IPeut - écrits et documents
ManagementMarketingEconomieDroit
ss
Accueil # Contacter IPEUT




organiser la production du service icon

ECONOMIE

L’économie, ou l’activité économique (du grec ancien οἰκονομία / oikonomía : « administration d'un foyer », créé à partir de οἶκος / oîkos : « maison », dans le sens de patrimoine et νόμος / nómos : « loi, coutume ») est l'activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services. L'économie au sens moderne du terme commence à s'imposer à partir des mercantilistes et développe à partir d'Adam Smith un important corpus analytique qui est généralement scindé en deux grandes branches : la microéconomie ou étude des comportements individuels et la macroéconomie qui émerge dans l'entre-deux-guerres. De nos jours l'économie applique ce corpus à l'analyse et à la gestion de nombreuses organisations humaines (puissance publique, entreprises privées, coopératives etc.) et de certains domaines : international, finance, développement des pays, environnement, marché du travail, culture, agriculture, etc.


NAVIGATION RAPIDE : » Index » ECONOMIE » ECONOMIE GéNéRALE » Organiser la production du service


La gestion du système de servuction

La gestion du système de servuction : organiser la production du service




Gérer le système de servuedon c'est tenir compte de la capacité de production de l'entreprise. A la fois en termes de volume d'actité mais également en tenues de compétences requises pour rendre le serce. Les ressources financières de la structure le permettent-elles? Ensuite, l'entreprise va ifier les opérations pour orienter ses actions.



Choisir un système de servuetion en fonction de ses ressources

L'entreprise doit choisir entre la standardisation et la personnalisation de l'offre de serce. Cette orientation se prend A  partir d'une évaluation du coût du serce. Dans l'exemple précédent, nous avons souligné la difficulté des prestataires pour personnaliser leur offre. Cette difficulté est le signe d'un problème financier. Plutôt que de renoncer au projet, il faut souvent le moduler. Dans certains cas, cependant, l'entreprise peut rencontrer des difficultés pour évaluer ses coûts et pour faire des choix. En effet, il est difficile d'identifier les différentes étapes du processus de servuetion. De plus, une mASme personne peut :
» exécuter plusieurs fonctions en mASme temps (enregistrer la demande et la traiter dans l'instant qui suit) ;
» dépasser le cadre de ce qui constitue - théoriquement - sa mission.

Exemple
Prenons le cas d'un conseiller en gestion de sinistres dans le domaine de la construction de maisons indiduelles. La clientèle de ce conseiller est constituée de particuliers qui ont fait construire leur pallon et qui sont en conflit avec l'entrepreneur. La demande des clients est globale : ils soumettent leur problème et, au-delA  du conseil, ils aspirent, en toute bonne foi, A  trouver une solution. Dans ce contexte, la question A  résoudre par le prestataire est de déterminer où s'arrASte la mission de conseil et où démarre celle de la gestion du sinistre. La - passion - du conseiller pour toutes ces questions juridiques et le désarroi de son interlocuteur seront en effet des facteurs propres A  les faire sortir du cadre l'un et l'autre
En fait, plus le serce est personnalisé plus il est difficile de maitriser les coûts de reent et la renilité. Car la fabrication du serce dépend plus fortement du prestataire ou du personnel en contact : de ses compétences mais aussi de sa propension A  vouloir répondre au-delA  du cadre de sa mission. Aussi, pour des questions de renilité, il peut AStre utile de cadrer et de séquen-cer les prestations. Quitte, dans certains cas, A  multiplier les offres de serce. Dans l'exemple précédent, il peut AStre opportun, par exemple, que la mASme entreprise propose deux types de prestations : du conseil d'une part, de la gestion de sinistres d'autre part.
En revanche, plus le serce est standardisé, plus la ification est aisée : des gains de temps deennent possibles car, passé le temps d'apprentissage, certaines prestations sont transférables moyennant seulement quelques modifications (dans le domaine de la formation notamment). Par ailleurs, le recours A  des systèmes experts deent également possible : des logiciels permettent de répondre A  des demandes relativement standardisées.
Le choix d'un système de servuetion est facilité si on ifie les étapes de la production du serce.

La ification des étapes du processus de servuction

Planifier le processus de servuetion c'est construire un - guide - pour permettre A  chacun des collaborateurs de l'entreprise de situer et d'organiser son action en fonction des autres collaborateurs. El ce, sans jamais perdre de vue l'objectif global de l'entreprise.
Cette ification devra avoir été - pensée - en amont de la création d'entreprise. Une fois l'entreprise créée, il sera toujours temps de ré-ajuster certains points. Mais penser A  toute l'organisation - après-coup - risque d'AStre très lourd pour la jeune entreprise. Cela peut s'avérer dangereux en termes d'image : elle ne donnera pas A  ses clients un sentiment de continuité.


Planification des étapes du système de servuction

Cela reent donc A  :


- identifier les différentes opérations A  effectuer;

- organiser ces opérations en séquences logiques;
- analyser les alternatives qui peuvent se présenter tout au long du processus;
- ensager des réponses possibles pour chacune des alternatives;
- repérer les séquences où il y a des échanges entre les deux parties;
- repérer les étapes A  réaliser en l'absence du client.


Cette ification permet :

- de définir les taches A  accomplir par chacun et de répartir les fonctions dans le front office et le back office;
- de se repérer dans le temps : définir la durée des séquences de fabrication du serce;
- de gérer l'entreprise en tenant compte de sa capacité de production puisque, dans ce processus, les goulots d'étranglement sont également repérés.

Exemple
Prenons l'exemple d'une société de serces A  la personne, spécialisée dans l'assistance aux personnes agées. Pouvoir répondre A  la demande suppose la mise en œuvre des taches suivantes dans le système de servuetion :
- l'accueil téléphonique;


- la rencontre avec le client;

- le recrutement du nouveau salarié pressenti pour cette mission;
- la mise en relation des personnes (personnel en contact et personne agée cliente) ;
- le sui des relations.


Dans le mASme temps, l'entreprise doit cependant :

- continuer A  prospecter de nouveaux salariés potentiels (fonction gestion des ressources humaines) ;
- continuer A  assurer le sui des personnes qui sont déjA  en poste (fonction production) ;
- poursuivre sa prospection commerciale, pour se faire connaitre et susciter de nouvelles demandes de la part de nouveaux clients (fonction commerciale) ;


-fidéliser les anciens clients (fonction marketing) ;

- développer des contacts avec la concurrence (fonction relations publiques) ;
- administrer et gérer l'entreprise (fonctions administrative et financière).
Pour pouvoir réaliser toutes ces fonctions, le prestataire devra :


» définir les compétences requises;

» évaluer le temps nécessaire A  leur mise en œuvre.
Pour le fonctionnement optimal de son entreprise, aucune de ces fonctions ne doit AStre sacrifiée. Et surtout pas au profit de la fonction production. Car c'est, en quelque sorte, de son - fonds de commerce - dont il s'agit La fabrication du serce en dépend.


Anticiper sur les capacités de production de l'entreprise


Anticiper le volume de son actité est moins facile pour une entreprise de serces que pour tout autre. Une étude de marché est certes absolument indispensable : pour connaitre l'importance du marché potentiel, compte tenu des remarques et réactions sur le serce et sa pertinence. Cependant, il est difficile d'anticiper les commandes avant mASme d'avoir réellement démarré : l'on ne peut donner une appréciation sur le serce sans l'avoir consommé. Dans cette logique, seule une appréciation positive renforcera le volume de commandes. Sans appréciation positive, et donc sans démarrage de l'actité, il deent difficile de faire de la prospective.


Se donner les moyens d'ajuster l'offre A  la demande

Il est également malaisé pour une entreprise de connaitre ses vériles capacités de production tant qu'elle n'a pas été confrontée A  la fabrication proprement dite : du fait de la participation du client au processus de production, la maitrise de l'entreprise est moindre sur le déroulement des opérations. Il ne s'agit pas de la fabrication d'un produit

Exemple
Une société met A  la disposition de ses clients une forme de bureau rtuel en leur proposant, sur un mASme lieu, l'accès aux outils de communication modernes (bureautique bien sûr, mais également fax et accès A  internet). Plus que des cybercafés, il s'agit de vériles lieux de travail pour tous ceux qui ne disposent pas, A  leur domicile, d'un équipement adapté A  leurs besoins et pour ceux qui, entre deux rendez-vous, peuvent régler certaines affaires. L'entreprise a fait une étude, avant de lancer le projet, pour évaluer les besoins potentiels dans ce domaine. La question qui se pose est de savoir comment elle va pouvoir gérer les flux en cas d'affluence.
Plusieurs solutions s'offrent A  elle : en théorie, elle peut agir sur l'offre ou sur la demande :
» agir sur la demande implique d'adopter un fonctionnement qui facilite la régulation des flux. Il s'agira par exemple de pratiquer des politiques de prix différenciées en fonction des heures de la journée, de mettre en place des systèmes de réservation, ou encore d'organiser l'attente des clients;
» agir sur l'offre suppose d'agrandir les locaux et d'engager du personnel supplémentaire sachant que ses horaires d'ouverture s'étendent déjA  de 10 heures du matin A  minuit.
Que l'entreprise démarre son actité et que sa surface financière ne soit pas suffisante, elle optera, si la question se pose (car pour l'instant, elle ne fait qu'anticiper), pour une action sur la demande :
» elle appliquera des tarifs différents en périodes creuses et en périodes de forte affluence. Il s'agira notamment d'inciter les particuliers A  venir en soirée ou pendant le week-end. C'est-A -dire pendant les périodes où les utilisateurs professionnels (ceux qui veulent effectuer une opération entre deux rendez-vous) sont les moins nombreux;
» elle limitera la durée d'utilisation des équipements pendant les périodes de forte affluence. La réussite de cette mesure sera conditionnée par une bonne communication pour inciter les utilisateurs A  se réguler eux-mASmes : les rappeler A  l'ordre et leur demander d'interrompre un travail en cours pourrait provoquer un mécontentement des clients
Mais quelle va AStre la part d'implication des clients dans le processus et. finalement, leur poids dans la mise en œuvre de la régulation des flux? :
» peut-AStre que, finalement, les personnes qui se rendent sur ce site v ennent, certes fréquemment, mais toujours ponctuellement;
» peut-AStre que les deux catégories de population ciblées (particuliers et professionnels) vont spontanément se répartir les plages horaires
En fait, ce n'est qu'après avoir réellement démarré que l'entreprise sera en mesure de répondre A  certaines questions concernant le comportement des clients. Par sécurité, néanmoins, elle aura eu intérASt A  anticiper les problèmes et A  ensager des solutions pour y faire face. Il s'agira ensuite d'ajuster l'offre A  la demande.
En effet, si tout système de production fait l'objet d'une ification, le système de servuetion doit obéir aux mASmes règles. MASme si la participation du client peut induire une variable qui peut se révéler, dans certains cas, difficile A  contrôler (refus ou difficulté d'implication, diversité de comportements sur un mASme site).

Gestion du temps et capacité de dire - non -
Pour toute entreprise de serces au démarrage, concilier gestion du temps et gestion de l'incertitude par rapport aux commandes est une opération délicate. L'évaluation du temps pour un client et pour le prestataire n'est pas identique. Pour le premier, elle est fonction du caractère urgent de son besoin. Pour le second, elle est fonction de sa capacité de production. Or les intentions, mASme urgentes, n'ont en aucun cas valeur d'engagement. Le prestataire doit AStre très gilant.

Exemple
Plusieurs clients potentiels contactent une entreprise spécialisée dans le domaine des études statistiques car ils vont avoir besoin de ses serces en urgence. L'entreprise pense qu'il s'agit de promesses fondées car : - elle est pratiquement seule sur son créneau;
- le dirigeant de l'entreprise jouit d'une bonne image auprès de ces clients potentiels;
- les besoins existent réellement.
Le problème, cependant, est que - l'urgence - tarde A  se concrétiser. Et le prestataire craint de devoir ensuite gérer trop de commandes en mASme temps (si toutes deennent urgentes au mASme moment). Un des clients finit par concrétiser son intention et passe commande. Le prestataire se saisit de cette opportunité pour accélérer le processus: il téléphone A  chacun de ses clients potentiels, leur donnant son emploi du temps et en précisant que, passé tel délai, la commande ne pourra peut-AStre pas AStre satisfaite.
Le prestataire a choisi de mettre en avant l'argument - qualité - clans sa relation avec les clients. Il signifie qu'il n'est pas - demandeur - mais prestataire de serce et qu'une prestation de qualité nécessite un engagement des deux parties.

Pour prendre les devants, il faut une bonne connaissance de son enronnement concurrentiel et surtout du fonctionnement et des attentes de ses clients.

Imposer des limites A  la participation du client
Reprenons également le cas de l'entreprise de serces A  la personne. La part que prendra le client dans le processus sera importante.

Exemple
Imaginons que la personne présentée A  la personne agée ne - conenne - pas. Des incompatibilités de caractère peuvent se produire, elles n'ont rien d'exceptionnel. Une nouvelle recherche dans le fichier devra donc AStre effectuée. Il sera utile, A  ce stade, de connaitre la raison de cette discorde pour éter une deuxième - erreur - de recrutement. Une deuxième personne pourra AStre présentée. Or il se peut que celle-ci ne satisfasse toujours pas A  la demande. Auquel cas, une troisième personne pourra AStre présentée mais, avec une mise en garde : il s'agit de la dernière personne qui sera mise en contact. Certaines personnes agées dépendantes sont en effet impossibles A  satisfaire et elles peuvent se révéler fort désagréables avec les personnes A  leur chevet.
Si l'entreprise accepte de se remettre en question et de personnaliser son offre, elle doit poser des limites. Celles-ci sont constituées par l'engagement du client dans la relation. Cette clause aura dû etre prévoie en amont afin qu'il n'y ait pas de surprise entre le client et le prestataire. Ce qui suppose, dans l'exposé de la mission, d'avoir prévu tous les cas de ligure et d'expliquer les droits et les devoirs des deux parties avant toute forme d'engagement.


Le recours au réseau

Au démarrage de l'actité, l'entreprise de serces n'a pas toujours la surface financière pouvant lui permettre d'anticiper toutes les commandes. Embaucher du personnel, s'équiper de matériel en nombre ou encore louer de très grands bureaux peut se révéler hasardeux avant les commandes. Comment faire face A  la demande?

Exemple
Reprenons l'exemple de la société de serces auprès des personnes agées dépendantes. Pour pouvoir répondre favorablement A  la demande, l'entreprise aura dû, au préalable, constituer un fichier de toutes les personnes susceptibles de prendre en charge ce type de mission. Il a également fallu élir une fiche pour chacune d'elle, s'entretenir avec elle, connaitre ses compétences, son profil, ses disponibilités Bref, procéder A  un vérile entretien de recrutement sans toutefois proposer de poste A  la clé, du moins dans l'immédiat. Supposons que l'entreprise ne puisse pas répondre A  la demande qui lui est faite. Plusieurs solutions s'offrent A  elle :
- première solution : l'entreprise refuse la mission;
- deuxième solution : l'entreprise - A - oriente la demande sur une autre entreprise - B -, certes concurrente, mais partenaire dans le cas présent;
- troisième solution : l'entreprise - A - demande A  l'entreprise - B - qu'une personne soit ponctuellement détachée auprès d'elle.
Les deux dernières solutions impliquent qu'en amont, l'entreprise - A - ait tissé de bonnes relations avec la concurrence sur ce secteur.
Faire appel - au réseau - est dans bien des cas préférable au fait de dire non (une entreprise au démarrage dit rarement deux fois non A  un client : la deuxième fois, le client s'adressera directement A  la concurrence). En effet, le client a un problème A  résoudre. Lui dire non ne l'aide en rien dans sa recherche de solution. Lui répondre favorablement, peut certes détourner définitivement le client vers l'entreprise - B -, mais peut également le faire revenir vers l'entreprise - A - s'il se souent de l'aide désintéressée apportée alors.

Le prestataire de serces doit améliorer la productité de l'entreprise tout en améliorant la satisfaction du client. Dans certains cas, cependant, limitée par sa capacité de production, il doit faire appel au réseau pour ne pas fournir le serce dans n'importe quelles conditions. Les choix de l'entreprise vont se révéler stratégiques : ils vont conditionner le jugement porté par le client sur la qualité de ce serce.






Privacy - Conditions d'utilisation

Copyright © 2011- 2020 : IPeut.com - Tous droits réservés.
Toute reproduction partielle ou complète des documents publiés sur ce site est interdite. Contacter

Au sujet des economie générale

Les services, de quoi s agit-il?
Qualifier et optimiser l offre de services
Organiser la production du service
Moyens et financements pour monter une activité de services
Bien cerner et gérer l aspect humain
Communiquer de façon pertinente
Les regles de l art et l art de se développer
Courants et théories
Marché, économie et société
Nature et destin du capitalisme
Croissance et développement
Emploi
Les mondes de la finance
Commerce international et globalisation
L erreur est rationnelle
Il n est de richesse que d hommes
La croissance n est pas le développement
La loi des rendements croissants
La loi de l avantage politique comparé
Laisser faire ou laisser passer : il faut choisir
La loi du gateau : plus on le partage, plus il y en a
Le salaire n est pas l ennemi de l emploi
Un bon déficit vaut mieux qu un mauvais excédent
Il suffirait d y croire
RÉactions contre la pensÉe classique anglaise
La gÉnÉralisation de la thÉorie gÉnÉrale
L apport des disciplines voisines
La coexistence des idÉologies
Comment distinguer un capital-investisseur d un autre
Le capital-investissement, pour quels entrepreneurs ?
Les due diligence et les personnes qui les conduisent
D où proviennent les fonds des capital-investisseurs ?
L organisation d une équipe de capital-investissement
Les instruments d une prise de participation