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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le management face à la communication professionnelle

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Le management face à la communication professionnelle
Si l'on ne s'en tient qu'aux apparences, rares sont les fonctions de l'entreprise qui ont été autant travaillées que
la communication. Celle-ci apparait à ce point essentielle dans les missions des managers que certains observateurs ont même assimilé les deux : «Manager c'est communiquer», entend-on souvent pour signifier qu'il s'agit là d'une de ses fonctions principales.
Force est pourtant de constater que les modes de communication sont toujours aussi peu source de satisfaction lorsqu'on s'éloigne de l'environnement direct du manager, c'est à dire lorsqu'on aborde la communication professionnelle. Certes, l'importance de la fonction n'est plus ignorée «sur le terrain», d'autant qu'on le sait confusément : la communication fait partie de l'activité de tout professionnel et il se doit de la maitriser.

Communication et modèle implicite de communication
Mais la reconnaissance s'arrête là. Qu'on le veuille ou non, son mode d'organisation reste toujours marqué par une conception «unique» où le souci principal reste encore d'éclairer les opérationnels par un sair produit centralement. Et la circulation d'information entre professionnels est perçue comme un flux d'échanges orientés, où pour le dire d'un trait : le haut le plus souvent informe le bas. Ce «haut» n'est d'ailleurs pas toujours le manager. Il peut l'être, comme on le suppose dans la thématique du «don du sens», et dans ce cas la communication «tutoie» la ligne hiérarchique, mais ce haut peut être - il l'est même souvent - un expert fonctionnel auquel on fait appel par delà la médiation du manager, comme on l'a vu au chapitre précédent. C'est même à ce niveau que les flux de communication sont les plus importants dans l'entreprise. Quoi qu'il en soit, dans les deux cas, on considère de facto que la communication correspond à un besoin d'information qu'il s'agit de satisfaire par celui qui est «placé pour sair». Et satisfaction ici se confond avec la réception du message.
Un tel modèle porte manifestement la marque de «l'économique» et de son principe d'échange marchand ou alors, mais cela revient au même, l'influence du principe du «client-fournisseur». C'est d'ailleurs ainsi que les premiers modèles de communications réalisés pour les systèmes d'information se sont construits : les flux qu'ils dessinaient étaient représentés à l'image de flux commerciaux.
Cette vision de la communication est cependant doublement appauvrissante. Elle l'est du fait de l'importance croissante de la connaissance au sein de l'entreprise et donc - par construction - des processus de communication. Or, on le sait, la connaissance est une réalité complexe dont le partage ne se satisfait pas de cette image unique : elle ne s'opère que dans un jeu d'interactions entre acteurs, tout à la fois imprévisible et irréductible à de simples échanges orientés. Pour le dire clairement, elle est imprescriptible. Toutefois, cette vision est appauvrissante aussi en ce qu'elle interdit d'accomner l'explosion actuelle en termes économiques et donc de penser son efficacité en termes managériaux.


L'économie de la communication professionnelle

Le modèle de l'échange est fondé sur l'idée de neutralité économique : il élit un équilibre entre un coût de production et l'intérêt de son usage (de sa «consommation»). Cependant, ce n'est pas du tout ainsi qu'ici il nous faut ir les choses. Certes, il n'est pas faux de parler de coût de production pour une connaissance que l'on communiquera ultérieurement mais l'enjeu majeur se situe au niveau de celui qui reçoit cette connaissance et doit l'assimiler. En effet, on n'accède pas «gratuitement» à une connaissance qui nous est transmise. Cela aussi a un coût qu'il faut er à l'investissement que cela peut représenter pour la collectivité.

Deux cas extrêmes
Relatons l'entretien avec le membre de la direction technique d'une entreprise spécialisée dans la conception des systèmes aéronautiques militaires. Tout d'abord, il nous a précisé que tout le monde sait que la communication est un aspect fondamental de la gestion des connaissances. Ensuite, en coupant systématiquement la parole à ses interlocuteurs, il n 'en a laissé s'exprimer aucun, justifiant par les réorganisations successives du secteur l'absence des réalisations dans son entreprise. De toute façon «on ne peut rien faire», «il faut faire des profits là où on n 'en faisait pas» et «la gestion des connaissances, c 'est difficile». Nous rencontrons souvent une telle attitude dans des organisations de hautes technologies qui emploient des ingénieurs ayant acquis des connaissances très étendues dans leurs domaines respectifs mais qui de ce fait jugent «tout sair sur tout» ce qui les empêche de procéder aux remises en cause nécessaires. Des futurs Administrateurs Civils de la Fonction Publique (personnes d'une quarantaine d'années ayant une longue expérience professionnelle) suivent des cours déformation continue. La direction de l'Ecole leur propose un séminaire d'un jour intitulé «Communication écrite : communiquer pour manager efficacement». Réaction : «nous n 'en ans pas besoin, si nous ne savions pas communiquer, nous ne serions pas arrivés là où nous en sommes». Observations personnelles.

L'équation économique est donc singulièrement compliquée dans ce cas, d'autant plus qu'on le sait, toute mesure est aléatoire et l'on comprend que le management ait refusé jusqu'ici à l'assumer vérilement. Néanmoins, cela devient incontournable aujourd'hui et tel sera notre propos dans ce chapitre : nous pensons que l'ampleur des échanges de connaissance est tel désormais que le management se doit de les appréhender avec rigueur et comprendre ce qui en fait l'efficacité directe ou indirecte. Et cela passe par la maitrise - intellectuelle - des circuits de communication affectant ses équipes, la compréhension de leur fonctionnement et, éventuellement, des moyens d'agir sur eux.


Un détour par le modèle générique de la communication

Pour ce faire, nous opérerons un détour réflexif, en nous penchant d'abord sur le modèle générique de la communication (paragraphe 1). Une fois n'est pas coutume, devrions-nous dire, car ce modèle - même s'il est récent - n'est pas spécifique à l'entreprise ; il concerne l'ensemble des communications traversant la société (à l'exception de certains débats scientifiques ou philosophiques). Cependant, cela ne nous gênera pas car il n'a de fonction ici qu'analytique, il permet de penser les circuits d'échange dans l'entreprise indépendamment de leur contrepartie pratique que nous n'aborderons que dans notre partie m. De plus, sa référence a-institutionnelle a cet avantage de pointer une spécificité fondamentale de la communication professionnelle : celle de ne se dérouler qu'en dehors de la hiérarchie, d'être un échange entre pairs. La référence à ce modèle nous permettra de comprendre la vérile posture du manager par rapport à cette forme de communication et ses principes de fonctionnement, puis d'en déduire - à l'aide de ce que nous ans déjà appris - les principes de ce que nous ans appelé le management par influence.



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