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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La période d'essai - recrutement

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Il est indispensable de - piloter - réellement et personnellement cette phase importante d'une action de recrutement, d'autant que dans les faits elle s'avère très courte. Il faut vous donner les moyens qui vous permettront de suivre l'adaptation du noul embauché A  son poste, de multiplier les expériences pour tester en situation réelle ses aptitudes et ses réactions et de rassembler toutes les informations souhailes pour, en dernier ressort, décider de l'embauche définiti.



Accueillir le noul embauché

L'accueil d'un nouau collaborateur mérite d'AStre réussi. En effet, les premiers moments dans l'entreprise sont une expérience qui conditionnera sa relation A  son hiérarchique et son équipe. Elle colorera de faA§on indélébile son rapport A  l'entreprise. On entend sount les griefs d'un salarié étayés par des phrases du type : - D'ailleurs quand je suis rentré -, parfois des années après le recrutement. Certaines entreprises qui ont bien compris l'importance de cette étape ont mis au point des processus d'accueil très élaborés.
L'accueil d'un candidat ne se fait pas au hasard le jour de son arrivée. Tout d'abord, il vous faut bien choisir le jour de sa prise de fonction et vous assurez que vous serez présent et disponible pour l'accueillir. Aussi notez cette date sur votre agenda.
Il comporte un certain nombre de points de passage obligés dont la teneur variera ac le type d'entreprise auquel vous appartenez. Un médecin qui recrute son assistant(e) n'aura pas A  gérer le mASme degré de complexité qu'un chef d'équipe d'une dizaine de personnes, appartenant A  une entreprise de cinq cents personnes. Toutefois le processus reste le mASme.
1. Expliquer l'organigramme de l'entreprise et, si possible, lui remettre un document afin qu'il comprenne le système dans lequel il s'inscrit.
2. Décrire votre service et les grandes lignes de son organisation. Délopper les valeurs qui régnent au sein de votre équipe afin qu'il intègre également la dimension humaine de celle-ci.
3. Faire faire le tour des locaux, le présenter aux personnes clés de l'entreprise et A  votre équipe. Enfin, l'installer A  son poste de travail en faisant le point des outils mis A  sa disposition. Si vos collaborateurs et/ou vous-mASme commencez la journée par une pause café, commencez l'accueil A  cet instant car c'est un moment très convivial d'intégration.
4. Faire le point des règles et rituels pratiqués. Rappeler les horaires, les conditions de travail spécifiques. Les rituels sont les habitudes qui régissent le fonctionnement d'un groupe : pause café commune A  une heure déterminée, lieu de repas, règle de non-dérangement par exemple lorsque la porte est fermée, jour et heure de réunion


5. Remplir les formalités administratis.



Structurer la prise de fonction


L'objectif est que la personne assume pleinement la fonction le plus rapidement possible. LA  encore, le degré de complexité est extrASmement variable. Si nous reprenons nos exemples, le poste de webmaster doit pouvoir AStre complètement assumé sous trois mois, comme également celui d'assistant(e) juridique; celui de chargé(e) de mission est assorti d'une période probatoire de vingt-quatre mois en raison d'une année de formation; celui de chef d'atelier en six mois.
Ces différences doint néanmoins permettre, dans la plupart des cas, de parnir A  la fin de la période d'essai en ayant tous les éléments pour décider de l'embauche définiti et, dans les autres cas, seulement ac de fortes présomptions. C'est pourquoi bon nombre d'employeurs utilisent un contrat A  durée déterminée dont la durée est plus longue que la période d'essai afin d'avoir le temps de valider leur choix. Toutefois cette pratique, pour rester dans la légalité, est soumise A  certaines conditions : remplacement d'un salarié absent, attente de l'entrée effecti dans l'entreprise d'un collaborateur recruté sous contrat A  durée indéterminée, accroissement temporaire de l'activité, réalisation de travaux nécessités par des mesures de sécurité ou commande exceptionnelle A  l'export.
La structuration de la prise de fonction consiste tout d'abord A  faire le point ac le nouau collaborateur sur le contenu du poste. Il importe de lui remettre la description du poste, de la commenter de faA§on détaillée afin de lui donner une représentation précise de ce que vous attendez de lui quand il sera - au top - de la fonction. Cette représentation va lui permettre d'avoir une vision claire de la cible A  atteindre et de canaliser son instissement dans sa prise de fonction. Cette démarche est beaucoup plus efficace que celle consistant A  lui donner d'abord quelques taches A  accomplir puis, au fil du temps, d'en ajouter d'autres, car il n'aura pas les moyens de mesurer son degré d'avancement par rapport A  ce que vous attendez vraiment de lui.
Une fois le contenu de la fonction, les critères de performance et les moyens mis A  disposition bien clarifiés, il vous faut définir les étapes du processus d'intégration. Qu'attendez-vous que la personne assume immédiatement? Quelles attributions devra-t-elle assumer A  terme et dans quels délais ? Quelles formations ou informations allez-vous lui apporter? Cette phase doit déboucher sur un de prise de fonction dont les étapes sont bien balisées. Vous ferez A  chaque étape le point ac le collaborateur pour apprécier sa progression par rapport au d'action. Vous mesurerez les écarts éntuels et prendrez les mesures correctrices. Cette structuration de la prise de fonction peut AStre soit plus courte que la période d'essai, soit beaucoup plus longue, selon la complexité du poste. C'est pourquoi elle est A  distinguer du pilotage de la période d'essai.

Piloter la période d'essai

La période d'essai est une période pendant laquelle vous testez en réel le candidat. Elle fait partie du processus de recrutement. Elle s'avère toujours extrASmement courte. Elle est fixée par les conntions collectis ou les usages professionnels. Dans la plupart des cas elle est de trois mois pour l'encadrement et d'un mois pour les ouvriers et employés. Elle est renoulable une fois si votre conviction n'est pas élie dans le laps de temps accordé par la loi. A€ son issue, vous dez décider si vous transformez l'essai en une embauche définiti. Vous AStes dans l'obligation d'informer le candidat de votre décision avant la fin de la période d'essai. Il est viment conseillé de noter cette échéance sur votre agenda, le temps passe très vite. Vous risquez de laisser passer la date (auquel cas l'embauche définiti est automatique) ou de ne pas accomplir cet acte de management essentiel qui est de confirmer, dans les délais, A  un collaborateur votre décision de l'intégrer définitiment dans votre équipe.
La période d'essai mérite d'AStre conduite ac rigueur. Elle comporte quelques aspects essentiels.
1. Indiquer au collaborateur sur quoi portera l'évaluation en fin de période d'essai.
2. Faire un point régulier sur les aspects positifs et négatifs de sa prise de fonction. Des entretiens formels et réguliers sont nécessaires car ils permettent de prendre le temps d'échanger, de donner toutes les informations nécessaires et de créer des espaces de temps pour que la personne exprime toutes ses interrogations. Ces temps de communication sont importants pour qu'un candidat perA§oi l'entreprise, son climat et ses valeurs et qu'il intègre ce que vous attendez de lui sur un plus qualitatif et informel.
3. La période d'essai est le dernier tamis du processus de recrutement. Il faut l'utiliser au maximum pour collecter toutes les informations nécessaires et étayer votre choix définitif. Cela nécessite, avant l'arrivée du nouau collaborateur, de définir les points essentiels et les points critiques sur lesquels vous désirez avoir des assurances, qui vous apporteront la garantie qu'il est bien A  mASme, dans le temps prévu, de remplir le rôle que vous attendez de lui. I.a période de travail n'offre pas forcément l'opportunité de tester tous ces points clés, aussi faut-il parfois créer l'événement qui permettra de juger en situation.
Par exemple, reprenons le poste d'assistant(e) juridique. Les trois aspects essentiels A  valider obligatoirement sont la fiabilité, la capacité de travailler dans l'urgence sur plusieurs dossiers A  la fois et la flexibilité au niau des horaires. Les autres seront vérifiés sans difficulté dans le travail quotidien. Il va donc falloir lui donner un certain nombre de choses A  faire A  certaines échéances très courtes et A  d'autres plus longues et vérifier, d'une part si effectiment celles-ci sont respectées sans avoir besoin d'AStre rappelées et, d'autre part si la personne remonte l'information en cas de difficulté ou d'impossibilité. Pour la capacité de travailler dans l'urgence sur plusieurs dossiers, la réalité peut se charger de créer l'épreu. Si ce n'est pas le cas, vous allez devoir la créer et, par exemple, soumettre la personne sur une période de plusieurs jours A  un afflux de-travail pour plusieurs clients, assorti d'une aide A  apporter A  d'autres collaborateurs du cabinet. Cela permettra d'obserr son comportement, sa résistance au stress et son efficacité. Et enfin, pout la flexibilité au niau des horaires, il suffira de lui demander A  plusieurs reprises de rester le soir ou de nir travailler un samedi matin tout en respectant les délais de prénance.





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