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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les tactiques qui découlent de chaque stratégie

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Les tactiques qui découlent de chaque stratégie
Une fois opéré le choix de dominer ou contrôler, se pose la question de l'organisation tactique. Maintenant que le négociateur a, par exemple, décidé d'- attaquer -, comment va-t-il s'y prendre?


Poser cette question nous introduit dans l'unirs des tactiques, des s d'action, des marches A  suivre, des - consignes de terrain -, bref de la manœuvre.
Et il y a encore, dans ce domaine, bien des manières de - déraper -, de - disjoncter -. Certains négociateurs au clair ac un choix stratégique bien réfléchi (ou intuitif) vont - perdre les pédales - au cours de la négociation (voir Cinquième Exposé).
La compétence tactique est une affaire d'ordre et de discipline de l'esprit, une affaire de contrôle de soi et de la situation.
Si les stratégies se limitent aux deux options - dominer - et - contrôler - (directe et indirecte) pour aboutir lA  où l'on ut, les schémas tactiques pourraient apparaitre infinis (- tous les chemins mènent A  Rome -).
Si l'on accorde au mot tactique, le sens d'un , ou d'un canevas de consignes au service d'une stratégie, et non simplement de - trucs, coups ou combines -, dont on parlera plus loin, on s'aperA§oit ac l'expérience que des schémas s'imposent et découlent de la spécificité des approches directe et indirecte. Ces schémas fournissent une ligne de conduite tactique capable de fournir une meilleure sécurité au négociateur.


Le schéma tactique d'une stratégie d'engagement


S'engager n'est pas qu'une affaire d'énergie, de conviction et de bonne volonté. Le désordre et la dispersion guettent les négociateurs habitués de l'approche directe (fonceurs et convaincus). Dominer n'est pas gagner ni écraser. S'imposer A  n'importe quel prix disqualifie les négociateurs engagés et combatifs, adeptes de la discussion, rsion polémique ou passage en force (voir les scénarios A  risques, Troisième Exposé). C'est pourquoi un bon schéma tactique leur donnera assiseet étayage.

- S'assurer de l'accord de l'interlocuteur pour voir traiter le principe qui englobe l'objet de la négociation
Exemple : - Je souhaite mettre en place des réunions mensuelles ; je démarre en disant : "Est-ce que tu es d'accord pour qu'on parle ensemble des moyens de décider pour améliorer la circulation de l'information dans notre service?" Une fois l'accord obtenu (ac réser éntuellement), on continue. -

- énoncer l'objectif recherché de faA§on affirmati en s'engageant -J'ai la volonté mon but est je propose que -
La manière d'entrer dans le vif du sujet est une vérile mise A  l'épreu du couple sincérité/conviction. L'emballage non rbal, indice ou pas d'authenticité, ajoute A  cette épreu la - chair - nécessaire. L'expression populaire - se jeter A  l'eau - s'applique A  cette phase de la conduite tactique dans l'approche directe. L'accent de sincérité/conviction va jouer sur la relation et donner le ton pour la suite (assurance, résistance, arrogance, hésitation).


- Démontrer le bien-fondé de l'objectif

Deux tactiques d'argumentation2 conviennent pour cette phase :
a™¦ le poids des faits et des preus servant A  étayer les avantages, la valeur, l'intérASt de la proposition et au-delA  sa pertinence et sa validité. Il s'agit d'accumuler dans un ordre linéaire et ac rigueur des faits pertinents (les numéroter peut séduire, la clarté aussi, la singularité et la justesse également) ;
a™¦ la démonstration par déduction d'inspiration syllogistique batie sur l'articulation classique de prémisses solides.


Exemple :

Les collaborateurs sont demandeurs d'une meilleure circulation de l'information entre eux.
Or, lors des rares réunions, ils ont tiré grand profit des échanges qu'ils ont eus entre eux.
Donc, il est souhaile de systématiser ces échanges en organisant des réunions plus sount.


Précautions :

1. Appuyer la première prémisse sur un lieu commun (non réfule) ou une constatation A  laquelle l'interlocuteur est vraisemblablement sensible (congruence).
2. Etayer la seconde prémisse sur une preu, un témoignage.
3. Verrouiller l'accord sur les deux premières prémisses (- Tu es bien d'accord? -).
4. Souligner la solidité de la concluante ac une forte intonation (accent de sincérité/conviction).
5. Confirmer par une formule du genre : - C'est logique -. Ce dernier point consiste A  mettre une forte pression rationnelle (risque de contrainte).

- Prévoir de résister sur sa position
Il est prévisible qu'il y aura du doute, de la résistance, de l'esqui face au projet (un accord global de principe néanmoins est possible ; dans ce cas, on a affaire A  une stratégie d'entente (ouf!)).
Pour résister en évitant de polémiquer (répondre coup par coup) et donc de se fragiliser ou d'aller A  une issue stérile on tiendra compte des quatre conseils suivants :


A) faire purger les objections en demandant A  l'interlocuteur de sortir consécutiment toutes les objections (l'encourager : - Tu vois autre chose? -). But : garder l'initiati; faire -jouer - l'interlocuteur. Ne pas tomber dans le - ping-pong - (coup par coup). Avoir une vision globale de sa résistance et comprendre son système de logique et de valeurs ;
B) ne pas se sentir obligé de tout réfuter. Il y a des points sur lesquels on peut AStre d'accord, sans pour autant devoir céder sur le projet;
C) apporter une ou des réponses aux objections. On peut dire que ces arguments de - 2e rideau - pèsent peut-AStre plus lourds que la première démonstration dans la conduite du projet. Ils symbolisent la Fiabilité des racines du projet, sa capacité de résistance. L'objection fait mouche lA  où l'argument ne suffisait pas;
D) renir sur la démonstration de départ (phase 3) et la répéter (tactique d'insistance ac effet de mémorisation par répétition de la ligne directrice). C'est la preu de la détermination et de la consistance du discours (- tenir la route -).

- Relativiser la proposition
En énonA§ant soi-mASme les limites de validité, les risques, les difficultés. Se montrer réaliste, résolu et conscient raisonnablement de l'engagement A  prendre (pour éviter l'excès, l'enthousiasme naïf, les œillères).
On marquera cette phase par l'emploi des formules - cependant en revanche néanmoins -.
La clef qui fait - basculer - rs l'accord tient A  la possibilité pour le négociateur de débloquer dans sa marge de manœuvre des éléments (concessions) qui répondent aux objections entendues en phase - discussion -.
Ainsi l'approche directe procédera par compensation, seule réponse possible au système domination/frustration mis en place. Le négociateur-stratège d'engagement prend lui-mASme l'initiati de réduire l'écart, de rapprocher les positions, confirmant par lA  le caractère directif (leadership) et au mieux réformiste de sa vision de la négociation (gagner dans des conditions honorables).

- Prendre l'initiati de concrétiser
C'est utiliser le - je - et le présent de l'indicatif ainsi que des expressions engageantes comme - le mieux c'est de -
C'est en disant - oui - soi-mASme que l'on obtient l'adhésion par - contagion - de l'autre.
Ce - oui - est le résultat de l'ensemble de la conduite tactique : s'il y a eu ascendant, leadership, démonstration, consistance, crédibilité, un minimum d'antagonisme, il y aura conrsion et ralliement.
Si le passage en force a été maladroit, il y aura représailles, rébellion, fuite (frustration).
L'approche directe engage celui qui la choisit et crée une zone de dépendance ac son interlocuteur.
Face A  quelqu'un de très autonome, de très anxieux, de très réactif, l'approche directe est A  hauts risques.
Pour réussir dans l'approche directe, il faut exercer un contrôle - soft - de l'échange par régulation/refbrmulation/renfort du message de l'autre. Cela revient A  piloter ses interntions, les encourager, les cerner, les limiter par des interntions - métacommunicantes - (communiquer sur la communication par des formules du genre : -Je sens qu'on avance -, -Je vois que votre avis évolue -, - On a fait un grand pas en avant -).


Le schéma tactique d'une stratégie de contrôle


On sait qu'elle consiste A  amener l'interlocuteur lA  où l'on ut en nir. Objectif idéal faire découvrir la solution A  l'interlocuteur par une approche en entonnoir (partir de loin).
L'approche indirecte relè d'une forte habileté et exige une bonne préparation et une grande expérience.
Elle demande du contrôle de soi car l'interlocuteur doit parler et dominer en apparence la situation Dans l'approche directe, on parle 70 % du temps, dans l'approche indirecte, on parle 30 % du temps.
Les gens crispés ne sant pas assez - lacher prise - pour pratiquer l'approche indirecte (contraire au côté - fonceur - de l'approche directe). L'écoute calculée et un bon taux de connince aident A  diminuer les mécanismes défensifs de l'interlocuteur.
Une bonne gestion du temps est nécessaire dans l'approche indirecte (elle est plus consommatrice de temps que l'approche directe parfois servie par la recommandation - vite et fort -).
Elle peut se dérouler en plusieurs séquences et relè toujours plus ou moins d'un travail de conditionnement. L'art de l'approche indirecte, c'est l'art de créer les conditions pour amener quelqu'un rs une décision. C'est le faire - participer - A  la décision. On comprend les risques de manipulation au sens défini dans le stratagème expliqué dans le Troisième Exposé.



Voici un schéma tactique pour conduire une approche indirecte. 1 ) Intriguer: créer une situation d'intrigue d'emblée ou de dirsionen rapport ambigu ac l'objet de la négociation (faire du - teasing -)s. Recette : élir un doute, une question, une menace, une crainte, souligner un désir, un manque, une frustration. Bref : dramatiser la relation, - se mettre en scène -.
2) Consulter longtemps : consulter l'interlocuteur selon un questionnement dirigé. Avoir une provision de questions visant A  faire se dévoiler l'interlocuteur, en rapport progressif ac l'objet de la négociation. Bien gérer l'échange, réguler, créer une bonne circulation d'informations, renforcer positiment la logique de l'autre tout en éillant l'intérASt.
3) Renrser les rôles : en transformant le - demandé - en demandeur. Suriller les questions qu'il pose. Suriller le - stress - créé (appétit, désir, manque). Il faut qu'une tension de dépendance apparaisse.
4) Diminuer la pression : résoudre une première fois la tension selon deux voies au choix :
- donner une solution - fausse piste - (os A  ronger) capable de baisser la tension en donnant l'occasion A  l'autre d'attaquer (purge) ;
- énoncer une première étape de résolution (essai, possibilité) capable de rassurer et de conduire A  la décision. La présenter comme un soulagement, une sécurité.
5) Concrétiser : aboutir de deux faA§ons (- accouchement - ou contre-attaque) :
- faire découvrir (idéal de l'approche indirecte) et jouer franc jeu en disant que c'est une bonne solution qui s'impose en fonction de l'analyse que l'on vient de faire ou bien jouer - cynique - en se faisant tirer l'oreille pour connir du bien-fondé de la décision, puis céder en laissant officiellement la - victoire - A  l'interlocuteur (- puisque vous y tenez vraiment -) ;
- sortir la décision par surprise (contre-attaque éclair) par une sorte d'effet Colombo4 pour l'emporter sur un - coup de dé -.
6) Valider et renforcer la décision : rrouiller l'accord ac rapidité et nuance et le faire apparaitre comme le résultat d'un processus participatif conduit en commun.
L'approche indirecte exige du tact au moment de conclure (amener A , faire découvrir). Elle relè d'une bonne dose d'opportunisme (conclure au bon moment, similairement A  la - contre-attaque - dans le sport).
Tout se joue dans un contexte de sérénité ou de - comédie - plus ou moins acceptée culturellement (italien ou germanique!). L'approche indirecte relè d'une forme d'aliénation par les bons sentiments lA  où l'approche directe privilégie la domination dure ou douce (séduction).
En conclusion, on voit que chacune des approches a recours A  des éléments d'influence rationnels et émotionnels.
Dans les deux cas, le contrôle de la relation et du processus est essentiel. C'est ce qui caractérise une conduite stratégique en négociation.
On ne perdra jamais de vue que l'autre participe au processus de conrsion A  la décision ac plus ou moins de résistance ou de dépendance (tendance A  s'identifier ou A  imiter).


Conseils généraux aux tacticiens


Les conseils en matière de tactiques ne manquent pas, notamment en pronance de négociateurs chevronnés, ou bien de spécialistes des formations A  la négociation.
Pour les premiers, il s'agit plutôt de - trucs - ou de - ficelles -, selon l'expression consacrée. Les - routiers - de la négociation retrouront ci-dessous une belle brochette de tactiques éprouvées, autant de - coups - capables d'aboutir en fonction du degré de maturité, donc de la vulnérabilité, de l'interlocuteur.


1. Forcer la main en mettant l'adrsaire au pied du mur.

2. Sortir une solution par surprise dans un moment de flottement ou de conflit.
3. Rejeter les solutions des autres en se retranchant derrière l'autorité d'une tierce personne absente.
4. Faire durer, - attendre dans la hate -, -jouer - le temps, discuter de manière A  repousser toute possibilité de conclure.
5. Faire machine arrière après avoir laissé miroiter une certaine souplesse.
6. Simuler un repli pour laisser se découvrir l'adrsaire.
7. Découper le problème A  traiter en nombreux points de détail et les traiter un par un.
8. - Tirer en fourchette -, c'est-A -dire réfuter toutes les propositions annexes avant de s'attaquer A  l'essentiel.
9. Créer un préalable inadmissible qui bloque toute négociation en - fixant - l'adrsaire.
10. Sortir des éléments nouaux qui changent en permanence les données disponibles.





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