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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Neuro-anatomie du leadership

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Neuro-anatomie du leadership
LA RéSONANCE, en termes de fonctionnement céré-- bral, signifie que les centres émotionnels des individus vibrent A  l'unisson de manière positi. Comme nous l'avons vu, le rire est l'un des moyens les plus puissants ' et les plus directs aussi ' d'élir cette connexion résonante entre ceraux.
Afin de mieux comprendre les implications de la neuro-anato-mie pour le leadership, prenons comme exemple un moment difficile au cours d'une réunion de la direction générale d'un grand magasin. Tous les participants ont sous les yeux les données de parts de marché et de position concurrentielle de l'entreprise qui laissent apparaitre que le vice-président en charge du marketing a, selon toute vraisemblance, pris une mauvaise décision quant A  un important instissement publicitaire. Pendant que chacun prend connaissance des chiffres, le consensus silencieux est clair : le responsable du marketing a commis une bourde.
Après de longues minutes de tension, le silence est rompu par un autre directeur qui lance : -Tu n'avais peut-AStre pas mis tes lunettes. - Tout le monde éclata de rire.
Cette petite plaisanterie avait rempli deux fonctions : elle affirmait de manière implicite A  tous les participants que le responsable du marketing avait effectiment commis une erreur, tout en atténuant le contenu critique du message ' rendant par lA  mASme inutile toute discussion sur le sujet. Le groupe passa en douceur, et sans perdre de temps, A  la décision suivante : trour le moyen de redresser la barre.
Ce que nous savons de la neurophysiologie des humeurs et de la boucle ourte (comme nous l'avons vu dans le chapitre 1) suggère que le trait d'esprit du directeur a propulsé les centres émotionnels des membres de l'équipe dans un registre d'activité positif. Il est vraisemblable que ce processus a aidé le groupe A  éviter le détournement émotionnel qui aurait résulté de la polarisation des énergies sur le problème - l'erreur du directeur du marketing - leur permettant du mASme coup de se consacrer sans tarder A  la solution. Et le directeur a accompli tout cela sans avoir besoin d'expliciter A  aucun moment le processus par lequel" il maintenait le groupe dans un registre positif.
Comme nous l'avons déjA  noté, l'usage astucieux de l'humour est un trait distinctif de la conduite performante des hommes. Cela ne signifie pas qu'il faille systématiquement éviter les désaccords ou les conflits. Mais les meilleurs meneurs sant A  quels moments il peut AStre utile de laisser s'exprimer des griefs et quand cela ne l'est pas.
11 n'est pas nécessaire de posséder le sens de la repartie d'un comédien professionnel ni un gigantesque répertoire comique pour utiliser efficacement l'humour. Une plaisanterie jugée médiocre après coup pourra néanmoins constituer un puissant aiguillon émotionnel dans un moment de tension ' si elle provoque un rire ou un sourire. Des centaines d'épisodes tirés de la réalité des entreprises, tel celui évoqué plus haut, nous fournissent les données qui sont autant de preus du lien qui existe entre l'efficacité du leadership et le rire. Considérons par exemple une étude portant sur des cadres postulant A  des fonctions de dirigeants et soumis A  des entretiens d'évaluation. Le nombre de rires de chaque candidat au cours de l'entretien a été enregistré et leur parcours professionnel suivi pendant deux ans afin d'identifier ceux qui réussissaient le mieux. Les résultats de l'étude montrent que les leaders exceptionnels avaient fait rire leurs interviewers deux fois plus que les managers moyens. (La réussite du manager était évaluée sur la base de deux critères : ils se situaient dans le tiers supérieur pour les primes liées aux performances financières et ils étaient classés - excellents - par 90 % de leurs collègues et de leurs supérieurs.)
Les chercheurs ont également interrogé des dirigeants de haut niau, dont près de la moitié occupaient des postes de PDG ou de directeur général aux états-Unis ou A  l'étranger, au sujet des hauts et des bas de leur carrière. Au cours des entretiens, les meilleurs dirigeants ont utilisé trois fois plus de commentaires humoristiques ' environ un toutes les quatre minutes - que les dirigeants moyens.
On constate ainsi que les meneurs efficaces ont plus librement recours A  l'humour, y compris dans des situations de tension, diffusant des messages positifs qui modifient la tonalité émotionnelle sous-jacente de l'interaction. MASme si le leader parle de sujets dénués de toute dimension affecti ' comme les clauses d'un contrat ou les chiffres d'un business ' les sensations positis qu'apporte le rire consernt aux relations ac le meneur une dimension sympathique.

Les compétences d'intelligence émotionnelle, véhicules du leadership de résonance
Ce qui est particulièrement significatif, toutefois, c'est que l'utilisation de l'humour par ces leaders de talent était étroitement corrélée ac les compétences d'intelligence émotionnelle que nous avons identifiées comme déterminantes des performances supérieures d'un manager.2 Ces compétences d'intelligence émotionnelle sont les véhicules du leadership de résonance.
La base de recherche sur les compétences qui fonde nos travaux découle pour une large part d'une proposition, alors révolutionnaire, avancée en 1973 par David McClelland, professeur A  Harvard, aujourd'hui disparu.3 Dans son article fondateur publié dans la revue de psychologie de l'unirsité, McClelland soutenait que pour engager l'individu le plus adapté A  un poste donné, une fonction de dirigeant par exemple, l'entreprise devait ignorer les critères qui faisaient alors référence. Au lieu d'évaluer les individus sur leur QI, leurs compétences techniques ou leur personnalité ' ou lire leur CV ' McClelland proposait d'étudier d'abord les collaborateurs qui se distinguaient déjA  dans ces taches et de les er systématiquement A  ceux qui s'y montraient seulement moyens.
Cette analyse permet de dégager non seulement les capacités seuil pour le poste (les compétences de base que tout le monde doit posséder pour faire le travail) mais, plus important encore, les compétences distinctis : les capacités manifestées seulement par les meilleurs. Ensuite, conseillait McClelland, choisissez les individus qui possèdent les mASmes compétences - ou aidez vos collaborateurs A  les acquérir. Cette proposition donna naissance A  ce qui est aujourd'hui une pratique courante dans les entreprises les plus performantes : l'élaboration d'un - modèle de compétences - de leadership pour identifier, former et promouvoir les individus A  fort potentiel.
ArrAStons-nous quelques instants sur le modèle de compétences déloppé par Lyle Spencer, associé de longue date de McClelland, pour une société de contrôles industriels (une division internationale de Siemens comptant quatre cents filiales dans cinquante-six pays et générant un chiffre d'affaires de deux milliards de dollars).4 La première étape consista A  identifier le groupe de managers dettes, dont les performances en termes de croissance et de renilité du chiffre d'affaires se situaient dans la tranche supérieure des 10 A  15 pour cent.5
Ensuite, les - dettes - étaient ées aux directeurs dont les performances étaient seulement moyennes, et les deux groupes soumis A  des entretiens intensifs visant A  identifier leurs compétences. Quatre compétences d'intelligence émotionnelle ' mais pas une seule compétence technique ou purement cogniti ' émergèrent comme talents uniques des dettes : la volonté de résultats, la capacité A  prendre des initiatis, l'aptitude au travail en équipe et A  la collaboration et la capacité A  mener des équipes.
Ces compétences d'intelligence émotionnelle clairement identifiées, un autre groupe de directeurs de filiale reA§ut une formation visant A  délopper les mASmes talents. Ils se familiarisèrent ac ces compétences et furent évalués sur chacune d'elles, pour ensuite se fixer des objectifs de progrès ' et améliorer leurs performances professionnelles.
Il résulta de ce processus une amélioration significati de l'efficacité des dirigeants et, partant, des résultats financiers de leurs unités. La croissance des renus de leur filiale cette année-lA  généra un profit additionnel de 1,5 million de dollars, soit le double de celui d'un groupe atif n'ayant pas suivi de formation.


Les leaders de demain

Lorsque nous parlons de la valeur d'un meneur doué d'intelligence émotionnelle, notre intention n'est pas de faire revivre le mythe ' éculé ' qui voudrait que la réussite d'une entreprise ' ou d'un pays ' tienne A  un leader charismatique unique. Comme l'affirmait déjA  le sociologue. Max Weber il y a un siècle, les institutions qui durent prospèrent non pas grace au charisme d'un meneur mais parce qu'elles cultint des comportements de leadership A  tous les niaux de leur organisation.
Cela est particulièrement vrai lorsqu'il s'agit de créer des entreprises - baties pour durer - : celles dont la réussite défie le temps sant détecter et cultir en leur sein des générations de leaders performants.6 C'est ce qu'illustre une étude sur les perspectis de leadership chez Johnson & Johnson (J&J), le groupe international de produits pharmaceutiques.
Réfléchissant aux projections de croissance du groupe, le PDC, Ralph Larsen, prit conscience que J&J aurait un besoin grandissant de leaders pour réussir sur ses marchés ; de fait, il voyait dans le déloppement de ce potentiel l'un des enjeux clés de l'entreprise. Il constitua donc une équipe de recherche, qui commenA§a par étudier le profil de 358 cadres en milieu de carrière chez J&J, dont la moitié avait été identifiée comme - individus A  fort potentiel -, c'est-A -dire des managers ayant connu des réussites précoces ; le reste était constitué d'un groupe de aison aux performances moindres.7 Les 358 cadres, 45 pour cent de femmes et 55 pour cent d'hommes, avaient été soigneusement sélectionnés pour refléter la dimension internationale du groupe et représentaient les Amériques, l'Europe, le Moyen Orient, l'Asie et l'Australie. Chacun fut évalué de manière confidentielle par trois dirigeants familiers de leur travail, utilisant A  la fois le modèle de leadership de l'entreprise et les compétences d'intelligence émotionnelle. Les chercheurs évaluèrent ce réservoir de talents A  l'aune des compétences de leader telles que définies dans l'ECI (Emotional Compétence Inntory), outil de mesure A  360A° de l'intelligence émotionnelle dans le leadership.
L'étude montra que les managers appartenant au groupe A  fort potentiel présentaient quasiment toutes les compétences, les autres managers n'en possédant que quelques-unes.9 En d'autres termes, les compétences d'intelligence émotionnelle, les capacités de pilotage des hommes qui commandent la résonance, représentaient des aptitudes distinctis du groupe A  fort potentiel. Qui plus est, les différences transculturelles se révélèrent insignifiantes ; les compétences d'intelligence émotionnelle se retrouvaient de la mASme manière A  trars le monde entier, preu que ces capacités comptent et peunt AStre évaluées partout où une entreprise intervient.


Les quatre dimensions de l'intelligence émotionnelle

Les données noulles recueillies et analysées dans le cadre de nos travaux nous ont conduits A  faire évoluer notre réflexion sur les dimensions de l'intelligence émotionnelle et les compétences qui les accomnent. Les lecteurs familiers de rsions antérieures du modèle d'intelligence émotionnelle y trouront un certain nombre de changements. Au lieu des cinq domaines majeurs d'intelligence émotionnelle précédemment identifiés, le modèle n'en comporte aujourd'hui plus que quatre ' conscience de soi, gestion de soi, intelligence intcrpersonnelle (ou conscience des autres) et gestion des relations ' ac dix-huit compétences au lieu des vingt-cinq d'origine.10 Par exemple, l'intelligence interpersonnelle est un domaine de l'intelligence émotionnelle et l'empathie ou le service sont une compétence au sein de ce domaine. Il en résulte un modèle d'intelligence émotionnelle qui relie plus clairement les groupes de compétences aux mécanismes sous-jacents du cerau qui les commandent.
Les résultats de travaux de recherche récents1 ' sur les émotions et le cerau nous permettent de mieux comprendre les fondements neurologiques de ces compétences et leurs mécanismes, tout en nous apportant des points de repère pratiques pour le déloppement des aptitudes de leadership.
Une remarque importante, sur laquelle nous reviendrons plus loin : ces compétences d'intelligence émotionnelle ne sont pas des talents innés, mais des aptitudes apprises, dont chacune contribue de manière unique A  rendre les managers plus résonants, et donc plus efficaces.
Car s'il est un constat qu'appelle l'observation de la réalité des entreprises aujourd'hui, c'est l'impérieuse nécessité d'aider les leaders A  accomplir leur mission de manière plus efficace ' ac les enjeux financiers que l'on imagine. La connaissance des mécanismes neurologiques qui sous-tendent l'intelligence émotionnelle nous permet désormais d'élir une distinction nette entre ce qui marche et ce qui ne marche pas en matière d'apprentissage de l'art du leadership ' ce qui fera l'objet de la deuxième partie de ce livre.
Notre argument est le suivant : c'est par des managers émotion-nellement intelligents que peut ' et doit ' AStre porté le leadership de résonance et menée A  bien la tache première du - gournement des hommes -. Sous-jacente A  cette proposition se dessine une théorie de la performance, qui met A  jour les liens entre la neurologie des quatre sphères fondamentales de l'intelligence émotionnelle et les compétences qui s'y rattachent. Ces compétences d'intelligence émotionnelle constituent A  leur tour les composantes des modes de leadership qui créent la résonance au sein d'un groupe.12
Il est intéressant de noter qu'aucun des managers que nous avons rencontrés, aussi remarquable soit-il, ne possède toute la gamme des nombreuses compétences d'intelligence émotionnelle. Dans la plupart des cas, les managers A  hautes performances affichent une masse critique d'aptitude dans environ une demi-douzaine de compétences d'intelligence émotionnelle.13 Qui plus est, il n'existe pas de formule déterminée du pilotage performant : les chemins de l'excellence sont multiples et des leaders d'exception peunt posséder des styles personnels très différents. Reste que nos travaux montrent que les managers performants font en règle générale preu d'aptitudes particulières dans au moins une compétence de chacune des quatre sphères fondamentales de l'intelligence émotionnelle.


La conscience de soi

La conscience de soi, en termes simples, désigne le fait de posséder une connaissance approfondie de ses propres émotions - et de ses forces et limites ' et de ses propres valeurs et motivations. Les individus doués d'une forte conscience de soi sont réalistes ; ils ne se montrent pas exagérément critiques vis-A -vis d'eux-mASmes, et ne se bercent pas non plus d'illusions. Ils sont honnAStes et lucides vis-A -vis de ce qu'ils sont et ne craignent pas le regard des autres : ils sant aussi se moquer d'eux-mASmes et de leurs trars.
Les leaders possédant cette conscience de soi sant également ce que sont leurs valeurs, leurs objectifs et leurs rASs. Ils sant où ils vont et pourquoi. Ils sont A  l'écoute de ce qu'ils - sentent bien - pour eux. Ils n'hésiteront pas A  refuser un poste tentant au niau financier mais en contradiction ac leurs principes ou qui ne correspond pas A  leurs objectifs A  long ternie. Inrsement, un individu manquant de conscience de soi sera davantage susceptible de prendre des décisions sources de conflits intérieurs parce qu'empiétant sur des valeurs cachées. - C'était intéressant financièrement, alors j'ai dit oui -, exprimera ainsi quelqu'un deux ans après avoir accepté le poste, - mais ce boulot signifie tellement peu pour moi que je m'ennuie du matin au soir. - Parce que les décisions d'individus dotés de conscience de soi sont en accord ac leurs valeurs, ils trount plus sount leur travail motivant.
Le signe le plus révélateur (bien que le moins visible) de la conscience de soi est peut-AStre la propension A  l'introspection et A  la réflexion. Les individus doués de conscience de soi trount en général le temps de réfléchir tranquillement, seuls ac eux-mASmes, ce qui leur permet de prendre du recul par rapport aux choses au heu de réagir impulsiment. De fait, nombre de meneurs exceptionnels apportent A  leur vie professionnelle le mASme mode d'introspection vigilante qu'ils cultint dans leur vie spirituelle. Pour certains, cela passe par la prière ou la méditation ; pour d'autres, il s'agit d'une quASte plus philosophique de la connaissance de soi.
Tous ces traits de caractère des leaders se connaissant eux-mASmes leur permettent d'agir ac la conviction et l'authenticité qu'exige la résonance.


Le sens de l'essentiel

Techniquement parlant, les valeurs qui nous motint prennent dans notre cerau la forme d'une hiérarchie de pensées émotionnelle-ment connotées, ce que nous - aimons - et qui nous enthousiasme urant au sommet et ce que nous détestons au niau le plus bas. La puissance et l'orientation de ces émotions déterminent l'attrait ou la répulsion qu'exerce sur nous un objectif. Si, par exemple, la pensée d'aider des enfants défavorisés ou de travailler ac les meilleurs de leur domaine, nous transporte, nous y déploierons une motivation élevée.
Ces mécanismes se produisent dans les zones préfrontalcs du cerau ' sièges de l'attention et donc de la conscience de soi ' qui contrôlent les sentiments relatifs aux préférences. Les circuits dans cette partie du cerau abritent ainsi nos sentiments positifs, pour les rappeler en douceur et inlassablement A  notre esprit chaque fois que nous nous efforA§ons d'atteindre un objectif. Les pensées agréables fonctionnent par lA  mASme comme une sorte de sas de réconfort, qui nous encourage A  maintenir notre effort sur le long terme. D'un point de vue neurologique, ce qui nous moti A  poursuivre dans la vie les objectifs que nous nous sommes fixés équivaut A  la capacité de notre esprit A  nous rappeler quel sera notre sentiment de satisfaction lorsque nous aurons accompli les objectifs en question ' une capacité dont le siège se situe dans le circuit entre l'amygdale et le lobe préfrontal gauche.14
Quels que soient les moteurs de notre passion A  faire de notre mieux ' la pure excitation que cela procure, la satisfaction de progresser, ou la joie de travailler ac des collègues brillants (ou tout bonnement l'argent que nous gagnons), tous ces moteurs empruntent un chemin neural commun. Au niau du cerau, la passion pour son travail signifie que les circuits reliés au cortex préfrontal gauche produisent un flux régulier de sensations et de sentiments positifs pendant que nous accomplissons notre travail.
Dans le mASme temps, les circuits cérébraux relevant du lobe pré-frontal gauche réalisent un autre acte positif en termes de motivation : ils atténuent les sensations de frustration ou d'inquiétude qui pourraient nous décourager de continuer. C'est ce qui nous permet d'encaisser les inéviles rers, frustrations et échecs qu'apporte ac lui tout objectif de valeur. Nous percevons l'opportunité cachée ou la leA§on utile dans un échec, pour continuer A  avancer.
De la capacité plus ou moins grande de ces circuits préfrontaux A  susciter la motivation et A  maitriser les sentiments de découragement découle la différence entre un individu pessimiste, qui se focalise trop sur ce qui ne va pas et y perd ainsi espoir et optimisme, et un individu optimiste, qui persévère en dépit des difficultés en gardant A  l'esprit la satisfaction qui sera la sienne lorsque son objectif sera atteint.
Quelles sont les conséquences de ce type de processus au niau de l'entreprise et des leaders ? La motivation pour un travail donné est trop sount considérée comme acquise ; nous supposons que les individus se soucient de ce qu'ils font. Mais la vérité est plus nuancée : ce qui attire les individus dans leur rôle au sein de l'entreprise indique où se situe leur vérile plaisir - et ce plaisir est lui-mASme motivant. Bien que les outils traditionnels de motivation comme les primes ou la reconnaissance puissent inciter les individus A  produire de meilleures performances, aucun moteur extérieur ne saurait suffire A  motir un individu A  donner le meilleur de lui-mASme.


La bonne intuition

L'intuition, cette capacité fondamentale du leadership A  ne pas recourir seulement A  l'expertise technique mais également au bon sens dans le cadre de la prise de décision, est naturelle au leader ayant une conscience de soi déloppée. Pourquoi donc l'intuition, se deman-dera-t-on, aurait-elle sa place aujourd'hui dans le monde de l'entreprise, A  l'heure où décideurs et dirigeants n'ont jamais eu accès A  tant de données ? Parce qu'AStre A  l'écoute de nos sentiments, nous enseigne la recherche en neurologie, nous aide précisément A  trour un sens aux données et débouche sur de meilleures décisions. Nos bases de sounirs émotionnels nous permettent ainsi d'évaluer efficacement l'information. Les émotions, affirme désormais la science, font partie de la rationalité, elles ne s'y opposent pas.
La bonne intuition est d'autant plus importante aujourd'hui pour les managers qu'ils sont confrontés A  un déluge de données sans précédent ' et sount sans sectiune précise de ce qu'elles augurent pour l'anir. Comme l'exprime Richard Fairbank, PDG de Capital One : - Trour une stratégie visionnaire en laquelle vous croyez en tant que leader est quelque chose de très intuitif. 11 y a beaucoup de choses qu'un dirigeant ne peut pas prédire en utilisant des données. Comment savoir ce dont vous aurez besoin dans trois ans ? Et pourtant, c'est aujourd'hui que vous dez commencer le déloppement, faute de quoi vous ne disposerez pas du produit ou du service quand vous en aurez besoin. Notre société engage de brillants analystes ; nous disposons de l'une des plus grandes bases de domiées Oracle du monde. Mais, en fin de compte, j'ai le sentiment que tout ce que nous retirons de cette pléthore de données, c'est de nous repousser un peu plus loin sur la frontière de l'incertitude. -
Aujourd'hui, A  l'heure où l'on demande aux managers de batir leurs entreprises en créant un futur plutôt qu'en instissant dans le passé, la vision est plus importante que jamais. Et la vision requiert ce qui apparaitra aux yeux des autres comme un acte de foi : la capacité A  aller au-delA  des données pour faire le bon pari.
Cela étant, l'intuition seule peut parfois amener les individus A  prendre de mauvaises décisions. Il semble que l'intuition produise ses meilleurs fruits lorsque cet instinct viscéral peut AStre utilisé pour exploiter d'autres types de données. Par exemple, dans une étude portant sur soixante entrepreneurs ayant créé et dirigeant des entreprises A  la pointe de leur secteur en Californie, pratiquement tous ont déclaré que pour prendre des décisions, ils évaluaient les données objectis A  la lumière de ce que leur dictait leur instinct.16 Si un business paraissait bon au regard des chiffres mais qu'ils ne le - sentaient pas -, ils renonA§aient au projet ou s'y engageaient ac une extrASme prudence. L'intuition et l'instinct, déclarent-ils, sont aussi des données.
MASme les sociétés au sommet de leur secteur aujourd'hui peunt échouer demain si leurs dirigeants font un mauvais pari. D'une certaine manière, ce défi-lA  n'est pas très éloigné de celui qui consiste A  prédire le temps. De fait, dans une simulation de situation de prise de. décision complexe, les chercheurs ont demandé A  des volontaires d'essayer de prédire le temps en s'appuyant sur des indications fournies par les données météo.17 La relation entre ces indications et leurs effets sur le temps était enfouie dans une fonction probabiliste tellement complexe que tout raisonnement analytique était inutile. A mesure que chaque participant proposait ses prévisions sur la base de ces indications, on lui disait si elles étaient justes ou fausses. En d'autres termes, on leur donnait la possibilité d'apprendre ce qui marchait et ce qui ne marchait pas - exactement comme cela arri naturellement A  tout leader au cours de sa carrière.
De manière étonnante, bien que personne n'ait été en mesure d'élir ac certitude les connexions spécifiques entre les indications fournies et le temps, après 50 essais, les prévisions des participants étaient justes 70 fois sur 100. Ils avaient progressiment acquis une - intuition - de ce qui se passait ; leurs ceraux avaient tranquillement moissonné les leA§ons apprises. Alors mASme que leur intelligence logique était toujours dans le flou, ces individus ont pu saisir l'essence de la solution de manière intuiti. Il leur semblait que telle prévision était la bonne ' leur intuition leur dictant quoi faire, sur la base de leurs expériences antérieures.
Cette étude offre un élégant microcosme de l'apprentissage cumulatif que tout meneur acquiert A  trars les expériences toujours recommencées d'une vie d'essais et d'erreurs. Le cerau enregistre en permanence les règles de décisions quant A  ce qui marche et ce qui ne marche pas : comment les gens répondent A  telle ou telle approche de management, quelle stratégie réussit dans une situation donnée. Ac l'avidité d'un éternel étudiant, le cerau absorbe les leA§ons de la vie pour mieux nous préparer au prochain défi du mASme type, A  la mASme incertitude ou au mASme genre de décision.
Parce que cet apprentissage s'accomplit pour l'essentiel dans une zone profonde du cerau, hors de la portée des mots (dans le ganglion basai, une partie primiti du cerau située au sommet de la moelle épinière), les leaders ont besoin d'apprendre A  faire confiance A  leur intuition pour accéder A  cette expérience de la vie. De fait, le circuit impliqué dans la prise de décision ne comprend pas seulement le ganglion basai mais aussi l'amygdale, où le cerau stocke les émotions associées A  nos sounirs.19 Lorsqu'il s'agit de s'appuyer sur une vie entière d'apprentissage silencieux chaque fois que nous sommes en situation de prise de décision, ce n'est pas la partie rbale du cerau qui délivre la meilleure ligne de conduite ' c'est la partie qui brandit nos émotions.
Chaque jour qu'un manager passe dans une entreprise ou une carrière données, son cerau extrait automatiquement les règles de décision qui sous-tendent telle ou telle orientation des événements, ou les séquences cause-effet enjeu. Le cerau apprenant en permanence A  trars ce mode tacite, un manager accumule la sagesse découlant de son expérience directe de tel ou tel travail. La sagesse augmente ac la carrière du manager, mASme si les capacités A  intégrer de nouaux savoir-faire techniques s'amenuisent progressiment.
Chaque fois que nous sommes confrontés A  une situation A  laquelle appartiennent ces règles de décision, le cerau les applique silencieusement, élisant sa conclusion la plus pertinente. Ce n'est donc pas ac des mots que le cerau nous informe de ces jugements ; le cerau émotionnel acti le circuit qui va des centres lim-biques aux - tripes -, pour nous transmettre la sensation irrésistible que c'est cela qu'il faut faire. L'amygdale, ensuite, nous fait connaitre ses conclusions A  trars un circuit qui s'étend jusqu'A  l'appareil gastro-intestinal pour nous donner, littéralement, une sensation au creux de l'estomac.20 Ces sensations viscérales nous guident lorsque nous sommes confrontés A  une décision complexe qui va au-delA  des données disponibles. Ce type de sensations jouit d'une reconnaissance scientifique noulle du fait de décourtes récentes relatis A  l'apprentissage implicite ' c'est-A -dire, les leA§ons que nous retenons delA  vie sans avoir conscience que nous les apprenons.
En bref, l'intuition offre aux leaders sachant exploiter leur intelligence émotionnelle un accès direct A  leur sagesse accumulée sur un sujet. Et il faut l'écoute interne que procure la conscience de soi pour percevoir ce message.

Le défi premier du meneur : la gestion de soi
De la conscience de soi ' comprendre ses propres émotions et AStre conscient de ses objectifs ' découle la gestion de soi, ce dynamisme orienté dont tous les leaders ont besoin pour atteindre leurs objectifs. Si nous ne sommes pas conscients de ce que nous éprouvons, nous sommes incapables de gérer ces sentiments. Tout au contraire, ce sont nos émotions qui nous contrôlent. Cela ne pose généralement pas de problème lorsqu'il s'agit d'émotions positis comme l'enthousiasme et le plaisir de reler un défi. Mais nul leader ne peut se permettre d'AStre sous l'emprise d'émotions négatis telles que la frustration et la colère ou l'angoisse et la panique.
Ce qui pose problème, c'est que de tels accès émotionnels négatifs sont parfois irrépressibles ; ils sont la faA§on dont le cerau nous alerte sur une menace perA§ue. Il en résulte que ces émotions submergent la capacité du cerau rationnel A  se focaliser sur la tache A  accomplir, qu'il s'agisse de ification stratégique ou de gérer l'annonce d'une chute brutale de la part de marché de l'entreprise.
Le scanner du cerau d'un individu en colère ou inquiet indique une activité élevée dans l'amygdale et le côté droit de la zone préfrontale en particulier. L'image montre un détournement de l'amygdale : les centres émotionnels pilotent ou font écho A  la forte activité de la zone préfrontale, ce qui nous conduit A  fixer, jusqu'A  l'obsession, notre attention sur la cause de notre malaise. En revanche, le scanner du cerau d'un individu enthousiaste ou de boime humeur indique que le circuit actif part du cortex préfrontal gauche jusqu'A  l'amygdale. Le circuit cérébral qui génère les humeurs positis est concentré dans la zone préfrontale gauche et inhibe l'action de l'amygdale et des zones associées qui commandent A  l'affliction.
Le côté gauche de la zone préfrontale, considèrent les chercheurs, fait partie d'un circuit majeur qui inhibe les neurones dans l'amygdale et protège ainsi un individu d'AStre - kidnappé - par des sentiments tristes ou négatifs. Ce circuit aide un leader A  calmer ses émotions désilisantes et A  garder sa confiance et son enthousiasme.
Dès lors, la gestion de soi ' que l'on pourrait décrire comme un dialogue intérieur permanent ' est la composante de l'intelligence émotionnelle qui nous préser d'AStre prisonniers de nos sentiments. C'est ce qui rend possible la lucidité d'esprit et l'énergie concentrée qu'exige le leadership ; c'est ce qui fait obstacle A  l'action désilisatrice de certaines émotions. Les managers capables d'une telle gestion d'eux-mASmes incarnent un enthousiasme joyeux et optimiste qui règle la résonance sur le registre positif.
Tous ces mécanismes sont d'une importance cruciale pour l'intelligence émotionnelle. Parce que les émotions sont hautement contagieuses ' en particulier des leaders rs les autres membres d'un groupe ' les premières taches du leader s'apparentent A  l'équivalent émotionnel d'une bonne hygiène : maitriser ses propres émotions. Assez simplement, un meneur ne pourra gérer efficacement les émotions de quelqu'un d'autre sans d'abord gérer les siennes propres. Dès lors, l'humeur et l'état d'esprit d'un meneur ne relènt pas seulement du domaine du privé ;la fuite des émotions étant ce qu'elle est, ce qu'éprou un leader a des conséquences autour de lui.
Cela ne signifie pas, naturellement, qu'un leader ne sera jamais ébranlé par les vicissitudes de la vie. Un divorce, un enfant difficile ou la maladie d'un AStre proche sont des événements difficiles A  vivre pour tout le monde. Mais la question qui se pose ici est celle de l'influence des urgences de la vie privée du manager sur son comportement dans l'entreprise.
Les leaders qui laissent libre cours A  leur colère, dramatisent les situations ou laissent de toute autre manière s'exprimer leurs émotions pénibles ne peunt prétendre dans le mASme temps conduire le groupe rs un climat positif, où chacun donnera le meilleur de lui-mASme. Une noulle fois, le cerau joue un rôle déterminant : d'une certaine manière, chaque fois que deux individus se rencontrent, il se produit une danse des amygdales qui crée soit de la résonance soit de la dissonance. Dans cette lutte neurale, la personne dotée des capacités de gestion émotionnelle de soi les plus fortes tend A  l'emporter. Lorsqu'un individu sous domination prononcée du lobe préfrontal gauche ' c'est-A -dire, une personne continuellement de bonne humeur ' parle ac un individu connu pour rechercher l'affrontement sur les points de désaccord, le flegmatique finit le plus sount par calmer l'irascible.
Le secret ? En général, les individus désagréables provoquent l'irritation chez ceux qu'ils rencontrent, qui tombent A  leur tour dans la mauvaise humeur. En d'autres termes, dans la boucle ourte, l'amygdale irritée entraine l'autre dans la perturbation. Mais lorsque l'autre personne ne retourne pas l'agression ' demeure fermement dans un registre positif ' alors, la personne dont l'amygdale est stimulée a une occasion de se calmer, ou, tout au moins, de ne pas aller plus loin dans la provocation. Dans une étude, un individu irrité a ainsi raconté après l'expérience qu'il ne pouvait tout bonnement pas rester dans le registre du conflit parce que l'autre personne lui répondait inlassablement sur un mode positif.
De la mASme manière, les managers qui peunt conserr leur enthousiasme et leur optimisme, mASme lorsqu'ils sont soumis A  une pression importante, irradient des sentiments positifs qui créent la résonance. En restant maitres de leurs sentiments et de leurs impulsions, ils faA§onnent un environnement fait de confiance, de bien-AStre et d'équité. Et cette gestion de soi a un effet domino lorsqu'elle émane du leader. Personne n'a envie de se faire une réputation de tASte brûlée lorsque le boss offre en permanence une image de calme et de maitrise de soi.
La gestion de soi revASt également une importance, on ne s'en étonnera pas, en ternies de concurrence. Dans l'environnement ambigu qui caractérise notre époque, où les sociétés fusionnent et éclatent A  qui mieux-mieux et où la technologie transforme le travail A  un rythme accéléré, les managers qui connaissent et sant maitriser leurs émotions sont plus A  mASme d'évoluer ac le changement et d'aider l'entreprise A  s'adapter.
La gestion de soi permet également la transparence, qui n'est pas seulement une rtu de commandement, mais aussi une force pour l'entreprise.~~ La transparence ' une authentique ourture aux autres relatiment A  ses propres émotions, croyances et actions ' permet l'intégrité, ou le sentiment que l'on peut faire confiance A  un leader. A€ un niau primitif, l'intégrité tient au contrôle des impulsions, nous empASchant de céder A  des comportements que nous pourrions regretter. L'intégrité signifie également qu'un meneur vit ses valeurs. Les leaders intègres frappent par leur authenticité parce qu'ils ne font pas semblant d'AStre autre chose que ce qu'ils sont. L'intégrité, dès lors, peut se résumer A  une question : vos actions sont-elles en accord ac vos propres valeurs ? Les meneurs faisant preu d'intelligence émotionnelle, nous indique notre expérience, sont attachés A  une forme d'intégrité qui leur permet d'AStre A  l'aise ac les questions que soulè la transparence.
En dernière analyse, l'acte de responsabilité le plus porteur de sens que puisse accomplir un leader est de contrôler son propre état d'esprit. Le sens original du mot cool renvoyait A  la capacité des musiciens de jazz afro-américains de contrôler leur rage contre le racisme de l'époque, mASme s'ils canalisaient cette colère A  trars une expression profondément affecti.23 Le leadership efficace exige la mASme sorte de capacité A  gérer ses propres sentiments turbulents tout en permettant l'expression pleine et entière des émotions positis.


L'intelligence interpersonnelle et le tango limbique

Après la conscience de soi et la gestion de ses émotions, le leadership résonant nécessite l'intelligence interpersonnelle ou, pour l'exprimer autrement, l'empathie. La capacité A  AStre empathique, dans sa forme la plus basique, vient des neurones présents dans des circuits étendus connectés A  l'amygdale et présents dedans, neurones qui décryptent le visage et la voix de l'autre pour connaitre ses émotions et nous mettent en permanence en harmonie ac l'état d'esprit de l'autre tout le temps que nous lui parlons. Le circuit envoie un flux régulier de communiqués - il a été un peu énervé par ma dernière remarque il a l'air de s'ennuyer maintenant il a apprécié que je lui dise - que la zone préfrontale et les zones associées utilisent pour adapter notre discours ou nos actions suivants.24
En nous gardant vigilants sur la faA§on dont l'autre vient de réagir, l'amygdale et les circuits qui s'y rattachent nous maintiennent en phase, jouant le rôle de station relais clé dans la boucle ourte interpersonnelle des émotions. Notre circuit met également notre propre biologie en harmonie ac le registre dominant de la personne ac qui nous sommes, de sorte que nos états émotionnels tendent A  conrger. L'une des expressions utilisées par les scientifiques pour désigner cette communion neurale est la résonance limbique, - une symphonie d'échanges mutuels et d'adaptation interne - par laquelle deux personnes harmonisent leur état émotionnel. Chaque fois que nous expérimentons une connexion authentique ac quelqu'un, que nous éprouvons le sentiment d'AStre - sur la mASme longueur d'ondes - - un moment agréable ou mASme une grosse crise de larmes ensemble - c'est que nous nons précisément de vivre ce type d'imbrication des ceraux. Cette harmonie tacite se produit dans tout bon rapport humain - entre une mère et son enfant, ac des anus autour d'une tasse de café, entre les membres d'une équipe qui rient ensemble pendant qu'ils travaillent. C'est la résonance qui peut provoquer un moment d'émotion A  trars un groupe, une foule, que le sentiment soit le chagrin, comme A  un enterrement, ou l'excitation comme après une introduction en Bourse réussie.
Si l'empathie constitue un ingrédient nécessaire du leadership fondé sur l'intelligence émotionnelle, la capacité des managers A  exprimer leur message d'une faA§on qui touche les autres est tout aussi indispensable. Un leader qui exprime ses sentiments ac conviction est porteur de résonance parce que ces émotions sont manifestement authentiques, enracinées dans des valeurs profondes.
Les managers capables d'intelligence émotionnelle diffusent des émotions dans le registre positif : ils touchent les gens en exprimant un rAS qui fait naitre l'optimisme, ou la compassion, ou un sentiment de communion ' des aspirations qui dessinent un anir plein d'espoir. Au niau du cerau, de tels messages émanent des émotions positis, centrées dans le circuit qui aboutit A  la zone préfrontale gauche et en part. Cette zone du cerau détient également la clé de la motivation ; A  mesure que ces visions positis se diffusent, un groupe s'enflamme autour de l'objectif commun.26 Il suffit dépenser, par exemple, A  Martin Luther King mobilisant le moument américain pour les droits civiques ac son puissant refrain - J'ai un rAS -, qui imaginait un monde dans lequel tous les individus auraient les mASmes chances.
L'intelligence interpersonnelle - l'empathie en particulier - est cruciale pour la tache fondamentale du leader qui est de créer la résonance. En étant A  l'écoute de ce que les autres éprount A  un moment donné, le meneur pourra dire et faire ce qui convient ' qu'il s'agisse de calmer des peurs, d'apaiser la colère ou de se mettre A  l'unisson de la boime humeur générale. Cette attitude d'écoute permet également A  un leader de percevoir les valeurs et priorités communes qui pourront guider le groupe. De la mASme manière, un leader qui manque d'empathie sera, malgré lui, déphasé et adoptera dès lors un discours et des actions qui susciteront des réactions négatis. L'empathie - écouter les autres et comprendre leur point de vue -permettra au meneur de se mettre au diapason des canaux émotionnels interpersonnels qui créent la résonance. Et en entretenant cette attitude d'écoute et d'harmonie, il sera en mesure d'affiner en permanence son message pour rester - en phase - ac les autres.

Comprendre et valoriser l'empathie dans l'entreprise
De toutes les dimensions de l'intelligence émotionnelle, l'intelligence interpersonnelle est sans doute la plus facilement reconnais-sable. Nous avons tous ressenti l'empathie d'un professeur sensible ou d'un ami ; nous avons été frappés par son absence chez un entraineur ou un chef sans pitié. Mais dès lors que l'on se place sur le terrain de la vie en entreprise, nous entendons rarement des individus félicités, et encore moins récompensés, pour leur empathie. Le mot mASme semble étranger A  l'unirs de l'entreprise et des affaires, hors de propos ac les réalités pures et dures du marché.
Mais l'empathie ' cette compétence fondamentale de l'intelligence interpersonnelle ' n'est en rien synonyme d'une sorte de consensus mou, genre - pas de vague -. Elle ne signifie pas que les leaders doint adopter les émotions des autres et essayer de faire plaisir A  tout le monde. Cela serait un cauchemar ' et rendrait toute action impossible. Non, pour un leader, AStre empathique, cela signifie prendre attentiment en compte les sentiments des collaborateurs pour les intégrer ensuite A  des décisions intelligentes. Et, plus crucial encore, l'empathie rend possible la résonance ; un manager manquant d'empathie aura des comportements qui créent la dissonance.
L'empathie repose sur la gestion de soi, mais n'oublions pas que cela signifie exprimer des émotions A  bon escient, et non les étouffer. La capacité d'empathie des leaders doués d'intelligence émotionnelle les conduit parfois A  pleurer ou A  crier lorsque leurs collaborateurs ont crié ou pleuré, que ce soit A  cause d'une tragédie personnelle, voire lors d'une réprimande ou d'un renvoi. A contrario, alors mASme qu'une réponse mesurée ne signale pas nécessairement une absence de passion, les managers qui ravalent leurs émotions peunt donner l'impression d'AStre sourds A  tout affect.
Lorsqu'un leader est capable de percevoir les sentiments et points de vue des autres, il accède A  un puissant système de guidage émotionnel qui maintient son discours et ses actions dans la bonne direction. A€ ce titre, l'empathie est la condition sine qua non de toute relation interpersonnelle fructueuse dans la vie professionnelle. Les individus empa-thiques excellent A  reconnaitre et répondre aux besoins des clients, des consommateurs ou de leurs subordonnés. Ils nous donnent l'impression d'AStre accessibles, désireux d'entendre ce que les autres ont A  dire. Ils écoutent ac attention, s'imprègnent de ce qui préoccupe réellement les autres et apportent une réponse en conséquence. Dès lors, l'empathie est fondamentale pour conserr A  l'entreprise ses meilleurs talents. Les leaders ont toujours eu besoin d'empathie pour favoriser l'épanouissement des bons cléments et les conserr, mais lorsque les talents se font rares et de plus en plus recherchés, les enjeux acquièrent une noulle dimension. De tous les facteurs que l'entreprise peut prétendre contrôler, la présence de managers décalés, dissonants est l'une des principales causes de départ des collaborateurs de talent ' qui emportent ac eux le savoir de l'entreprise.
Enfin, dans un contexte de mondialisation accrue, l'empathie apparait comme une compétence critique tant pour s'entendre ac des collègues d'horizons dirs que pour commercer ac des individus issus d'autres cultures. Le dialogue transculturel n'est jamais A  l'abri de mauvaises interprétations ou de malentendus. L'empathie est un antidote qui - branche - les individus sur les subtilités du langage du corps, ou leur permet d'entendre les messages émotionnels derrière les mots.


La gestion des relations

La triade de la conscience de soi, de la gestion de soi et de l'empathie se retrou tout entière dans la dernière aptitude d'intelligence émotionnelle : la gestion des relations. Nous y retrouvons les outils les plus visibles du leadership : la persuasion, la gestion des conflits et la collaboration en particulier. Gérer ac talent les relations interpersonnelles, c'est tout simplement savoir gérer les émotions des autres et leur faire face. Ce qui exige que les leaders soient conscients de leurs propres émotions et A  l'écoute empathique de ceux qu'ils dirigent.
Si un leader a un comportement déloyal ou manipulateur, par exemple, le radar émotionnel de son équipe percevra que quelque chose sonne faux et l'équipe lui retirera instinctiment sa confiance. Dès lors, l'art des relations interpersonnelles commence ac l'authenticité : agir conformément A  ce que l'on éprou réellement. Une fois que les managers sont en harmonie ac leurs propres visions et valeurs, calés dans le registre émotionnel positif et A  l'écoute des émotions du groupe, alors, leurs compétences de gestion des relations leur permettent d'interagir selon des modes qui catalysent la résonance.
Gérer des relations, cependant, n'est pas aussi simple qu'il y parait. Ce n'est pas seulement une question de bienillance, mASme si les individus dotés de forts talents sociaux sont rarement mesquins. La gestion des relations interpersonnelles s'apparenterait plutôt A  une bienillance au service d'un but : faire avancer les autres dans la bonne direction, qu'il s'agisse de l'adhésion A  une stratégie marketing ou d'enthousiasme pour un nouau projet.
C'est la raison pour laquelle les leaders dotés de talents sociaux sont sount en résonance ac un cercle étendu de personnes ' et ont le don de trour des terrains d'entente et de construire des relations. Cela ne signifie pas qu'ils - socialisent - en permanence, mais qu'ils travaillent ac la conviction que rien d'important ne peut AStre accompli seul. De tels meneurs peunt s'appuyer sur leur réseau lorsque vient le temps de l'action. Et A  une époque où le travail se fait de plus en plus A  distance ' par email ou par téléphone ' la construction de relations devient, de manière paradoxale, plus cruciale que jamais.
La tache première du leadership de résonance est telle que la capacité A  inspirer et A  motir les individus ac une vision digne de ce nom s'impose comme une nécessité. Les leaders qui inspirent sont ceux qui font vibrer les autres pour une mission partagée, un but qui va au-delA  des taches quotidiennes ou des objectifs financiers trimestriels ' qui tiennent si sount lieu de vision. Ils sant que les valeurs les plus profondes des individus sont celles qui les motiront ac le plus de force dans leur travail. Parce qu'ils sont conscients de leurs propres valeurs intérieures, ils sont capables de formuler une vision auréolée de vérité aux yeux de ceux qu'ils dirigent. Grace A  ce sentiment fort de mission collecti, les leaders sont libres de diriger et de guider leurs troupes ac fermeté. Comme l'exprime un directeur produits : -Je suis une société d'une personne 'je n'ai pas d'équipe, pas de pouvoir ; je partage les collaborateurs ac d'autres projets. Je ne peux pas dire aux gens ce qu'ils doint faire ' mais je peux les convaincre en leur proposant de faire des choses qui les intéressent. -27
A€ l'heure où les taches du leadership sont de plus en plus complexes et exigent une collaboration toujours plus grande, les talents relationnels jouent un rôle de plus en plus central. Toute grande entreprise se doit par exemple de répartir ses ressources de leadership entre les directions de ses filiales ou divisions, ce qui crée une équipe de facto. Au-delA , et alors que les entreprises prennent conscience que les anciens silos fonctionnels ' le marketing ici, la stratégie lA , la rémunération ailleurs - doint AStre brisés, un nombre croissant de leaders travaillent régulièrement ac leurs homologues au sein d'équipes transfonctionnelles. S'il est un groupe qui a besoin de maximiser son efficacité, c'est bien celui qui est au sommet de l'entreprise. Et cela signifie batir des relations interpersonnelles étroites et harmonieuses de faA§on A  ce que chacun puisse partager facilement l'information et coordonner efficacement ses actions.
Le savoir-faire relationnel permet aux leaders de mettre leur intelligence émotionnelle en action. Mais cela va plus loin. Lorsqu'il s'agit d'obtenir des résultats, les compétences qui distinguent les meilleurs leaders s'exercent en un ensemble bien orchestré, pour constituer des styles de leadership propres A  chacun et riches de leur dirsité.



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