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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les trois tendances affectant les économies développées



En fait, trois grandes tendances convergentes sont A  l'œuvre - et ce a minima depuis le milieu de ce siècle - pour modifier de faA§on radicale la nature de la pratique économique, c'est-A -dire le lieu où se produit la leur.



1ère tendance : le mouvement de renouvellement des produits
La première tendance qui explique ce processus est le déplacement radical des formes de la concurrence entre entreprises industrielles.
Traditionnellement, la concurrence entre entreprises porte sur les prix des marchandises ou, pour AStre plus précis, sur le processus technique de production. Les biens étant assez facilement ables physiquement, l'action du consommateur joue de ce fait A  la baisse des prix. Partant de lA , les entreprises qui résistent au processus concurrentiel le font parce qu'elles maitrisent le système technique et humain de production de masse. Ainsi en est-il des grandes entreprises automobiles, qui ont servi pendant longtemps de modèle de référence aux divers courants managériaux : c'est bien souvent leur capacité A  déployer une production de masse - par le trail A  la chaine - dans un secteur encore semi-artisanal au tournant de la grande guerre, qui a décidé de l'émergence des groupes que l'on connait aujourd'hui (cf. les études, célèbres en France, sur le fordisme).
Ce modèle -ancestral- de la concurrence sur les prix s'est cependant renversé, notamment avec la crise économique des années 70.


L'atténuation de la forme concurrentielle classique

Les entreprises se sont d'abord intéressées A  la qualité de leur production - démarche dont le pendant managérial est présenté au chapitre 5 - qu'elles ont systématisée durant la décennie 80.
Une telle approche est assez simple A  comprendre. Elle consiste A  renforcer de faA§on continue la qualité des produits mis sur le marché, afin de contrer la tendance A  la baisse des prix inhérente A  la concurrence. C'est ainsi que l'industrie automobile européenne a mieux résisté que l'industrie automobile américaine A  l'arrivée des constructeurs japonais, grace A  la fiabilité de ses modèles. Mais elle n'a pas été sans conséquences pour la réflexion stratégique, en particulier parce qu'elle a (ré)introduit les approches en termes de leur ou, ce qui suit logiquement, en terme de chaines de leur dans la réflexion. Dans ce cas, le terme -leur- renvoyait A  la -leur d'usage- des produits vendus, puis, comme on le verra, A  la qualité du management qui est la cause de cette leur.


Qu'est-ce que la leur ?

La leur est la notion de base de toute la réflexion économique et managériale. Mais c 'est aussi la plus difficile car le mot -leur- ne désigne aucune réalité obserble. Le terme -leur- n 'a de sens que dans un raisonnement économique où il désigne un phénomène récurrent qui explique tel ou tel phénomène obserble ( -récurrent- renvoyant ici A  l'horizon de temps et au raisonnement considéré). Littéralement, la leur est donc la cause d'un phénomène économique. C'est ainsi que les économistes ont distingué la leur d'échange, qui renvoie au phénomène d'oscillation des prix de marché, autour justement de la -leur de marché- (le prix) et la leur d'usage qui renvoie A  l'appréciation subjective d'un consommateur. Tombé en désuétude au XXeme siècle parce que jugé non'scientifique (Pareto), le terme de leur a réapparu dans l'univers du management avec la -chaine de la leur-. Son emploi se généralise aujourd'hui dans l'univers financier au travers des thèmes de l'Economie Value Added (EVA.) et du pilotage par la leur (cf. sur ce point l'annexe du chapitre 3). Cette redécouverte de la leur est le signe d'un approfondissement de la réflexion. Mais elle apparait en mASme temps qu'une sorte d'éclatement polysémique de la notion de leur qui trouble souvent les obserteurs.
Nous n 'emploierons donc le terme -leur- que dans le sens de Porter dans notre première partie, et renvoyons A  la troisième pour un emploi plus élaboré.


Qu'est-ce que la chaine de la leur de Porter ?

Porter, spécialiste de stratégie d'entreprise, propose un cadre d'analyse centré sur l'enchainement des activités nécessaires A  la réalisation et A  la commercialisation d'un produit (quand l'entreprise la maitrise). Ces activités, qui renvoient A  une analyse en forme de macro-processus, sont pour Porter des lieux où la firme est productrice de leur (le terme se rapprochant de l'idée de leur ajoutée par l'activité en question).
La méthode de Porter consiste alors A  s'interroger sur l'antage atif de la firme sur chacun de ces maillons, la production de leur étant d'autant plus forte que l'entreprise produit dans des conditions plus favorables.
Une illustration célèbre de l'approche de Porter est celle de la firme IKEA dont l'analyse a montré qu'elle ne produisait quasiment pas de leur dans les opérations de montage de ses meubles et décida de -déléguer- en quelque sorte cette fonction au client. Pour reprendre les termes de Porter, ce module tend alors A  montrer que la production de leur se déplace, au sein des entreprises, des activités de production physiques vers des activités intellectuelles.
De ce fait, et pour les mASmes raisons de fond, la réflexion stratégique a pu rapidement évoluer vers un nouveau modèle concurrentiel, lié cette fois au renouvellement des produits. L'idée qui préside A  ce modèle est double :
- d'une part, on fait le constat du caractère déplus en plus dur de la concurrence lorsqu'elle s'exerce sur les prix (bien souvent la concurrence n'est tenable que pour des localisations A  très bas niveau de salaire). Désormais, toute entreprise leader sur son marché d'abord chercher A  s'abstraire de cette forme de concurrence1.
- par contre, on constate que des bénéfices importants peuvent AStre réalisés lors du lancement d'un produit, alors que l'entreprise occupe de facto, et pour une période assez courte, une position -monopoliste- sur son marché. Le marché devenant de moins en moins intéressant lorsque les concurrents arrivent sur ce terrain, l'enjeu est alors de développer une dynamique de renouvellement de produits suffisante pour générer des bénéfices substantiels A  chaque étape. En termes économiques, on mise ainsi sur une lorisation de la rente, plutôt que sur celle du produit.
Ainsi en est-il de l'industrie automobile, cette dernière décennie avec, par exemple, le renouvellement accéléré des gammes ou l'augmentation régulière des innotions d'accessoires (air-bag, introduction de l'électronique dans la conduite, introduction de procédés plus écologiques, etc.). On peut d'ailleurs soupA§onner les autorités publiques - notamment européennes - d'augmenter régulièrement les niveaux de normes pour favoriser une industrie européenne déjA  performante sur ces points. Mais on peut aussi citer l'industrie pharmaceutique où un nouveau médicament génère l'essentiel de ses bénéfices sur les six premiers mois de sa commercialisation.
Ce modèle auquel IBM a attaché son nom s'est d'abord développé dans l'industrie des hautes technologies. Vernon, A  qui l'on en doit la première formalisation en termes d'analyse industrielle - cf. notre encadré - voyait dans ce phénomène la clé du maintien de l'industrie dans les Etats-Unis des années 70/80. Mais ce modèle s'est progressivement diffusé dans toutes les industries traditionnelles lorsque la pression concurrentielle, notamment des pays du Sud, s'est révélée trop forte.


Qu'est-ce que le paradoxe de Vernon ?

Le -paradoxe de Vernon- désigne l'analyse que Vernon a faite, dans les années 70, A  propos du déficit du commerce extérieur nord-américain, lorsqu 'il a remarqué que - contrairement A  ce que la théorie économique prévoyait - le commerce extérieur américain était bénéficiaire sur certains secteurs de forte main-d'œuvre comme les industries aéronautiques ou de logiciels (mais était déficitaire sur des postes capitalistiques comme l'automobile).
Vernon a pointé alors l'existence d'un cycle dans la vie des produits, dans lequel les premières phases marquaient la domination de la production issue des pays développés (USA notamment). Les phases ultérieures voyaient la production se délocaliser en Europe, puis dans les pays moins développés.
C'est la première fois que le rôle de l'innotion - traditionnel dans l'analyse micro-économique - se voyait reconnaitre un statut dans l'analyse macro-économique.
De facto, ce modèle peut AStre aujourd'hui considéré comme une norme dans nombre de secteurs des nouvelles technologies dans la mesure où le coût de renouvellement des produits devient faible, sinon négligeable : les logiciels sont A  coût de renouvellement hors licence quasi-nuls et la stratégie de lorisation change de ce fait radicalement.


Le déplacement du lieu de création de leur

Pour l'ensemble des entreprises, ce phénomène a cette conséquence décisive de déplacer le centre de gravité de la production de leur, pour reprendre les termes de Porter, du lieu de production vers le lieu de la conception des systèmes de production. Les entreprises ont ainsi été conduites A  consacrer de plus en plus de ressources aux fonctions de conception, mASme si, parallèlement, elles ont fait porter une grande partie de leurs efforts managériaux pour contenir les coûts de cette conception (Renault a par exemple divisé par deux le temps de mise sur le marché de ses produits).
De plus, ce processus de conception apparait chaque jour plus large, englobant désormais l'ensemble des fonctions gérant la relation avec le client et notamment l'interprétation - cruciale - des tendances émergeantes des consommateurs. De facto, se sont développées en mASme temps qu'elles se rationalisaient les fonctions de :
» recherche / développement, ce qui était la logique initiale d'IBM. Cette fonction sera la première A  AStre touchée par les enjeux de management de projet comme on le verra dans les chapitres 4 et 5.
» les processus de commercialisation, marketing et communication, ce qui se repère par la croissance régulière des budgets de communication.
» et désormais la relation client proprement dite, car c'est bien souvent A  ce niveau que se joue la compréhension des nouvelles tendances. Cela se repère dans l'importance croissante des pratiques dites d'écoute client.
L'ensemble de ces phénomènes dessine alors un panorama nouveau de la firme que l'on reprendra dans le paragraphe suint.

2ème tendance : la pénétration de la logique économique dans l'univers tertiaire
Le terme -tertiaire-, dû A  Fourastié, désigne les activités qui ne relèvent ni de l'industrie ni de l'agriculture, c'est-A -dire de ce qui forme l'essentiel des productions de marchandises. Ce terme est apparu pour désigner le fait que toute une série d'activités, relent soit de la relation sociale soit des services A  la personne, était de plus en plus présente dans la logique économique.
En suint cette catégorisation, on peut se rendre compte que le dernier demi-siècle a connu une très forte pénétration de la logique économique dans cet univers, au point que celui-ci est aujourd'hui largement majoritaire en terme de population active occupée.
Le phénomène - spectaculaire - s'est cependant réalisé selon des modes assez complexes.

La gestion de la complexité sociale
Il s'est d'abord traduit par un développement massif de secteurs comme les banques, les assurances, les médias et de faA§on plus générale des activités centrées sur la relation sociale (entre personnes). C'est l'époque où l'on parle avec S. Mallet d'une nouvelle classe ouvrière ou sur un autre des OS du tertiaire. Mais c'est aussi l'époque où se développent les administrations dont le poids dans la population active n'est aujourd'hui pas A  négliger. Le leau ci-après donne un aperA§u de cette évolution entre deux dates significatives que sont le début des années 50 et le début des années 80 :
Tableau 2.1 - Répartition des actifs entre 1954 et 1996 Source Insee : recensement et rapport sur les Comptes de la Nation


954 1968 1982 1990 1996

Agriculture 27% 15% 8% 6% 4,5 %


Industrie /BTP 35% 39% 34% 30% 26%

Tertiaire 38% 46% 58% 64% 69,5 %


Total en milliers 18848 19962 21466 22270 22413


On remarquera que ces activités, au sens propre, ne correspondent pas tout A  fait A  ce que les économistes entendent par -besoin-. J'ai besoin de produits alimentaires, y compris de luxe, cela relève de ma psychologie. J'ai besoin de me déplacer. Par contre, je n'ai pas forcément besoin d'AStre assuré - mASme si c'est recommandé -comme je n'ai pas directement besoin d'AStre bancarisé. Ce besoin ne vient que du mouvement de socialisation de l'activité qui me contraint de jure - pour l'assurance - ou de facto - pour la banque - A  adopter cette forme spécifique de mise en relation d'acteurs d'une société.

On emploiera alors le terme -gestion de la complexité sociale- pour qualifier ces activités
Ce mouvement de tertiairisation s'est approfondi ces dernières années mais s'est accomné d'une forte évolution dans la forme prise par ces activités avec la pritisation de secteurs importants et le mouvement de dérégulation de plusieurs autres. Ainsi en est-il de la formation par exemple, mais aussi de nombre d'a'ctivités administratives qui adoptent progressivement les normes' entrepre-neuriales de gestion. Rétrospectivement, tout s'est passé comme si le développement d'activités sous la forme de monopoles d'Etat ait joué le rôle d'un stade intermédiaire pour leur permettre de se réguler selon des modalités économiques plus claires.
C'est pourquoi le secteur des télécommunications nous semble tout A  fait symbolique de cette évolution : embryonnaire il y un demi-siècle, lié comme le rappelle Stourdzé A  un monopole politique de l'Etat, parce que relent des communications entre citoyens, ce secteur s'est développé de faA§on considérable ces trente dernières années. Ce développement s'est accomné d'une polarisation croissante des opérateurs sur la fonction sociale de relation et d'information plutôt que sur les moyens techniques l'autorisant.
Dans un certain sens, les réformes d'organisation qui scandent la vie des grands opérateurs symbolisent ce déplacement massif de l'activité économique vers la gestion de la relation sociale (cf. l'encadré ci-après).

Sur l'histoire récente de la vie de France Télécom
Les télécommunications ont été structurées par l'Etat franA§ais depuis le télégraphe de Chappe, essentiellement pour des raisons militaires. Elles ont donc été régies par une administration - les PTT au XXéme siècle -jusqu'au moment où le retard dans leur développement a pénalisé l'économie franA§aise.
L'Etat a alors réagi par le développement de s téléphones (de la fin des années 60 au milieu des années 80), politiques d'investissement audacieuses, visant A  l'équipement du réseau franA§ais. Cette politique s'est rapidement doublée d'une politique industrielle innonte qui a conduit A  l'autonomie de gestion des télécoms - la DGT ' dans le cadre de l'administration des PTT la DGT se pense déjA  comme entreprise publique. Elle pratique des prix élevés pour financer la construction du réseau.
Il est A  remarquer que cette autonomie se double d'un abandon relatif des préoccupations relatives A  l'usage du téléphone au profit de préoccupations soitproductivistes, soit carrément industrielles (le réseau étant la vitrine de l'industrie franA§aise). Ainsi le Minitel a-t-il été d'abord pensé comme terminal et donc marché de masse pour les industriels franA§ais.
L'épuisement de cette politique se manifeste avec l'imminence de la déréglementation, que la France recule A  1998, mais que l'appareil dirigeant du futur France Télécom accepte très vite (1988). Commence alors une transformation rapide de l'entreprise qui passe par les phases suintes :
- de 1988 A  1994, adoption d'un modèle industriel pour l'entreprise - qui devient France Télécom - avec un premier développement de services commerciaux (centrés sur la vente de produits). - de 1994 A  1996, réorganisation massive de l'entreprise. La priorité est donnée aux unités commerciales.
- de 1996 A  2000, France Télécom oriente sa politique commerciale vers les usages en anticipant la baisse des tarifs. Elle se reconnait entreprise de service. En 1998, elle décide d'anticiper le développement d'Internet et d'y adapter la politique de l'entreprise. Au terme de près de 30 années de changement, on peut constater que l'approche -service- et le souci de l'usage se sont développés sous la pression des faits, malgré la volonté clairement -colbertiste- des principaux dirigeants -historiques- de l'entreprise.

Le développement des services A  la personne
La deuxième dimension est le développement des services A  la personne, souvent combinés avec les processus que l'on vient de décrire. On entend par lA  l'ensemble des transactions monétaires impliquant deux individus, une société et des individus le plus souvent, qui ne se médiatisent pas par une marchandise : la médecine, les services de restauration, des nouveaux services comme l'aide aux personnes dépendantes, le jardinage A  domicile, etc.
LA  encore, le développement est spectaculaire comme indiqué dans le leau ci-après. Dans un certain sens, il s'agit d'un rattrae par rapport A  ce que le XIXème siècle ait connu, comme l'indique notre remarque sur le personnel de maison.
Il faut toutefois souligner que ces prestations ne s'opèrent pas, la plupart du temps, de faA§on directe mais impliquent bien souvent l'intervention d'organismes de médiation, voire d'institutions sociales :
- c'est évident pour le secteur santé, puisque les assurances sociales jouent A  la fois le rôle de régulateur et de puissance organisatrice du marché (je ne ferai appel A  cette prestation médicale qui si je suis sûr d'AStre remboursé) ;
» c'est aussi le cas pour la plupart des nouveaux services. On peut prendre ici l'exemple du chèque emploi-service où non seulement la société émettrice joue le rôle de mise en relation des offreurs et des demandeurs, mais où l'Etat intervient grace au jeu de la fiscalité.
C'est en cela que ce secteur des services se rapproche du premier secteur que nous avons décrit. En dernière analyse, ces secteurs ont en commun leur dépendance avec l'organisation sociale qu'ils contribuent A  modifier.

Une création de leur essentiellement immatérielle
Naturellement, cette situation pèse sur la nature de l'activité économique. Parler d'une activité d'organisation sociale, c'est en effet parler d'une activité rationnelle dans une société occidentale, où la violence est marginale et centralisée au niveau de l'Etat. C'est donc parler essentiellement de transfert d'informations - cas de la banque - de dialogue, comme dans l'assurance, voire de la production directe de connaissances, comme dans le cas de certaines activités de formation (cf. encadré ci-après).

La différence entre relation marchande et relation de service.
Historiquement, toute notre vision de l'économie s'est appuyée sur la notion d'échange au sens où le marché serait une simple généralisation d'échanges entre individus.
Dans un échange marchand les protagonistes sont supposés libres et égaux et se rencontrent -en possession- de leurs biens A  échanger : ils s'ajustent alors librement selon les quantités relatives et, au-delA , les . prix de marché. L'idée dominante est donc celle de la séparation qui renvoie A  la propriété. Toute autre est le déroulement de la relation de service. Dans cette relation, il n'y a pas de séparation entre protagonistes, pour cette raison que le processus de réalisation du service a besoin de l'intervention du prescripteur : si je vous coupe les cheveux j'ai besoin que vous me guidiez sur la marche A  suivre. Il peut mASme arriver que le bénéficiaire du service -traille- plus que celui qui le prestataire comme c'est le cas dans certaines formations. Cette intervention se fera par le dialogue, l'information, et dans les cas élaborés la formation d'une représentation commune de laprestation. On parle, par exemple, de co-production du service, mais nous préférons le terme de co-définition (ou de co-prescription). Il s'en déduit que les conditions économiques de cette prestation sont beaucoup plus complexes que l'échange marchand, -sur lequel- fonctionne la représentation dominante : d'une part parce que les ajustements se font mal sur la quantité (A  quoi sert d'obtenir deux fois le mASme renseignement ?), ensuite que la notion de propriété est plus délicate A  situer.
En termes d'organisation cela induit une forme nouvelle d'organisation des prestataires que l'on détaille ci-après.

Cela signifie surtout que la chaine de leur se déplace vers des activités intellectuelles, au point mASme d'y trouver son centre de gravité.

3ème tendance : la logique générale de l'informatisation
La troisième tendance qui explique le développement dans l'économie de l'immatériel est le développement de l'industrie de l'informatique. Nous devrions ajouter -seulement- A  l'expression de troisième tendance, car on attribue souvent A  l'informatique le rôle déterminant dans l'émergence de la nouvelle économie.
D'après nombre d'auteurs, en effet, le développement technologique est en lui-mASme la vérile cause des nouvelles formes d'activité. C'est ce que suggère un auteur comme Etighoffer pour qui les nouvelles formes marchandes qu'il regroupe sous le vocable-d'-e-business- sont clairement une conséquence de l'apparition d'Internet : -En modifiant fondamentalement la nature mASme de l'économie, du commerce et du marketing, le Web permet () A  tout individu de devenir un producteur de services en ligne-2.
Sur un autre , un auteur plus réflexif comme Voile voit dans -l'automatisation, c'est-A -dire la convergence d'un système technique A  dominante informatique du système de production qui en résulte et de sa -modalité économique-, la production A  coût fixe la caractéristique fondamentale des économies développées actuelles-3.


Un phénomène induit par la logique économique

Sans AStre vérilement faux, ces jugements sont contesles sur un point précis : ils confondent la cause et ses moyens. Ils ne soulignent pas assez que le mouvement d'informatisation de ces trois dernières décennies s'est enraciné dans les principes économiques que l'on a énoncés ci-dessus, mais qu'il ne les a pas créés. Pour le dire autrement et passée une première phase d'impulsion où elle a été très liée A  la recherche militaire, c'est ant tout le jeu concurrentiel et sa contrepartie, l'investissement de rationalisation du trail qui expliquent que l'informatique ait pénétré si rapidement l'ensemble des secteurs économiques.
L'informatique s'est alors développée comme industrie technologique par excellence, au sens où son moteur a beaucoup plus été le développement d'applications immédiates - c'est-A -dire des applications poussées par le marché - que la recherche scientifique proprement dite. On doit d'ailleurs remarquer, car ceci est une autre manière de dire cela, que le pouvoir technique des informaticiens, techniciens et managers, est limité dans les entreprises : si l'usage de l'informatique se développe, on n'a pas assisté - comme cela a été le cas avec les directions techniques des entreprises industrielles -A  un basculement du pouvoir interne aux mains de ces acteurs. Au contraire mASme, la tendance dominante, y compris dans les grandes banques, est A  la prise de pouvoir des directions métiers - représentant l'usage - sur les directeurs techniques. Ce phénomène se renforcera probablement avec Internet (cf. A  ce propos notre encadré du chapitre 1 sur les rapports entre maitrise d'œuvre et maitrise d'ouvrage).
Sous cette réserve, il faut bien sûr suivre ces obserteurs sur la description empirique de l'importance du mouvement d'informatisation. En trente ans, c'est l'ensemble des activités de service qui a été modifié par l'usage de l'ordinateur et l'immense majorité des automatismes industriels. L'informatique pénètre désormais la plupart des objets de consommation et l'ordinateur sera d'usage quotidien avec Internet. Ce phénomène étant très souvent décrit par ailleurs, nous ne nous y appesantirons pas. On pourra se reporter aux meilleurs traux sur le sujet, pour en avoir une image exhaustive, comme
- l'ouvrage de MM Champeaux et Bret, qui décrit de faA§on assez exhaustive, les modalités techniques d'insertion des Nouvelles Technologies dans l'entreprise4.
- ou -les entretiens de PART- qui synthétisent assez bien les enjeux techniques des réseaux de télécommunications et de leur convergence avec l'informatique (cf. bibliographie).

L'informatisation et la mutation du trail
Il est par contre essentiel de comprendre comment l'informatique a déplacé l'activité économique et le trail humain. Pour le résumer d'un trait, on dira que l'informatique a eu cette conséquence - et l'aura encore sous l'effet des NTIC - d'accélérer les mutations que nous venons de désigner. Trois évolutions sont A  noter :
1. Au niveau industriel, tout d'abord, il est clair que l'informatique a d'abord prolongé le système d'automatisation des processus industriels qu'elle a poussé au maximum de ses possibilités dans maintes industries : l'exemple A  citer est celui des robots industriels dans l'industrie automobile.
De ce point de vue, elle participe du mouvement de rationalisation des systèmes de production dont on a vu ci-dessus combien il était poussé par la logique concurrentielle et quelles limites il rencontrait aujourd'hui.
2. L'informatique a cependant cette spécificité de pouvoir relier le système technique de l'usine par des outils d'échange d'informations entièrement intégrés aux process industriels (informations sur la qualité de la production, sur les flux, sur les incidents, etc.). Ce faisant, elle a permis d'accentuer le déplacement du trail de production vers une approche gestionnaire (au sens de gestion du process industriel), voire mASme d'intellectualiser ce trail puisque cette gestion du process se réalise désormais entièrement au travers de données. L'encadré ci-après donne une image spectaculaire de cette mutation.

Le remping des salles de contrôle : un exemple d'informatisation
Un exemple frappant est donné par le remping des salles de contrôle d'industrie de process. Dans la première gue d'automatisation de ces process, la salle de contrôle permettait de gérer un process A  distance. Mais, construite au travers d'une logique électromécanique, elle conserit encore un aspect intuitif. Bien souvent les opérateurs connaissaient la réalité dont la salle donnait l'image et pouient aller -vérifier- sur place les dysfonctionnements : le lien entre la représentation et leur action sur le processus physique était continu. L'arrivée de l'informatique rompt ce processus puisque l'acteur suit sur son micro une représentation symbolique du phénomène qu 'il traitera par les représentations informationnelles qu 'il possède. Il n'a plus de lien intuitif avec le processus physique : la visualisation directe étant mASme rendue impossible dans la fabrication des process. Ce mouvement ne s'est d'ailleurs pas réalisé sans problème car les contrôleurs ont eu du mal A  l'accepter. Ainsi, l'ex-société Cogema s'efforA§ait défaire visiter A  vide les salles de traitement nucléaire par les opérateurs, pour qu 'ils en aient une représentation fiable. On attribue mASme A  ce phénomène de rupture dans la continuité des représentations la cause de l'accident de Three Miles Island. Cela a conduit la plupart des sociétés concernées A  élever nolement le niveau de recrutement de leurs opérateurs afin de garantir leurs capacités d'abstraction.
Entretiens personnels avec des consultants de la société Eurisys (1994).
3. Mais l'évolution la plus importante est celle du secteur tertiaire où l'informatique traverse désormais toutes les activités. L'informatisation s'y trouve en quelque sorte sur son territoire naturel dans la mesure où, on l'a vu, cette activité est essentiellement de traitement de l'information.
Dans ce secteur, l'informatique a d'abord consisté dans l'automatisation des processus de trail, en substituant au traitement humain la capacité de calcul et de gestion de l'information propre A  la machine. Ainsi, par exemple, l'ensemble des opérations de compensation bancaire a été automatisé dès la fin des années 60 avec la suppression des enregistrements manuels de chèque, la distribution des billets au début des années 80 et bientôt, l'ensemble des prestations de sécurité sociale, comme la suppression de la rédaction de feuille de maladie.
Ce mouvement est loin d'AStre achevé et constitue encore un des principaux moteurs de l'investissement des grandes entreprises tertiaires. Contrairement A  ce qu'on a pu craindre, il ne conduit pas A  de fortes suppressions d'emplois, c'est-A -dire A  une réduction massive de l'activité. On craignait encore récemment un futur -Longwy- du secteur bancaire en France5. Au contraire, on peut observer un mouvement inverse de requalification- ou de com-plexification des taches comme le suggère l'exemple ci-dessous ou, sur un autre , l'exemple des guichets bancaires présenté au chapitre précédent.
En fait, ce mouvement est paradoxal. Il est mASme contraire aux apparences, car il est inhérent A  la logique mASme du processus informatique de rationalisation du trail. Il explique, en particulier, l'évolution A  venir des outils informatiques - groupware, messagerie, informatique en réseau - dont on peut penser qu'elle s'oriente vers le soutien A  l'activité intellectuelle et non plus la recherche de son automatisation. C'est pourquoi on le détaillera dans une annexe spécifique en fin de chapitre.

Un exemple d'informatisation dans te secteur tertiaire : instantané sur un service de back-offïce d'une entreprise de service (l995)
Comme son nom l'indique, l'administration des ventes (ADV) recouvre toutes les activités de gestion postérieures A  l'acte de vente proprement dit (lequel s'arrASte bien souvent A  la décision de vente). Il s'agit d'un trail souvent lourd, centré sur la constitution et le suivi de dossiers clients et effectué par des équipes ad hoc souvent peu qualifiées. Considérée comme une pure activité administrative cette activité a subi de plein fouet l'informatisation des chaines de gestion des dossiers dans un esprit de recherche pure de productivité Mais progressivement, le trail de ces équipes s'est déplacé dans deux sens :
- l'alimentation des fichiers et le contrôle de données toujours plus nombreuses, tandis que l'essentiel de la chaine de traitement -rentre en machine- ;
- la relation d'information de la clientèle sur ces dossiers du fait des politiques de personnalisation des relations suivies par la plupart des entreprises de service (particulièrement dans l'univers professionnel). De ce fait, la fonction évolue vers une fonction d'assistance ou de secrétariat de vente, l'ADV ayant une vision plus claire que les vendeurs sur les modes d'organisation de l'entreprise et de la globalité de la relation avec les clients. A coup sûr la reconnaissance de l'importance de telles équipes sera une des sources de l'efficacité commerciale de nombre de grandes entreprises.
Obsertions personnelles.





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