Dans les premières années de sa commercialisation, la société Lotus avait coutume de promouvoir le groupware en vantant les économies de papier qu'il serait capable de réaliser. L'idée était que l'utilisation de l'outil permettrait à ce point d'économiser sur l'édition de documents que le prix d'achat du logiciel en serait amorti en très peu d'années.
Comme on s'en doute, cet argument n'a pas duré ; et Lotus a reconnu que la question était autrement plus complexe. Mais si nous rappelons cet épisode, ce n'est pas pour faire de l'ironie facile. C'est parce qu'en mettant le doigt sur les difficultés d'évaluation économique, il révèle la grande difficulté du management des connaissances à se doter de formes de contrôle et de pilotage économiques adaptées.

La difficulté du calcul de la renilité

On l'a en effet sount rappelé dans cet ouvrage : l'enjeu du management des connaissances est d'abord celui de l'efficacité. Il n'a de sens que parce qu'il permet d'améliorer de façon significati l'équation économique de l'entreprise ou d'une de ses unités. C'est pourquoi la question de la renilité de cette activité et plus encore la gestion de cette renilité ne saurait être contournée, comme on le voit encore trop sount dans la littérature consacrée au Knowledge Management. Elle le doit d'autant moins que le travail de la connaissance relè pour une part essentielle de la logique de l'instissement. Or la question de la renilité des instissements, vu les sommes généralement engagées, est l'une des plus importantes qu'ait à résoudre une entreprise. Et savoir est ici quasi-synonyme de prévoir, c'est-à-dire de savoir évaluer a priori le rapport entre le coût de l'instissement que l'on va décider et ce qu'il va rapporter : c'est d'ailleurs le sens dans lequel nous emploierons ici le terme de «ROI1».
D n'y a donc rien de choquant «en soi» à ce que Lotus ait tenté d'appliquer cette règle du ROI dans cas du groupware. Cependant, comprendre ne signifie pas approur un argument aussi peu raisonnable car, appliqué à la connaissance, le calcul de la renilité conduit à deux difficultés majeures qu'on aurait tort de vouloir cacher.
Difficulté d'analyse des coûts, tout d'abord, ne serait-ce que par les obstacles à la définition précise de l'instissement en connaissances dans la pratique : la boutade de Sir Giffen selon qui un capital immatériel «est tout ce qui ne nous tombe pas sur les pieds» est révélatrice de cet état de fait. Cela ne ut pas dire que la notion de coût soit absurde pour piloter la connaissance, on l'a d'ailleurs maintes fois remarqué. Mais cela signifie qu'il est difficile d'identifier ce capital de façon exhausti, en dehors des petites unités, et très difficile de le faire avant la décision, alors que c'est quand même le cas pour un instissement classique, comme une chaine de montage ou même l'informatisation de services tels que la paye ou la gestion du personnel.
Il y a donc une difficulté structurelle à l'usage du ROI dans l'unirs de la connaissance qu'il faudra toujours avoir présente à l'esprit. Toutefois, il ne s'agit pas de la seule difficulté et ce point mérite une explication particulière.

La connaissance et la démarche moderne du pilotage

En effet, le fait de provoquer des difficultés de mesure n'est pas en soi une spécificité de la connaissance en entreprise. On a du mal, certes, à le reconnaitre, mais le management moderne s'est déjà confronté à des questions similaires. Ce sont elles, notamment, qui sont à l'origine des techniques modernes de contrôle de gestion, ce qu'on appelle sount les «outils de pilotage». Or, comme on le rra, le propos de ces techniques est de substituer la notion de causalité à celle de mesure économique (ainsi la qualité du process est-elle sount perçue comme une cause de la valeur créée et elle sera suivie comme telle), et c'est bien dans ce sens qu'apparait la connaissance en entreprise.
Aussi, et plutôt que de chercher à innor ex-nihilo, notre premier propos sera d'examiner en quoi les techniques modernes de pilotage peunt correspondre aux besoins d'un management opératoire des connaissances. Et nous le rrons notamment pour le cas de trois stratégies de valeur que nous avons présentées.
Il conviendra toutefois d'être prudent, car là aussi il apparait des limites qui tiennent, pour le coup, à la nature de la connaissance en entreprise et, pour être plus précis, à la difficulté de distinguer la connaissance et les objets sur lesquelles elle s'applique. Or, cette réalité limite clairement les possibilités d'un pilotage fin des activités immatérielles. Notre propos dans ce chapitre ne sera donc pas d'éluder ces difficultés : à ce jour, d'ailleurs, elles sont loin d'avoir été dépassées. Plus modestement et loin de la recherche d'un outil miracle, il s'agira de faire le point sur ces fonctions de contrôle de gestion et de pilotage face aux questions posées par le «travail de la connaissance». Et nous mènerons ce bilan en trois temps puisque nous reviendrons tout d'abord sur l'histoire récente des outils de pilotage dans les entreprises (paragraphe 1), pour en déduire deux champs d'instigations :
. l'analyse de la renilité de l'usage de la connaissance dans certaines structures, celles-ci étant forcément de taille réduite (paragraphe 2) : ce qui nous mènera à aborder de façon spécifique les coûts liés à la connaissance ( paragraphe 3) ;
. et l'expérience actuelle en matière d'inscription de la connaissance dans les outils de pilotage stratégique (paragraphe 4).