le picking est adapté pour une distribution locale, alors que les solutions de type supply chain ont une cation plus globale (Kessous, 2003).


b) Les contraintes de livraison : temps et espace

Les sites de vente en ligne font souvent appel à des prestataires pour la livraison physique des marchandises. Lorsque le site n'est qu'un intermédiaire entre un fournisseur et le client, le problème est différent car la livraison incombe au fournisseur. Lorsqu'il s'agit d'objets peu encombrants (livres, CD, etc.), les commerçants en ligne ont souvent recours aux services de La Poste (rappelez-us de la camne de communication : « ce qu'Internet us promet, La Poste us l'apporte ». Cette partie de la chaine logistique ne doit pas être négligée car c'est le seul contact direct entre le client et le distributeur. La sous-traitance et l'externalisation ne sont pas forcément les meilleures solutions pour un service de livraison de qualité et la compétence des livreurs. Cela est d'autant plus vrai pour les cybermarchés qui se traduisent par des livraisons répétées mais ce le sera aussi pour des produits high tech. Le client qui attend un ordinateur à 1 500 euros apprécierait mal de trouver un avis de passage dans sa boite aux lettres.
La mise à disposition d'un produit au bureau de Poste ou dans un entrepôt réduit la qualité de service et contraint le client à se déplacer. Pour les produits high tech, il est plus souvent fait appel aux services de messageries express mais cela n'exclut pas les problèmes de réception de marchandises lorsque le destinataire est absent. Le client a le choix entre plusieurs modes de livraison dont les prix sont fonction de la qualité de service (la Poste, point colis, messagerie express). Les cybermarchés privilégient les solutions intégrées lorsque les entrepôts sont à proximité.


Internet, de part son mode interactif, s'accommode mal de délais de livraison longs. L'internaute achète en ligne pour se libérer des contraintes de temps. L'acte d'achat en lui-même peut être très court (Marouseau, 2003). Il n'acceptera pas des délais de livraison exagérés. Malheureusement, les contraintes de préparation de commande et d'organisation de la livraison rallongent les délais. Les délais sont variables selon le mode de livraison choisi par le client. S'il est prêt à mettre le prix, il pourra être livré sous 24 ou 48 heures. La question est légèrement différente pour les cybermarchés : Ooshop, par exemple s'engage à livrer sous 24 heures pour les commandes passées avant 13 heures.
Le délai de livraison n'est pas la seule contrainte de temps. Il faut aussi compter avec les créneaux de livraisons surtout lorsqu'il s'agit de produits high tech dont le prix est élevé (un ordinateur porle), de produits encombrants (un téléviseur, par exemple) ou de produits périssables (biens alimentaires). Les clients sont demandeurs de créneaux de livraison courts mais cela n'est pas toujours facile à concilier avec l'organisation de la tournée d'un livreur. Cela suppose la proximité des entrepôts et crée des tensions sur l'ensemble de la chaine logistique. Or, le lume d'affaires ne justifie pas toujours une imtation sur l'ensemble du territoire. De plus, le secteur de la messagerie et de la livraison est relativement concentré ce qui rend difficile la mise en place de partenariats entre un site de e-commerce et un livreur (Kessous, 2003).
Les coûts de livraison doivent être optimisés. Ils dépendent :


- de la durée du parcours ;

- du taux de remplissage du véhicule ;
- de la densité de clientèle sur chaque zone de livraison ;
- du coût du travail.
La minimisation de la durée du parcours suppose la multiplication des points de stockage mais cela entraine des coûts fixes. Plus on étend les zones de livraison, plus on peut élever le taux de remplissage des camions mais cela rend difficile la ification précise des horaires de livraison. La solution passe par le développement de la clientèle au sein de chaque zone de livraison : elle permet de réduire la durée des tournées en minimisant le temps de déplacement entre chaque client.
En cas de non respect des engagements concernant la livraison, le commerçant en ligne est en principe tenu de rembourser le client. Lorsqu'ils sont interrogés sur le sujet, les responsables de site affirment rembourser sans poser de difficultés (Kessous, 2003). Il suffit pourtant de surfer sur quelques forums ou chats, de lire quelques rubriques lecteurs dans les revues de défense de consommateurs, ou de discuter avec des amis ou des collègues pour se faire une idée quant aux obstacles au remboursement lorsqu'il n'y a pas eu de livraison ou lorsque le produit n'est pas conforme ou défectueux.
Les difficultés de livraison sont accrues à l'international. Les sites de e-commerce disposent bien souvent de compétences limitées en termes de techniques du commerce international et ils ne sont pas à même de prendre en charge l'intégralité de la prestation ou même de conseiller le prospect étranger sur le choix d'un transitaire à même de gérer les aspects physiques et documentaires spécifiques à la logistique internationale.
c) Les frontières de l'activité du cyber marchand
Les lumes de transaction de nombreux sites demeurant modestes, les questions relatives à la taille critique et aux économies d'échelles jouent un rôle important dans la décision d'internaliser ou d'externaliser tel ou tel segment de la chaine de valeur. Le stockage, la préparation et la livraison sont les activités les plus soumises aux rendements croissants. Il semble donc naturel de les externaliser. Dans les faits, la livraison est souvent externalisée (sauf pour les cybermarchés pour un souci de qualité de service). Pour la gestion des stocks et la préparation de commande, le constat est plus nuancé.
La chaine de valeur du e-commerce se décompose en trois grands blocs (Moati et al., 2003):
- la captation de l'audience et la gestion de la relation client
- le référencement des fournisseurs, l'achat des marchandises et la gestion des stocks
- le stockage proprement dit, la préparation des commandes et la livraison.
Selon Moati et ses collègues, en 2003, il n'y avait pas vraiment de modèle dominant. Les contours du métier restaient à définir : vendeur, gestionnaire de flux d'informations et/ou capteur d'audience ?

B L'affiliation, ou comment constituer un réseau virtuel de distributeurs
Un programme d'affiliation est un ensemble de relations contractuelles entre un site à cation commerciale initiateur du programme, qui est le plus souvent un site marchand, et un ensemble de sites partenaires de nature diverse qui jouent un rôle d'apporteurs de trafic et d'affaires. Le site initiateur du programme est dénommé « l'affilieur », et les sites partenaires adhérant au programme les affiliés5. Pourquoi traiter de l'affiliation dans un chapitre consacré à la distribution ? Parce que le réseau d'affiliés correspond à la version électronique de la force de vente et/ou du réseau de détaillant. En effet, des liens renyant vers le site d'un commerçant en ligne sont insérés sur le site des affiliés.
L'affiliation aurait été créée par CDnowen 1994 ou par Amazon en 1996. L'affiliation a explosé aux États-Unis en 1998-l999 à l'époque où les taux de clics sur les bannières commençaient à décliner alors que les coûts d'acquisition de nouveaux clients connaissaient une élution inverse. Procédé peu médiatisé, l'affiliation est pourtant utilisée par de nombreux sites marchands. Aux États-Unis, en 2004 plus de 6 800 programmes étaient référencés. Les plus grands programmes internationaux d'affiliation comptent plusieurs centaines de milliers d'affiliés. En 2003, Amazon comptait près de 900 000 affiliés. Dans l'univers francophone les plus grands programmes comptent quelques dizaines de milliers d'affiliés. En France, l'affiliation est utilisée par environ 300 annonceurs (affilieurs) et 25 000 sites sont affiliés contre 1 millions aux États-Unis en juin 2003 (March, 2004).

1) Les principes de l'affiliation
L'affiliation est la relation contractuelle qui lie un annonceur (affilieur) et le site de l'éditeur (affilié) et par laquelle le site éditeur accepte de faire la promotion du produit ou service offert par l'annonceur. La promotion se fait grace à des liens électroniques (textes, boutons, bannières). Les liens peuvent pointer vers un produit, un formulaire, une e d'accueil, etc. En contrepartie, l'annonceur rémunère l'éditeur en fonction des résultats : nombre d'internautes enyés par l'affilieur vers le site de l'affilié, nombre de prospects générés ou lume des ventes. Les professionnels estiment qu'un programme d'affiliation optimisé génère jusqu'à 20 ou 30 % du trafic ou du chiffre d'affaires d'un site. Les affiliés peuvent représenter plusieurs annonceurs et les annonceurs ont un large réseau d'affiliés. L'affiliation ne comporte pas de clauses d'exclusivité.
a) L'affilieur
Un affilieur est un site de e-commerce faisant la promotion de ses produits ou services grace à un réseau de sites internet. Les affiliés sont rémunérés en fonction de leur contribution au développement commercial de l'affilieur. Ce ne sont pas toujours des professionnels et ils acceptent parfois des taux de rémunération faibles.
Les risques de fraude technologique sont élevés pour les programmes de rémunération à la visite. Des tiers peu scrupuleux tenteront de détourner le principe de rémunération à leur profit. L'affilié peut également frauder pour augmenter ses revenus. Il vide ses cookies et vient chaque jour cliquer sur le lien renyant vers le site de l'affilieur ; il utilise des utilitaires qui permettent de générer automatiquement des clics ou des profils ; l'internaute est forcé de cliquer sur une bannière ou un lien pour passer d'une e à l'autre ou l'affilié fait urer la mention « cliquez sur ce lien pour soutenir mon site ». La fraude peut être décelée lorsque le taux de clic est largement supérieur à la moyenne ou lorsqu'il augmente de façon miraculeuse. Lorsque la conversion se traduit par un formulaire, il est possible de vérifier la qualité des informations (adresse email) à condition que le programme de suivi permette de mettre en parallèle les profils et l'affilié.


b) Les affiliés

Un affilié est un site qui fait la promotion des services ou produits offerts par un autre site (l'affilieur), moyennant une rémunération liée à ses résultats. Leur rémunération peut être fondée sur le nombre de clic (nombre de visites générées sur le site de l'affilieur). Elle dépasse alors rarement les quelques centimes d'euros. L'assiette de la rémunération peut se limiter à la première visite. Lorsque la rémunération est basées sur les ventes générées, les commissions peuvent être beaucoup plus élevées, notamment lorsqu'il s'agit de transactions dans un contexte B to B.


c) Les plates-formes d'affiliation

Il s'agit de sociétés prestataires de service (Cibleclick, Firts-Coffee Network, Tradedou-bler)6 ayant bati leur propre réseau d'affiliés. Elles constituent un apport initial non négligeable d'affiliés à l'affilieur. Cela permet de raccourcir la phase de lancement par rapport à la constitution de son propre réseau d'affilié (6 à 7 semaines pour constituer son propre réseau selon les professionnels).

2) Les choix stratégiques concernant l'affiliation
Le commerçant en ligne qui souhaite air recours à l'affiliation doit effectuer un premier choix entre la maitrise en direct de son réseau ou l'externalisation auprès de plates-formes d'affiliation. Lorsqu'il opte pour la maitrise en direct du réseau, l'affilieur peut soit recourir à des solutions logicielles clés en main soit développer en interne une solution ad hoc.


a) L'externalisation auprès d'une plate-forme d'affiliation
Le service offert par une plate-forme mutualisée combine la mise à disposition d'un logiciel qui permet de gérer un programme et l'accès à un réseau d'affiliés. Le prestataire joue le rôle de tiers de confiance car c'est lui qui gère le suivi (décompte des actions) et non l'affilieur. Les affiliés leur font confiance et apprécient cette formule car les paiements sont mutualisés et ils peuvent choisir, une fois inscrits, les programmes d'affiliation auxquels ils souhaitent participer.
Lorsqu'il opte pour la solution plate-forme d'affiliation, l'affilieur doit sélectionner parmi les prestataires du marché. Le choix s'effectuera en faisant le benchmark des fonctionnalités offertes par les différents prestataires. En principe, les plates-formes fournissent trois types de prestations : le suivi du trafic issu du réseau d'affiliés, le reporting pour les affilieurs et les affiliés et des fonctions de soutien de la relation affi-lieur-affiliés (leau 5).
Certaines plates-formes se concentrent sur les grandes marques alors que d'autres sont accessibles à tous. Les principaux acteurs en France sont CibleClick, First-Coffee, NetAffination, WiPub et Tradedoubler. Les plates-formes sont rémunérées par un pourcentage de la rémunération versée aux affiliés (20 à 30 %).
Les avantages pour l'affilieur sont la faiblesse des frais fixes (environ 1 000 € pour la mise en place) et l'accès rapide à un réseau d'affiliés. La formule comporte quelques limites comme la présence d'un concurrent parmi les affiliés. Cette solution est adaptée aux entreprises qui recherchent un nombre important de sites partenaires important, qui ne disposent pas déjà d'un réseau d'affiliés et qui n'ont pas envie d'investir dans du matériel ou des logiciels.


b) Le recours à un logiciel d'affiliation

Des logiciels d'affiliation ont été conçus pour administrer un réseau d'affiliés, suivre et compiliser leur activité. Ils assurent la fonction de suivi et peuvent gérer le recrutement d'affiliés et leur rémunération.
Les logiciels permettant de gérer un programme d'affiliation sont moins utilisés en France qu'aux États-Unis car le principal inconvénient est qu'il faut développer le réseau d'affiliés ce qui n'est pas simple ni rapide. De plus, les affiliés préfèrent les plates-formes pour les raisons équées ci-dessus.
c) Les solutions développées en interne
Les solutions internes ne sont développées que par des sites disposant d'une expertise (Amazon, Alae, Fnac). Bien souvent, ils ont développé leur propre réseau en précurseur à une époque où il n'existait pas de prestataire de service sur le marché. Cette solution ne permet pas de bénéficier de la mutualisation des coûts de création, de développement et d'animation du réseau. Les sites qui développent de telles applications doivent susciter la confiance auprès des candidats à l'affiliation.
d) Les accords de partenariat individualisés
Des accords de partenariat one to one peuvent être conclus avec des sites à fort trafic. Ils sont gérés séparément et font en principe l'objet d'une négociation. Le rapport de force entre le partenaire et l'annonceur est plus équilibré que celui qui existe entre affilieur et affilié. Un même site peut recourir simultanément à l'affiliation et au partenariat.


3) L'animation d'un réseau d'affiliés

La clé du succès d'un programme réside dans la capacité de ('affilieur à animer son réseau. L'animation revêt plusieurs formes : le recrutement, la segmentation des affiliés, le mode de rémunération, la gestion de la relation avec les affiliés et les opérations promotionnelles.


a) Le recrutement

En cas d'adhésion à une plate-forme d'affiliation, c'est à celle-ci qu'incombe la mission de recruter de nouveaux affiliés. Dans les autres cas, deux options s'offrent à l'entreprise pour augmenter le nombre d'affiliés : le recrutement intensif et le recrutement sélectif. Le recrutement intensif consiste à maximiser le nombre d'affiliés alors que le recrutement sélectif privilégie la qualité des affiliés (encadré 8).


b) La segmentation des affiliés

La grande majorité des affiliés génère un trafic et un lume d'affaires limité. La loi des 20/80 trouve ici une nouvelle application. Il existe 3 catégories d'affiliés (March, 2004) : les petits affiliés (faible potentiel, 80 %), les tops affiliés de niche (15 %) et les tops affiliés généralistes (5 %). L'enjeu n'est pas le même. Les seconds sont des sites de bonne qualité, au positionnement clair. Ils se sont constitué une audience importante et impliquée. Ils sont moins courtisés que les généralistes ce qui permet de développer de vériles partenariats. Les tops affiliés généralistes sont des sites professionnels générant un fort trafic. L'affiliation est un moyen pour eux de compléter leurs revenus publicitaires et d'exploiter des espaces invendus. Le rapport de force est farable à l'affilié. En France, il s'agit de sites de jeux et de loteries et de ateurs de prix. C'est une catégorie difficile à fidéliser. Les affiliations les plus renles sont celles réalisées avec les tops affiliés.
Les tops affiliés génèrent 90 % des résultats. L'affilieur doit développer avec eux une relation privilégiée et personnelle. Ils ont une approche professionnelle : ils analysent leurs résultats et n'hésitent pas à abandonner un affilieur au profit d'un concurrent si les conditions offertes sont meilleures. Ils sont très courtisés par les programmes d'affiliation. Un vérile partenariat doit être mis en place avec des contacts directs. La rémunération doit être adaptée.
c) Le mode de rémunération
Le mode de rémunération est déterminé par des considérations stratégiques. Il dépendra des objectifs associés au programme mais aussi des ressources escomptées de l'affiliation. La rémunération qui est versée aux affiliés ne doit pas être supérieure à leur contribution au développement commercial de l'affilieur.
La politique de rémunération comprend deux éléments : la base de la rémunération et son montant. Concernant la base de la rémunération, les principes sont les mêmes que pour la publicité en ligne.
Il est possible de mixer les bases de rémunération. Par exemple, Promod rémunère ses affiliés au nombre d'internautes qui s'inscrivent à sa lettre d'information et par une commission sur les ventes générées. En principe, seule la première action donne lieu à rémunération (première visite) sauf pour des biens particuliers qui nécessitent une réflexion avant l'achat.
Il n'existe pas de transparence quant au montant de la rémunération des affiliés.
Le paiement intervient en principe chaque trimestre. Les contrats préient un seuil minimum pour déclencher le paiement. Ces seuils fluctuent entre 30 et 100 euros9. Les affiliés peuvent attendre plusieurs mois avant le premier paiement.
d) La gestion de la relation avec les affiliés
Un bon moyen d'animer le réseau d'affiliés est d'éditer une lettre d'information qui leur est spécifique. Le contenu de celle-ci peut s'organiser autour de quelques rubriques :
- les nouveautés sur les produits et services de l'affilieur ;
- les conseils pour améliorer les résultats de l'affiliation (comment optimiser l'emplacement et le format des liens) ;
- les nouveaux supports visuels du programme ;
- l'actualité des camnes promotionnelles (dates, impact, etc.) ;
- les témoignages d'affiliés (affilié du mois, trucs et astuces), etc.
Les supports visuels destinés aux affiliés doivent être de qualité de manière à inciter au clic, ciblés de manière à générer un trafic qualifié et facile à mettre en place pour l'affilié. Plus ils seront pertinents, plus l'affiliation sera susceptible de générer des retours financiers pour les affiliés. Leur satisfaction permettra de les fidéliser. Les supports sont les mêmes que pour la publicité en ligne mais il est possible de créer un lien sous forme de texte. Plus le lien vise une catégorie ou un produit précis, plus il est performant et se traduit par des taux de conversion élevés.
Le degré d'intégration du lien influence également sa performance, c'est-à-dire la façon dont il est contextualisé. La contextualisation consiste à utiliser des liens en adéquation avec le contenu du site et avec son profil d'audience. La contextualisation des liens texte est gérées directement par l'affilié alors que celle des liens image est gérée par l'affilieur. Les sites d'enchères ont l'habitude de proposer des liens contextualisés à leurs affiliés.


e) Les opérations promotionnelles

Les promotions à destination des consommateurs ou prospects accélèrent les conversions et donc la rémunération des affiliés. Les effets des promotions sont limités dans le temps. Les résultats nt dépendre de la qualité des liens mis en place. Les liens contextualisés ou qui pointent directement sur un produit entrainent des taux de conversion supérieurs. Les supports visuels promotionnels peuvent être mis à jour par l'affilieur dans la bibliothèque de liens ce qui dispense l'affilié de procéder lui-même à la la mise à jour des liens. Des programmes promotionnels spécifiques au trafic généré par les affiliés peuvent être mis en place.
Pour motiver les affiliés, l'affilieur peut également préir des camnes promotionnelles se traduisant par une modification temporaire de la rémunération. L'objectif général est de motiver les petits affiliés :
- prime supplémentaire à l'enregistrement de la première conversion (visite ou vente) ;
- augmentation de la commission (« gagnez + 0,08 € par visiteur en plus de tre commission habituelle ») ;
- promotion basée sur le taux de croissance des résultats (le potentiel de croissance est supérieur chez les petits affiliés par rapport aux top affiliés) ;
- augmenter la rémunération des affiliés qui acceptent d'utiliser les liens les plus performants.





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